管理学课件-战略计划

第二节计划

缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志。——亨利.法约尔1本节要点：1.计划的含义及主要类型2.计划的特点和作用3.计划的步骤和方法4.目标管理5.战略管理2

一、计划（一）计划的定义和类型1、计划的概念：含义:为了实现预定目标，而对未来行动所做出的统筹安排。（制定目标、确定行动）计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（斯蒂芬）

3

2、计划的内容：计划必须清楚地确定和描述这些内容：5W1HWhat——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段43、计划的类型分类标准计划类型1、计划的广度战略计划和管理计划2、计划时间的跨度长、中、短期计划3、计划的明确性计划性和指导性计划4、计划的对象综合计划、局部计划和项目计划5（二）计划的特点和作用1、计划的特点计划的首要地位；计划的先行性——计划工作应在其他工作之前；计划的普遍性——人人都要作计划；计划的经济性——计划工作要讲究效率。6（二）计划的特点和作用2、计划的作用（1）减少浪费冗余；（2）指明方向，协调组织活动——有利于管理人员把注意力集中于目标；（3）预测未来，减少变化中的冲击—弥补不肯定和变化带来的问题；（4）有利于有效的控制。7目标—预测—决策—计划机会分析确定目标确定执行计划的前提条件制定可供选择的方案评价各种方案选择方案制定派生计划用预算形式使计划数字化三编制计划的步骤8案例分析20世纪90年代中期，国家进行了大规模金融体制改革，原有的几大国有银行纷纷开始向商业银行转变，在这种形势下，各银行纷纷打算开拓自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在5年之内，把每年的储蓄额提高到200亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了200亿元，那么年利润要达到20亿元的目标，而是亏损了近5000万元，使自身陷入了困境。在其他银行快速发展、综合实力不断扩大的情况下，该银行只能勉强维持生存，连调头的机会也微乎其微。9问题：什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？10案例分析：1、计划的编制缺乏科学的程序。没有对未来进行科学的预测。2、缺少计划的调整与修正。3、目标制定有一定盲目性，缺乏一致性。11

目标管理

美国管理学家彼得.德鲁克教授于1954年提出了目标管理，我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好的效果。12目标13

（一）组织目标的概念和特征

1.目标——是一个组织在未来一段时间内多要达到的目的。2、目标的特征：

★层次性——管理层次；

★多样性——为了更好的地适应内外部环境的要求；★网络性——目标间关系很少是简单线性关系，而构成网络系统；★可考核性——目标要求具体可量化。

14目标的层次体系

15（二）目标管理的概念、特点及步骤1、目标管理——目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式；目标网络——通过自上而下的层层分解和自下而上的层层综合形成目标网络。16（二）目标管理的概念、特点及步骤2、目标管理的特点★是一种强调以目标为中心的管理；★强调以目标为网络；★强调以人为中心的主动式管理强调“自我控制”，促使下放权利，重视成果第一的参与式管理方法。173、目标管理步骤上级目标措施逐级授权上级评定

步骤下级制定个人目标自我控制自我评价目标制定目标展开目标实施成果评价184.目标管理的基本思想：

●以目标为中心

●以人为中心

●

以目标网络为基础

●由重视过程转为重视结果5.总目标与分目标：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。19目标管理的优点及存在问题优点：将目标的制定和个人的激励联系起来。具体优点：教材p140缺点：强调短期目标目标设置困难无法权变20五、现代计划方法（一）滚动计划法滚动计划法——是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机的结合起来，根据计划的执行情况和环境的变换情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。适用：任何类型的计划；修正：内外部环境变化和执行情况。212、滚动计划的优缺点：优点：使计划更加符合实际；接近细远粗的原则编制计划，具有连贯性，灵活性和弹性。缺点：计划调整和编制频繁，工作量大。222008—2012年计划20082009201020112012具体较细较粗23(二)网络计划技术1、网络计划技术—以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，寻找计划的最优方案，并根据组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。2、步骤：划分工序（任务）

