管理信息系统(教材)

1【第三章】

管理信息系统的战略规划

和开发方法注：本章为指定教材中“第五章”2第一节管理信息系统战略规划

第二节制订MIS战略规划的步骤

第三节制定MIS战略规划的常用方法

第四节企业流程重组

第五节开发管理信息系统的策略和方法3第一节管理信息系统战略规划一、战略规划{定义}

战略是组织领导者关于组织以下问题的概念的集合，其中包括

组织的使命和长期目标

组织的环境约束及政策

组织当前的计划和计划指标的集合战略规划是在开发系统之前，首先做出的对整个系统进行的全面规划，通过战略规划设计出新系统的总体框架，确定新系统的总目标，用于指导整个信息系统的开发。41、战略规划的方向和目标

方向和目标的区分

（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。

（2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。

（3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

（4）度量：方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。52、战略规划的特点战略规划的有效性包括两个方面正确性正确性要求战略规划应做到资源能够得到很好的利用，并与环境匹配。可行性可行性要求战略规划中的战略要适合组织的管理过程，做到与组织活动匹配。一个有效的战略一般有以下特点：（1）目标明确（2）可执行性良好（3）组织人事落实（4）灵活性好6正确理解“战略规划”的含义

决策：战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险：规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。决策－执行－衡量：这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。67二、管理信息系统的战略规划

管理信息系统的战略规划是组织关于MIS目标及应用的长远计划和总体安排。由于MIS的建设和应用是一项耗资大、历时长、技术复杂且涉及面广的系统工程，其规划的好坏往往是其成败的关键。78

1、MIS战略规划的作用合理分配和利用信息、信息技术和信息生产者资源促进企业信息化进程指导工作和检查标准

2、MIS战略规划的内容系统的目标、约束和总体结构单位(企业、部门）现状业务流程的现状描述及重新设计业务流程对影响规划的信息技术发展的预测近期计划893、MIS战略规划的组织

其要点包含成立规划领导小组、人员培训、规定规划的进度三个方面。910一、信息系统发展的阶段论

计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，1980年，诺兰又进一步完善了该模型。该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。第二节制订MIS战略规划的步骤11预算费用阶段下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素。诺兰阶段模型6阶段12（1）初装（诺兰阶段模型的阶段1）

初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：组织中只有个别人具有使用计算机的能力；该阶段一般发生在一个组织的财务部门。13（2）蔓延（诺兰阶段模型的阶段2）

处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：数据处理能力得到迅速发展；出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；计算机使用效率不高等。14（3）控制（诺兰阶段模型的阶段3）

主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：成立了一个领导小组；采用了数据库（DB）技术；这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。15（4）集成（诺兰阶段模型的阶段4）

集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：建立集中式的DB及相应的IS（信息系统）；增加大量硬件，预算费用迅速增长。16（5）数据管理（诺兰阶段模型的阶段5）

在系统集成基本完成的条件下，信息管理提到了一个新的、以计算机为技术手段的水平上。计算机已经成为日常管理工作不可缺少的工具。日常数据处理工作基本上由计算机完成。这时计算机作为日常数据处理工具的作用开始发挥出来，投资开始见效。17（6）成熟（诺兰阶段模型的阶段6）

成熟的信息系统可以满足组织中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。18（7）信息系统发展过程中的六种增长要素诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展；应用方式：从批处理方式到联机方式，发展到现在的网络方式；计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划；

MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门；19

领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略；用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。20制定战略规划一般包括以下九个步骤：确定规划的性质收集相关信息战略分析定义约束条件明确战略目标提出总体结构

选择开发方案

确定实施进度

形成文档，并讨论、批准、生效20二、制订战略规划的具体步骤21信息系统战略规划的工作流程

2122第三节制定MIS战略规划的常用方法一、企业系统规划法1、企业系统规划法及其作用

企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP法）是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。23

BSP法的作用：确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

BSP法的优点：能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。242、BSP法的工作步骤

IBM公司70年代初将BSP作为用于内部系统开发的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想。它是自上而下识别系统目标，识别企业过程、识别数据，然后再自下而上设计系统以支持目标。见下图25BSP方法是把企业目标转化为信息系统(IS)战略的全过程。它支持的目标是企业各层次的目标。工作步骤如右图:

BSP准备工作进行BSP工作是一项系统工程性工作，需很好准备。准备工作一般由一个委员会承担。准备条件有：一个工作控制室一个工作计划一个采访交谈计划一个最终报告的提纲一定的经费2627下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。（1）开始的动员会

