第八章信息技术与控制

第八章信息技术与控制组员：项堃，马海瑞，周一民信息技术的演进过程一、信息技术系统应用情况业务处理系统：让计算机承担某些工作任务，以降低劳动成本。在交易活动中收集数据，并将数据存储在数据库中。数据储存：利用大型数据库将企业的所有数据集合起来，信息使用者可以直接进入数据库，为解决企业问题做准备。商务智能（数据挖掘）：对企业数据进行高科技的精确分析以帮助企业做出更准确的战略决策。二、用于决策的和控制的信息（一）、组织决策系统管理信息系统：用以提供信息和辅助管理决策的一种基于电子计算机的系统。信息报告系统：为中层管理者提供有关数据的总结分析报告，并支持日常的决策制定活动。经理信息系统：是管理信息系统的一种高层次应用，它促进了高层管理人员的决策制定工作。决策支持系统：通过决策支持软件，使用者可以提出一系列预测可能的备选方案。信息报告系统：（沃尔玛：纸尿裤啤酒）沃尔玛通过对日常有关数据的分析，发现购买这纸尿裤和啤酒两个产品的顾客一般都是年龄在25—35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵守太太的命令到超市里为孩子购买婴儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：（1）将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间；（2）根据本地区新婚新育家庭的消费能力调查结果，对这两个产品的价格进行了再一次的调整，使价格更具有吸引力；（3）向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。通过以上策略，该企业不但大大提升了原有顾客的满意度，而且还吸引了商圈内其他竞争对手超市的同类顾客的光临。该店的啤酒和婴儿尿裤的销售都取得了相当不错的业绩。（二）组织控制系统：反馈控制模型管理控制系统通过正规的惯例、报告以及程序所提供的信息来维持或者改变组织的业务模式。五矿模式：五矿集团是在2000年前后将所有业务进行了重新整合,明确了各业务板块的主营方向和战略措施,随后开始推行“以资金预算”为核心的全面预算并将其作为实施管理控制、推动集团战略执行的重要手段(周长辉,2005)。公司管理控制的整合模式主要遵循改进预算的思路,整个管理控制系统依然以全面预算为核心构建,内容主要包括:(1)以战略尤其是年度经营计划为依据编制预算,然后根据经营计划配置资源,形成最终的预算,增强预算的战略相关性;(2)以资金预算为核心来实现规划与管控功能;(3)以预算执行报告为依据以自创的“战略预算质询会”的形式进行过程调整与控制;(4)结合预算指标和平衡记分卡理念构建综合业绩评价体系，改善单一预算考评的局限性,综合评价指标分为财务类、运营类、战略类、组织类等。平衡计分卡是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价的这样一种综合管理控制系统。主要评价方面：财务绩效、顾客服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。乐百氏与平衡计分卡乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。具体实施包括：（1）确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素（2）运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系（3）为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标（4）为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标（5）设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件（6）把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施。瓶装水事业部平衡计分卡技术部平衡计分卡结果乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去。失败原因：1.外部环境在并购的初期，并购双方还处在合作的磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模型只能作为一个框架。2.内部环境第一、把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核”。第二、员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍。第三、平衡计分卡指标数据难以收集。部门层次：行为与结果控制行为控制：管理者监督员工的工作是符合流程以及设置的任务。如：员工是否按时上岗？员工着装是否得体结果控制：管理者对工作结果进行检测和奖励，而不追究结果是如何取得的。三、提升战略价值（1）强化内部协调：内联网、Web2.0、知识管理、企业资源计划；（2）强化外部协调：一体化的企业、客户关系、电子商务。（一）内部：内联网：公司自有的全企业范围的信息系统，它采用国际互联网和万维网的通信协定和网页标准，但只有公司内部人员才可以登陆。Web2.0是第二代互联网技术的简称。知识管理：关于如何组织和共享企业的智慧和创造力的新的思维方式。企业资源计划：系统能够收集、处理和提供有关公司整体情况的信息，包括订单处理、产品设计、采购、库存、制造、分销、人力资源、应收款以及未来需求预测等各方面的信息西门子的知识管理西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归因于其在全球最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了社区知识管理系统ShareNet。

