资源及采购规划框架V2.0

资源与采购规划框架0-3%3-9%9-12%12-15%15+%分散购买系统采购战略寻源供应商协同共享采购大部分公司领导者目标TCO

Benefit项目寻源品类管理需求引导不同的采购模式，对组织所带来的收益和效果，有明显的差异，我们的目标是通过管理改进，最终建立需求引导型的共享采购，给海格带来最大的价格创造！2012201X201YValue

collaborationOperationCoordinationCost

Reduction采购愿景利润中心利润中心利润中心采购利润中心采购利润中心采购分散，协调卓越中心共享服务（战略寻源）集中采购传略寻源硬件服务软件寻源&采购高度离散高度集中公司采购利润中心采购利润中心采购利润中心采购利润中心利润中心利润中心公司采购IBM变革前<199390年代IBM建立全球寻源委员会利润中心执行生产采购90年代间接性物料集中采购2000年后集中采购政策;领导力流程;技术持续的组织演变IBM采购组织变革利润中心业界最佳实践-组织IBM内部经验主要采购指标以前现在成本节省?60亿美元合规率50%99%最终用户满意度40%79%采购专家比例<10%90%电子采购比例在法律和其他条件允许的国家=>在所有国家=><20%98%89%不需要采购员的交易在法律和其他条件允许的国家=>在所有国家=>0%98%97%采购订单处理周期5-30天小时级合同管理手工标准工具数据库手工整合供应商网络无全球网络可接受的商业管控(审计结果)55%96%业界最佳实践-成果海格现状分析–按品类品类20122013运输193,365,464.00217,125,268.58海运180,290,650.00150,323,282.00国际货代101,220,036.0067,619,785.00驳船30,635,289.0048,863,281.00燃油36,328,718.0027,407,567.00劳务17,304,589.0018,219,358.00其他15,916,974.0016,520,170.00仓库16,303,653.0014,707,995.00保险9,723,492.005,011,749.00报关5,224,951.002,769,280.00车辆1,947,138.001,826,460.00汇总608,260,954.00570,394,195.58注：以上为主要支出数据；“其他”为以上现有分类中无法划分类数据2012、2013公司主要支出中，支出品类相对比较集中：运输、海运、国际货代为主要支出，占公司支出的75%；其他品类占支出的25%；占25%的相关品类，如驳船、燃油、劳务、仓库、保险以及车辆等，属性相对单一，市场资源充分，比较容易集中采购；运输相对品类较分散，有：港口运输、中港运输、沿海运输、城内派送、城际运输、干线运输等；同时具体业务涉及面较广；经过比较分析，部分运输业务可进行一定的资源整合，如国际物流的陆路运输与部分国内物流的长途运输，可以进行一定的业务协同；沿海运输科与国内物流融合；融合成熟后，口岸运输与梳港运输可做资源共享。如运输类可产生成本节约5%，那么可对公司净利润贡献1000万。

海运按目的港主要分为：东南亚航线、欧洲航线、美洲航线和非洲航线等；按出发地分为：深圳、香港、广州、广西、上海等。但是部分合作的船东在有重合线路，可考虑进行资源测整合；一方面可获取优质资源；另一方面可通过优质资源进行客户资源整合。海格现状分析–按供应商序号业务部供应商支出金额1广西海格达飞轮船（中国）有限公司深圳分公司

22,038,393.892深圳海格上海中谷新良海运有限公司18,390,113.003广西海格个体户

13,469,017.904香港国际招商局船务企业有限公司11,466,001.405海格捷顺深圳市粤美特石油化工有限公司10,873,827.456广西海格太平船务(中国)有限公司深圳分公司