动员会要说清工作的期望和期望输出。系统组要简介企业的现状，包括政治上、经济上、管理上敏感的问题，还应介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望、用户对现有信息系统的看法等。由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题。通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解。28（2）定义企业过程

定义企业过程是BSP方法的核心。系统组每个成员均应全力以赴识别它们、描述它们，对它们要有透彻的了解，只有这样BSP才能成功。企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。整个企业的管理活动由许多企业过程组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织。29定义企业过程的步骤见下图:30

任何企业的活动均由3方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务；再一方面是支持资源。这可以说是三个源泉，任何活动均由这里导出。

31

识别企业过程要依靠现有材料，分析研究，但更重要的是要和有经验的管理人员讨论商议。我们先从第一个计划与控制出发，经过分析、讨论、研究、切磋，可以把企业战略规划和管理控制方面的过程列于下表。32

识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道任何一种产品均有生老病死，或者说有要求、获得、服务、退出四阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，就用一些过程对它进行管理。我们就可以沿着这条线去摸清这些过程。这些过程见下表：33

支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务，我们由资源的生命周期出发列举企业过程。一般来说企业资源包括资金、人才、材料和设备等。（见下表）34

识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用模型法”。它首先引用一个较粗的较通用的模型，见下图：35这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要。例如“需求”可以扩展成“商品化”和“销售”，“需求”联系于使产品或服务生效的过程，其外部接口是顾客。如果说以前我们所讲的识别过程的方法是由微观到宏观的枚举综合，那么这种方法就是由宏观到微观的分解。识别过程是BSP方法成功的关键，输出应有以下文件：①一个过程组及过程表。②每一过程的简单说明。③一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程。④产品／服务过程的流程图。⑤系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的。至此识别过程才能告一段落。36（3）定义数据类

识别企业数据的方法有两种，一种是企业实体法，实体有顾客、产品、材料以及人员等客观存在的东西。企业实体法的第一步是列出企业实体，一般来说要列出7~15个实体。再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类。如下表：37另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。它可以用输入-处理-输出图（IPO）来形象地表达，见下图：38（4）分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示其一是组织／过程矩阵，它在水平方向列出各种过程，垂直方向列出各种组织，如果该组织是该过程的主要负责者或决策者，则在对应的矩阵元中画；若为主要参加者就画，若为一般参加者就画*，这样就一目了然。39如果企业已有现行系统，我们可以画出组织和系统矩阵。在矩阵元中填C，表示该组织用该系统；如果该组织以后想用某系统可以在矩阵元中填入P，表示该组织计划用该系统。同理可以画出系统和过程矩阵，用以表示某系统支持某过程。同样可以用C和P表示现行和计划。用同样方法还可以画出系统和数据类的关系。3940（5）确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法

作为系统组的成员就应当很好的准备采访提纲，很好地采访以及很好的分析总结等，采访的主要问题参考如下：你的责任领域是什么？

基本目标是什么？

你去年达到目标所遇到的三个最主要的问题是什么？

什么东西妨碍你解决它们？

为什么需要解决它们？

较好的信息在这些领域的价值是什么？

如果有更好的信息支持，你在什么领域还能得到最大的改善？41这些改善的价值是什么？

什么是你最有用的信息？

你如何测量？

你如何衡量你的下级？

你希望做什么样的决策？

你的领域明年和3年内主要变化是什么？

你希望本次规划研究达到什么结果？

规划对你和企业将起什么作用？

以上问题供参考，均应根据具体情况增删，一般来说，所提问题应是Openup型，即打开话匣子型，而不应当是closedown型，即只要求回答是否式的问题。42（6）评价企业问题

在BSP采访以后应当根据这些资料来评价企业的问题，评价过程的流程图见下图。43

根据这个图，第一步就要总结采访数据，这可以汇集到一个表上，见下表。44第二步是分类采访数据，任何采访的数据均要分三类，即现存系统的问题和解、新系统需求和解，以及非IS问题。第三类问题虽不是信息系统所能解决的，但也应充分重视，并整理递交总经理。第三步是把数据和过程关联起来，可以用问题／过程矩阵表示，表中的数字表示这种问题出现的次数。如下表所示。45（7）定义信息结构