确定工序时间绘网络图（组成、绘制）243、关键路线与时差的确定

——关键路线法

——时差法4、网络图的组陈（1）圆圈O：前一项工作的结束和后一项工作的开始，又称“结点”。结点不消耗时间也不浪费资源。（2）箭线：它表示一项活动、作业或工序。箭线的箭尾表示作业的开始，箭头表示作业的结束，从箭尾到箭头表示2项作业的过程25（3）虚箭线：它表示作业时间为0的一项作业，且只表示作业之间逻辑性联系，不消耗资源和时间。网络图——用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互联系，把代表各工序的箭线从左到右的顺序通过结点一一连接起来，便形成网络图。26绘制图注意事项1、不允许出现循环回路。2、相邻结点间不能有两条箭线。3、箭线中间不能引出箭线。4、网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即一头一尾。27例：工序ABCDEF紧前工序______AABDBCD作业时间(天)34456528寻找关键路线法方法一：最长路线法，从起始点找出每一种路线，看它花多长时间，寻找最长路线。方法二：破圈法，去掉路径较短的箭头（两头流入的）方法三：时差法，此法为后续时间，费用优化课程做铺垫）29时差的确定：S=Tls-TesTes=Max(紧前工序的Tes+紧前工序的工时)=Min（紧后工序的时间Tls-本工序的工时）Tes---顺向计算，用加法，取最大值（前进式计算）Tls---逆向后计算，用减法，取最小值（后退式计算）30习题1工序ABCDEFG紧前工序____AAABDCD作业时间422354331习题2工序ABCDEFGHIJ紧前工序____ABBCDCBEEGFHI作业时间232345115432第三章计划---第一节计划概述－－战略性计划二、战略性计划1、概念的理解战略：源于军事，是指导战争全局的方略。1965年美国经济学家安所夫《企业战略论》一书将战略广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技领域。企业战略：通过对组织内、外资源分析及评估从而实现组织资源优化配置和外部环境的最优利用。战略管理：是为了制定和实施战略而进行的一系列决策和采取的行动。战略计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。33第三章计划-----第一节计划概述－－战略性计划

2、战略的特征全局性长期性竞争性连续性3、战略计划的层次公司层战略计划-----最高层总体战略。根据企业的目标，选择企业可竞争的领域，合理配置企业经营所需要的资源，各业务相互支持、相互协调。如：海外投资、多元化战略中各种事业的组合事业层战略计划----业务战略或竞争战略。将公司总战略具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略。如：推出新产品和服务职能层战略计划----主要涉及企业内部职能部门如何更好地为各级战略服务，提高组织效率。如：生产过程自动化

34

外部信息投资者、顾客、供应商、社区的使命宣言

––———————

战略目标/计划高级管理层（作为一个整体的组织）内部信息合法性、激励、

战术目标/计划指南、基本原

中级管理层理、标准（主要事业部、职能部门）

作业目标/计划低级管理层（部门、个人）

图：战略计划层次

35

远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划

图：战略性计划与战术性计划第三章计划-----第一节计划概述36

第三章计划-----第一节计划概

4、战略管理过程37第三章计划-----第一节计划概述案例一：ＴＣＬ公司战略计划的制定公司使命：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益经营目标：创中国名牌、建一流企业战略目标：成为具有国家竞争力的世界级企业战略计划－－龙虎计划：在多媒体显示终端与移动信息终端两大业务建立国家竞争力，成为腾飞寰宇的“龙”；在家用电器、信息和电工照明三大业务形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。案例二：

埃克森公司使命：勘探、采油提炼和销售石油产品

杜邦公司使命：通过化学方法生产更好的产品38第三章计划-----第一节计划概述5、战略环境分析技术

战略计划的制定是以战略环境分析为前提的，战略环境分析运用各种模型及技术对外部环境因素对企业的影响进行综合分析，对组织内部条件及其适应程度进行综合评价。常用的分析模型及技术包括：SWOT分析技术波士顿公司业务组合矩阵（BCGMatrix）迈克尔·波特“五种竞争力模型”PEST分析(PoliticalEconomicSocialTechnological)麦肯锡7S架构钻石模型和集群（DiamondModelandClusters）39第三章计划-----第一节计划概述模型一：SWOT分析技术（１）模型介绍

SWOT分析技术是由麦肯锡公司研究的一种系统分析工具，它是将企业外部环境的机会（Ｏ）与威胁（Ｔ），内部条件的优势（Ｓ）与劣势（Ｗ）进行综合分析和客观评价后掌握企业的竞争态势的有效方法。

S——strengths优势（创造价值）

W——weakness劣势（毁灭价值）

O——opportunities机会（创造价值）

T——threats威胁（毁灭价值）40

进攻竭尽全力而为之

调整

恢复优势力量

防御关注竞争对手

生存

战略转移内部环境优势劣势机会威胁

第三章计划-----第一节计划概述

外部环境图：ＳＷＯＴ对持矩阵41第三章计划-----第一节计划概述（２）SWOT分析步骤

确认当前的战略是什么确认企业的关键能力和关键限制确认企业外部环境的变化42

第三章计划

（３）战略计划制定

43第三章计划-----第一节计划概述（４）SWOT矩阵的评价它把内、外部环境有机的结合起来，谋求组织更好的发展机会。

它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。它促使人们辩证的思考问题。优势、劣势、机会、威胁都是相对的，只有在对比中才能识别。

SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择，提高决策的质量。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。44第三章计划-----第一节计划概述（5）案例：山东比特公司SWOT矩阵分析优势（S）具有良好的研发能力具有充足的资金进行产品研发劣势（W）1.是市场的后进入者2.资金不如大企业雄厚3.生产成本比南方小企业高机会(O)1.选择的市场方向发展前景良好2.生产的产品在国外市场有一定需求3.大企业不会涉足这一市场SO战略开发针对专用市场的产品WO战略开发具有先进水平的产品威胁（T）与其他企业竞争加剧,包括国内外同行业公司市场范围狭小3.产品更新换代的速度快

ST战略开拓国外市场

WT战略降低成本加大对研发的投资额45

第三章计划-----第一节计划概述模型二：波士顿公司业务组合矩阵（ＢＣＧMatrix）

——基于市场份额和市场增长的业务组合管理（１）BCG矩阵（BCGMatrix）介绍

BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一，由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）于20世纪70年代初期开发，它根据公司每一个战略事业单位（SBUs）内部的产品组合，来确定优先权授予。它的基本思想是：市场份额高、或者市场增长快的产品对公司最为有利。

46

第三章计划-----第一节计划概述

明星业务

问题业务金牛业务瘦狗业务高低高低业务增长率

相对市场份额清算放弃转换转换47（２）模型分析及战略选择明星（Stars，高增长，高市场份额）---强竞争地位，是资源的主要需求者，需要大量投入。金牛（CashCows，低增长，高市场份额）---市场地位有利，盈利率高，创造价值支持其他业务。瘦狗（Dogs，低增长，低市场份额）---弱竞争地位，获利低，可缩小或退出。

问题（QuestionMarks，高增长，低市场份额）--，弱竞争地位，现金流很差，判断能否转移到明星业务再决定投资。48第三章计划-----第一节计划概述（３）战略计划的制定

金牛业务将轻而易举地完成目标，对其管理层而言，完成这个目标是一件轻松工作，其管理人员还会常常因为完成目标受到褒奖。而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。

瘦狗业务则是在打一场“不可能”的战斗。更为糟糕的是，再投入资金，去挽救无望的瘦狗业务。

问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入，照此它们永远也成不了金牛。投入不足，对企业来说无疑也是一种资金浪费。49第三章计划-----第一节计划概述模型三：迈克尔·波特“五种竞争力模型”（１）模型介绍

波特在《竞争战略》一书中提出了“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法和三种通用战略。对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献。50第三章计划-----第一节计划概述

新进入者供应商买方替代品产业内的竞争者威胁讨价能力讨价能力威胁图：产业分析中五种竞争力量模型51第三章计划-----第一节计划概述（２）模型分析五种竞争力量控制着产业的竞争规则：进入障碍：如规模经济、商标知名度替代威胁：如转换成本、购买者忠诚购买者讨价还价能力：如购买量变化供应商讨价还价能力：如供应商的集中度现有产业中企业的竞争：如产业增长率和产品差异52第三章计划-----第一节计划概述模型四：PEST分析(PoliticalEconomicSocialTechnological)企业检验外部环境的一种方法，往往是以国家为单位的。常用头脑风暴法完成。

53第三章计划-----第一节计划概述模型五：麦肯锡7S架构SharedValues---共同价值（核心要素）Strategy－－战略Structure－－结构System－－系统Staff－－员工Style－－风格Skills－－才能７个要素决定了公司的经营方式，对效率低下的组织是一个有效的诊断工具。54第三章计划-----第一节计划概述模型六：钻石模型和集群（DiamondModelandClusters）Porter提出的了解一个国家在全球博弈中竞争地位的分析方法集群战略成功案例：美国的硅谷（计算机）、荷兰的鹿特丹（物流）、印度的班加罗尔（软件外包）、西安高新区（高科技项目孵化）55第三章计划-----第一节计划概述小结：1、战略计划的制定是必要和重要的。2、使命和宗旨是企业一切活动的指导思想。3、战略环境分析技术是客观评价组织现状和科学制定战略计划的有效工具。56第三章计划-----第一节计划概述推荐参考文献：迈克尔-波特：《竞争优势》、《国家竞争力》《竞争战略》Richard：《日本的管理艺术》Perters和Waterman：《追求卓越》57第四节决策“决策”Decision-making

就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最满意方案的过程。

●主体：管理者

●决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤构成●目的：解决问题或利用机会582.决策的原则

满意原则，而非最优原则（为什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果3.决策的依据信息在信息收集时要进行成本—收益分析

4、决策的类型59

按决策的作用分类（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作中存在问题所做的决策。按决策的性质分类（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。

60

按决策的问题的条件分类（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。按照决策的时间划分（1）长期决策（2）短期决策615.决策的过程626、决策的影响因素：●环境●过去决策●决策者对风险的态度●组织文化

●

时间的影响63决策方法决策树法64决策的方法一、定性决策方法：

1.头脑风暴法

。创始人是美国心理学家奥斯本。即将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。实践安排在1—2小时，参加者以5-6人为宜。