10,212,943.422013年数量金额占比1000万以上686,450,29715.40%200万以上69309,896,17455.20%100万以上113371,394,97764.84%支出前20供应商20171,285,50230.50%在集团接近2000家供应商中，支出金额在200万以上的供应商69家，支出占比55.2%；支出前20的供应商占支出比为30%；大供应商现象明显；支出100万以上的供应商113家，占比64.84%主要合作的供应商规模相对都比较大，具体1000万以上供应商可以见下面明细：人力行政财务体系采购&资源生产作业客服KAM市场&销售产品规划国际货代沿海运输保税仓储零售FM运输与配送国内仓储项目业务港口运输报关报检海格天翼海格天原海格捷顺采购&资源运营客服采购、资源、运营、客服采购、资源、运营、客服一体化服务一体化服务一体化服务一体化服务一体化服务一体化管理本地化本地化本地化信息技术1、整合人力、行政、财务、体系、市场销售体系，搭建一体化的管理平台和市场与销售平台；2、逐步建立战略、产品规划、大客户的能力，提升战略管理、产品规划及大客户服务能力；3、差异化的营运、客服及资源管理，完善管理体系，推进产品运营和客服标准化；采购&资源采购&资源采购&资源运营运营运营客服客服客服陆运运输采购&资源运营客服战略运营运营运营客服客服客服建立一体化的资源管控平台，支撑与拓展公司业务发展资源管理战略构想--公司中短期组织结构思路资源与采购战略框架采购&资源业务属性公司发展战略采购业务流程与制度管理预期重大项目资源与采购业务规划资源与采购战略管理制度流程与操作指导业务模式组织模式组织搭建业务试点业务过渡业务优化试点业务资源与采购战略规划资源与采购愿景：获取市场上的优质资源，经过有效的资源整合和管控，支撑和拓展公司的业务发展，提高最终客户满意度交付保障采购成本运营合规最终用户满意度1234综合采购成本最优构建相对竞争优势建立价格benchmark资源早期介入资源满足率提高资源有效管理完善的流程、制度与授权分权、流程分离与管控结合组织合作管理提高最终客户满意度，增强客户黏性采购资源资源与采购核心思路资源与采购平台

制定资源管理的准入标准、选择标准以及管理标准

明确资源管理的授权与规则

量化资源的选择与考核标准化与规则化规模化平台资源需求，将相同、相似品类业务量集中集中规模效应，获取最好商务，推动销售增强BargainingPower，获取优质资源深度合作嫁接供应商能力，提升海格整体竞争力挖掘供应优势，形成战略合作，成为海格独特竞争力战略布局结合公司规划，提前进行关键资源锁定针对核心区域与核心业务，形成战略优势资源与采购业务规划国际物流本部–保税物流资源管理国际物流本部–陆路运输资源管理国际物流本部–沿海运输资源管理国际物流本部–国际货代资源管理国内物流本部–资源管理港口运输本部–港口运输资源管理广西海格–港口运输资源管理广西海格–国际货代资源管理广西海格–沿海运输资源管理广西海格–陆路运输资源管理其他（保险、车辆、站点等）业务分包平台运营采购平台车油险船、铁运等劳务等货代海运陆运统一资源管控平台（流程）、优化资源结构、降低采购成本、减少内控风险、建立组织合作集团平台资源与采购组织规划按照业务属性以及管控需要，将资源与采购平台，分为集团平台与本部平台；集团负责主要共性业务与运营的资源策略；本部负责，本部自己的个性需求以及集成难度较大的业务与运营策略。（80%集团平台覆盖；20%本部平台机动）业务分包平台运营采购平台车油险船等劳务等货代海运陆运集团平台业务分包/运营平台新业务紧急采购空运本部平台资源与采购平台资源与采购运作规划按照业务特点，部分业务可以签署固定价格与框架，根据实际业务需要进行选择使用；部分业务按照项目运营，资源无法从框架中获取，则在项目实施中进行资源选择供应平台对资质、选择标准、资源管理保持一致框架类业务运营项目分解客户订单调度执行资源池财务结算供应平台（资质、商务、资源管理）项目分解客户需求资源配置财务结算供应平台（资质、选择标准、资源管理）项目类业务运营调度执行资源与采购实施策略与步骤业务分包平台运营采购平台Phase1Phase2国内物流本部与国际物流本部资源复用海运、陆运整合

港口与平台结合；国际货代整合

Phase3太仓、广州、天津等站点业务整合香港业务整合零星业务整合

Phase1Phase2车辆保险整合燃油劳务Phase3站点业务0-9个月15-21个月9-15个月资源与采购实施主要挑战业务部门抱怨集团采购价格偏高采购价格具有相对性，一般情况下与公司合作单价高于个体，大公司高于小公司；集团采购确保全成本最优（含税、票、整合等）针对固定线路或仓库与周边做好价格对比，确保业务相对竞争优势业务部门担心集团响应不及时对大部分业务明确SLA（ServiceLevelAgreement）；对紧急业务明确采购责任人，全流程负责临时业务设立紧急处理途径业务部门担心集团处理不专业俗话