实际上是划分子系统，BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。具体的作法是用U／C矩阵。463、U/C矩阵的应用是通过一个普通的二维表来分析汇总数据矩阵的行表示数据类，列表示业务过程数据与业务过程之间的关系：U－表示这类功能使用相应的数据类（Use）C－表示这类数据由相应功能产生（Create）

例如，经营计划过程需要使用有关财务、成本数据，则在这些数据类下面的经营计划一行上画一个U，经营计划过程产生的是计划数据，则在计划数据类下面画上一个C。见下一张幻灯片。47U／C矩阵的建立48

有了U/C矩阵之后，就可以定义系统的总体结构了。实质上，定义系统的总体结构就是划分子系统，并确定子系统的实施顺序。

调整U/C矩阵：调整表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近。

划分子系统：以“C”元素为标准，将业务流程和数据类依据其管理的资源而划分成若干组，并用方框框起来。49表上移动作业过程50子系统划分51数据资源分布所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。52二、关键成功因素法CFF关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。53关键成功因素法的步骤：（1）了解企业（或MIS）的战略目标；（2）识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;（3）确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同）,例如，对汽车制造业可能是制造成本控制；对保险业是新项目开发和工作人员的效率。（4）明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。54例：三个医院的成功因素的确定关键成功因素医院医院1医院2医院3重要性由强到弱政府法令工作效率病人意见事故保险政策地方关系优质服务政府投资政府法令工作效率病人意见跟踪服务同行业关系工作效率人员配备政府法令病人意见地方关系同行业关系55

上表列出了三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。第二家医院位于边远农村，它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。56

分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。57下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同5859第四节企业流程重组

BPR一、企业流程重组的概念1、企业流程（过程）企业流程是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动。例如：仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。60

企业流程（业务流程）定义为企业在完成其使命、实现其目标的过程中必需的、逻辑上相关的一组活动。由于业务流程比企业内部的组织机构相对稳定，面向业务流程的管理信息系统在组织机构与管理体制变化时能够保持工作能力。然而，只是在20世纪90年代以来，业务流程才在管理改革与信息系统建设中受到特别关注。在此以前，人们更多关注的是企业管理的层次结构与职能结构。612、企业流程重组企业流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）是按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计。这是提高企业运行效率的一条重要途径。

企业流程重组：就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的巨大的提高。下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子62633、企业流程重组的必要性

在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥信息核心技术的特点。

企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织等。64二、企业流程重组的步骤与方法

1、企业流程重组的步骤

对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因；

分析每一项活动的必要性；

根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。65对于我国企业来说，企业业务流程再造要先做好以下四方面工作：以核心生产能力为中心，重组业务流程。以顾客为起点，再造整合企业业务流程。围绕企业的业务流程再造，其他方面也要采取配套措施，对组织机构进行适当的调整，为实现企业业务流程再造的目标提供良好的保证。加强人力资源的开发与管理及信息基础设施的建设。662、流程重组的指导性方法

以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特汽车公司2／3的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情合理。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有5个员工。5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付帐款本身不是一个67BPR经典案例——福特（续）流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为125人，周期缩短为2小时。68福特汽车公司原付款流程69福特汽车公司新付款流程7071一、开发管理信息系统的策略一般认为，开发MIS的策略有以下两种：（1）“自下而上”的开发策略基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）。（2）“自上而下”的开发策略基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。第五节开发管理信息系统的策略和方法72两种策略优缺点的对比：策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）。缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作。一般发生在“初装”和“蔓延”阶段。自上而下整体性和逻辑性强。复杂、繁琐。73二、开发管理信息系统的方法1、结构化系统开发方法其基本思想是：用系统的思想，系统工程的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下对信息系统进行分析与设计。特点：自顶向下整体性的分析与设计和自底而上逐步实施的系统开发过程；用户至上；深入调查研究；严格区分工作阶段；充分预料可能发生的变化；开发过程工程化。74结构化系统开发方法的优点：结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局性，特别适合开发大型MIS。

结构化系统开发方法的缺点：开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化。75计算机软件工程学是指导软件开发的方法论，其内容涉及到软件开发的步骤、方法、工具、开发文档规定等。按照软件工程的规定，软件系统开发的成果由两部分组成：一部分是计算机可以运行的程序（计算机命令的集合）；另一部分是按各开发步骤编制的文档。所以我们把软件定义为：软件=程序+文档。7677通常软件的生命周期又可分为三大部分：系统分析期：包括可行性研究与