ShareNet是一个全球知识公享网络，原先是为了西门子全球销售和营销社区而建立的，于1998年开始生成。由于营销环境在不断的变化，西门子意识到，必须提供大量具有弹性的产品和服务，这些产品和服务能够根据各个客户进行灵活的调整。为了实现这个目标，公司决定必须加强对于相关知识、相关信息的认识和交换。于是，西门子开始了社区KMS（知识管理系统）的开发，并将其命名ShareNet。对于“显性知识”，ShareNet系统目标是以项目描述、功能和技术解决方案、客户、竞争者和市场的形式提供架构性的知识客体。对“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能，例如新闻组、论坛和聊天室等。公司的员工苏贤（化名）说：“在ShareNet上，大家既是知识的贡献者也是知识的使用者。ShareNet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起，我们可以存储任何有可能对同事有用的信息，从对一个成功项目的描述，到一个演示文稿，完全不必拘泥于形式。”之后，其他员工就可以按主题进行搜索或浏览，然后再通过电子邮件与作者联系，以获得更多的信息。在ShareNet几乎看不到官方的知识手册，更多是个人或部门的陈述、评论。在ShareNet，每一个知识贡献都能被大家所评论，这就像豆瓣上的网友书评。当一个员工使用了他人贡献的知识，他会在网页上给出一个使用反馈，告诉其他人如何使用该知识，他自己是如何利用的。当然，也可以有评论和建议，及在使用过程中他所产生的新的经验。为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。对于那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的时候，充分认识到了知识管理的复杂性和在全球范围内实施的种种困难，因此西门子制定了环环相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的激励手段，最终使ShareNet系统在西门子全球获得了成功。上海贝尔有限公司ERP集成了公司的主要业务。ERP有市场销售、财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的功能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。有助于公司理顺“市场订单-采购-生产-销售-财务”的业务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物流、资金流和信息流的资源共享。启动ERP与公司从“橄榄型”向“哑铃型”的结构调整同步进行，有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。启动ERP之前，一般需要2个半月才能平衡库存。而启动ERP后，只要4-5小时就能平衡。原来公司的库存周转一次需要240天，刚刚启动ERP后，这一时间就立即缩短为180天，减少了四分之一。经过1年运转后，库存周转只需89天，更减少了将近三分之二的时间。2001年，公司预计能将周转周期缩短到116天。（二）外部一体化的企业：利用先进的信息技术在企业内部以及企业与供应商、顾客和其他合作者之间建立紧密的合作关系。客户关系管理系统：帮助公司追踪客户与公司的互动信息。电子商务：之所有的商务活动都是通过计算机网络以数字化的方式进行，而不是在物理空间进行。宝钢的一体化2004年，宝钢股份向宝钢集团收购包括钢铁生产、钢铁供应链以及相关产业等三大体系的钢铁主业资产。通过此次收购，宝钢集团完成了内部的一体化整合。收购后宝钢拥有的钢铁生产资产包括：国内最大规模及世界一流技术水平的一钢不锈钢冶炼和轧制生产线及配套设施；五钢最新建设的特钢生产线；拥有单厂世界最大不锈钢冷轧能力的宁波宝新公司以及作为高档建筑薄板和电工钢生产基地的梅山钢铁。钢铁供应链资产包括：拥有覆盖全国的营销加工配送网络及钢铁生产战略资源供应的宝钢国际；对宝钢股份物流稳定具有战略性意义的马迹山中转港区以及控制巴西和澳大利亚重要铁矿资源、覆盖全球的销售网络及运输系统的宝钢集团10家海外子公司。此外，宝钢拥有提供信息化与自动化专业服务的宝信软件，宝钢集团还与产业链上游的铁矿石、煤炭、船运，以及下游的汽车、家电等诸多优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给，确保了原料资源的稳定供应和运输有力保障。这更加有力地突出了钢铁主业的核心竞争力。步步高的客户关系管理经过考察国内多家CRM软件厂商，在平衡功能和业务需求等因素下，广东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的CRM产品。该产品以客户服务中心为基础平台，提供多联系渠道整合能力，并带有客户分析功能。在软件提供商和项目实施商确立后，步步高调配高级管理人员和技术力量，与星际网络公司共同组成实施队伍，制定严密的实施计划。星际网络在系统详细分析之后，进行深入的客户化工作，在该系统中，不但完整地提供了呼叫中心，更提供了完善的客户服务流程管理，尤其是系统中的配件管理部分，充分地实现项目设计目标。配件管理中主要包括如下的一些模块：维修接待模块、维修模块、配件管理模块、报表/统计模块、系统维护模块。在客户服务体系的运营管理方面，步步高投入充分的资源和努力，在实施商的帮助下，对人员培训选择上不遗余力，建立一支专业化、标准化、规范化的售后服务队伍。步步高不仅通过多种途径、多种形式对售后服务人员进行维修技能培训，而且通过专职讲师对全国服务人员进行服务意识和服务理念的教育和培训。此外，步步高建立了监督机制，包括开通客户投诉热线，接受用户对各地服务网点的监督，以及通过服务信息系统对服务过程进行监控，等等。整个项目前后经历了约1个半月，于2002年5月完成。/sem/adcase/3102320123102331023283102305.htm电子商务电子商务组织设计内部部门：1990年12月26日，全国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店，在企业发展过程中逐渐形成家电连锁市场。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“