65头脑风暴法--BrainStorming

背景：

头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。

66五大原则

1.禁止评论他人构想的好坏；

2.最狂妄的想象是最受欢迎的；

3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；

4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；

5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。

不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。这中培训方法也可用于个人的自我锻炼，67案例分析盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。

在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。

第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。

第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。

68在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。

第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。

结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。

-----员工的创造潜力是巨大的，一个优秀的领导者，应该懂得如何发掘和运用这一潜力。

69注意事项

1、

头脑风暴法开始前，注意明确议题；

2、议题范围应在参加者关心范围内；

3、五大原则不可违反；

4、讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；

5、主持人应注意控制时间。702、德尔菲法又名专家意见法

是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

71案例

某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。72专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。73硬型决策法：定量决策法确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规划风险型决策方法：决策树法、决策收益表不确定型决策法74确定型决策的方法

所谓确定型决策，是指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策所需要的信息，而且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案选定，则该方案后果的发生概率等于1。因此，这类决策不存在风险。

确定型决策的客观条件是肯定的、明确的，因而可以对各方案的经济效果进行计算，其分析计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法和量本利分析法等。75盈亏平衡分析法盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。企业收入=成本+利润如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本收入=销售量×价格变动成本=单位变动成本×销售量销售量×价格=固定成本+单位变动成本×销售量可以推导出盈亏平衡点的计算公式为：

盈亏平衡点(销售量)=固定成本/每计量单位的贡献差数

76量本利分析法又叫盈亏平衡分析法图解法亏损区盈利区费用总收入（R）总成本（C）固定成本（F）销售量（Q）77量本利分析法又叫盈亏平衡分析法盈亏平衡点是总成本线和总收入线相交的点计算公式：盈亏平衡点的销售量=盈亏平衡点的销售额=变动成本率=78实现目标利润的销售量=实现目标利润的销售额=79例题1某产品固定成本为50万元，单位产品可变成本为10元，产品单位售价为15元。问：其盈亏平衡点的产量是多少？80例题2：单位可变成本保本点公式：V=（PQ*-F）/Q*

某产品固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度产品定单为10000件。问：单位产品可变成本降至什么水平才不亏损？81

例题3：单价平衡点公式：P=（F+V*Q*）/Q*

某产品固定成本为50万元，单位产品可变成本为10元，本年度产品定单为10000件。问：产品单位售价为多少才不亏损？82例题4：固定成本平衡点公式：F=Q*（P-V）某产品产品单位售价为80元，单位产品可变成本为10元，本年度产品定单为10000件。问：允许固定成本为多少？83风险型决策的方法

风险型决策也称随机型决策，是指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均无法肯定，决策被执行后将面临多种情况、多种后果或可能，但决策者可以判断未来状态发生的率。决策者的决策常以期望损益值大小作为方案优劣的判断准则。另外，风险型决策中常用的分析模型为决策树法和决策收益表法。84决策树法

决策树是一种分析工具，无论是风险型决策还是不确定型决策问题，都可以用这一工具来加以分析。它可以把未来情况及其概率、损益值等可供决策的内容，简单直观地反映在树枝状图形即决策树上，通过计算比较各决策方案在各种状态下的平均期望值来选择期望值最大的方案，为决策者提供依据

。

决策树由决策点、方案枝、自然状态点（收益点）和概率枝组成，其形状如图所示。

852.风险型决策方法决策树法

决策点方案枝状态点8687主要步骤是：1、绘制决策树形图。2、计算各方案的期望植。3、剪枝决策。例题2：P6388课堂练习：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示试用决策树法选择最佳方案.

89不确定型决策方法

所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。

1、乐观原则，即最大收益值规则，也称极大极大损益值法（大中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。

2、悲观原则，即最小最大收益值规则，也称极大极小损益值法（小中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。903、折衷原则，这种方法是按上述方法在两种极端中求得平衡，通过比较，作出选择。4、最小最大后悔值规则，也称极小极大损益值法（大中取小法）。这种方法的基本思想是：先找出各个方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中最小者所对应的方案作为决策方案。91最小最大后悔值法解题步骤：①计算后悔值

某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益—该方案在该自然状态下的收益②找出各方案的最大后悔值③选择最大后悔值最小的方案92例题3

某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：

畅销一般滞销方案A15010050方案B1808025方案C2505010试用冒险法、保守法、折衷法、后悔值法分别选出最佳方案（假设最大系数值为0.7）。93解：【1.冒险法】1）求出每个方案的最大损益值：方案AMax{150，100，50}=150方案BMax{180，80，25}=180方案CMax{250，50，10}=2502）求出三个方案中最大损益值的最大值：Max{150，180，250}=250∴它