管理学-第六章-组织

第六章组织一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。一、若干基本概念1、组织组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标。结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。

只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。组织分类

按性质分按形成方式分

按是否盈利分高效组织的特征内部实现目标一致组织内分工明确信息畅通组织内部的管理做到软硬结合有利于培养组织的核心力案例凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?案例管理幅度与管理层次1、管理幅度含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。影响因素：①主管人员及其下属的素质和能力；②面对问题的种类；③工作任务的协调；④授权；⑤计划的完善程度；⑥组织沟通的状况好不好；⑦组织环境和组织自身的变化速度快慢。2、管理层次

是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。3、管理幅度与管理层次的关系管理幅度×管理层次＝组织规模

说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。

14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人1、扁平式（宽幅度）组织—图示⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点2、竖式（窄幅度）组织—图示⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。竖式结构的特点部门组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织机构图岗位设置：部门经理1名部门副经理1名培训管理员若干名人事管理员1名劳资管理员1名3、岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。岗位结构图直线职权与参谋职权1、直线与参谋管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事等列为参谋部门。2、直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中总经理——分管副总——店长——柜组长——销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵守等级链原则，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则。3、参谋职权。参谋部门对直线部门提供的辅助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参谋职权。参谋职权可分为如下几种：建议权强制协商权共同决定权职能职权

（四）集权与分权1、集权与分权的性质与特征2、影响集权与分权的主要因素3、分权的实施几种常见的组织结构形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）控股型（六）矩阵制厂长车间主任班组长班组长车间主任1.直线型班组长班组长◘含义：

直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。

◘特点：①每个主管人员对其直接下属有直接职权；②每个人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。◘优点：

①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责任明确；③上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。

◘缺点：

①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重；③成员之间和组织之间横向联系差。

◘适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。经理职能科室职能科室车间职能组职能组班组班组班组车间车间2、职能制主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。

经理职能科室职能科室车间职能组职能组班组班组班组车间车间3、直线职能制结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。特点优缺点：优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺点：易出现“政出多门”的现象。我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。公司职能机构事业部事业部事业部职能部门车间M型职能机构职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间4、事业部制（斯隆模型、M型结构）是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。其结构图是M形的，最早是由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。主要特点:优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。优缺点：母公司子公司关联公司集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。5、控股型优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：协调困难。优缺点经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)6、矩阵制矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位.总结:组织设计的重要性按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础三、组织设计应考虑的几个因素经营业务的性质与内容经营规模技术复杂程度人员素质因素地理分布正式组织与非正式组织人员配备5.1人员配备的任务、程序和原则5.2管理人员的选聘5.3管理人员的考评5.4管理人员的培训435.1

人员配备的任务、程序和原则（一）人员配备的任务从组织需要角度去考察使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员角度去考察用才激才育才44（二）人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选备人员制定和实施人员培训计划（三）人员配备的原则45人员的选聘（一）管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要46（二）管理人员的来源外部招聘：优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气；局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。47（三）管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能48（四）管理人员的选聘程序与方法①公开招聘；②粗选；③对初选合格者进行知识和能力的考核；④民意测验；⑤选定管理人员。

495.3人员的考评（一）管理人员考评的目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据；为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供指导。有利于促进组织内部的沟通50（二）管理人员考评的内容贡献考评与能力考评。贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据；能力考评则更多地作为晋升的主要依据。

51（三）管理人员考评的工作程序与方法①确定考评内容；②选择考评者；③分析考评的结果，辨识误差；④传达考评结果；⑤根据考结果，建立企业的人才档案。

52人员的培训（一）管理人员培训的目标：①传递信息；②改变态度；③更新知识；④发展能力。

53（二）管理人员的培训方法：①工作轮换；②设置助理职务；③设置临时职务代理。彼得现象产生原因解决方法（六）正式组织和非正式组织正式组织：含义：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织含义：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。特点：有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或准则等。非正式组织:上午喝咖啡常客非正式组织:保龄球友非正式组织：联谊会非正式组织与正式组织的比较形成过程：非正式组织是个人、社会关系的网络，是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的；正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着组织结构的建立而形成的。注重：非正式组织关注的是人及其关系，即感情，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位