2020年10月自考《市场营销理论与实务》 案例库

《市场营理论与实务案例库一、市环境分析泛美航空公司是美国境外的一家航线最广历史，最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。1980初泛美航空公司是全美第三大航空公司，职工达3万多人，拥130多架型号的飞机,航线遍及五大洲多个国家的100多个城市。20纪代末期开始，世界航空业竞争日趋激烈加之世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷人财务困难。仅1981～1982年间,泛美累亏损就达10亿美元之巨公司在纽约华尔街证券交易所的股票每股从年的美元降到1981年的2.5美元。巨额亏损迫使泛美航空公司不得不5亿美元卖掉下属的大陆酒店连锁系统，以解决财务困境。由于处境恶化，该公司总经理威廉·西卫尔被迫l981年引咎辞职1982年伊始，艾克尔出任泛美航空公司总裁。但是艾克尔并没有采取什么实质性的措施，只是对外要求债权人允许该公司延付贷款及其利息，对内也只是开源节流。这种平淡无奇的经营决策，根本无法挽救濒于危难之中的泛美航空公司。在此之际，泛美航空公司在机型的选择上，仅凭自我直觉，错选了机型，使公司的竞争力受损。早在70年代，泛美航空公司就着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音客机。当时，与波音机的载客容量，续航力相当的同类型机种几乎还没有问世，泛美航空公司决策层没有征求有关一专家的意见，仅在直观上进行了粗略的比较，就选择了美洛克希德公司改良的L1105-500型三引擎宽体飞机。1980年以后，这种L1150-500三引擎宽体客机逐渐代替了波音707客机，成为泛航空公司机队中的主机，但就在这个时候，与波音机性能相似且更先进的其他新型飞机也纷纷上市。泛美航空公司的竞争力因此而大打折扣。1983，洛克希德公司宣布停止制造各型飞机，艾克尔领导下的泛美航空公司的飞机的维修立即成为难题，过不了几年，这种飞机就将成为一堆废铁。泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10-30型飞机为了使公司实现现代化艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机，这样公司共拥5个生产厂家生产的10多个不同的机种，无形地增加了飞行成本。一位泛美航空公司离职职员形容艾克尔开辟一条新航线时说克尔仅仅与路线规员小谈片刻，立刻决定是否飞行这条航线，财务部门的计划、操作部门的机员安排等根本不在他的考虑范围之内，所以造成泛美一片混乱美航空公司过去在美国民航局的控制下，一直经营着大规模的海外航运业务从没被批准经营美国国内的航运业务公司虽经多年努力，但由于在华盛顿的政客势力不足而未有结果年代初美航空公司通过向各债权人告贷，收购了国家航空公司，从而取得了国家航空公司在美国境内的航线和航权。正当泛美得意洋洋之时，美国政府突然宣布解除对美国国内航空市场几十年来的管制，开放天空，让各航空

公司去自由竞争。这样，美国国内的航空公司不费任何代价，轻而易举地取得了国内航线的营运权。更为糟糕的是，解除国内航空禁令后，泛美航空公司又无力与其他航空公司竞争。泛美航空公司由于历史悠久，有大量年资颇高的职员长期享受高薪和高福利，合并国家航空公司后，艾克尔又慷慨地让国家航空公司的职员增加薪金，与泛美航空公司职员享受同等待遇。加之泛美航空公司机型复杂，飞行成本偏高，完全失去了竞争能力。1983年，由于世界石油价格下降，美国经济也开始复苏，泛美航空公司经营状况虽有一定改善，但这是偶然因素所致，继之而来的是1984年的劳资纠纷，给公司造成7000万美元的损失。这时，美国国内市场恶性削价竞争又卷土重来，使得泛美航空公司的股票每股降至4美元。在这种逆境下，长期积累下来的亏损如不设法弥补，则公司将会倒闭1985年4月，美国联合航空公司以美元的巨款，购买了泛美航空公司在太平洋地区的航线和航权，以及飞行在这些航线上的18客机实际上这些航线是有利可图的但泛美航空公司为了解救燃眉之急不得不忍痛割爱至此泛美航空公司正式撤离了它苦心经营20年的远东黄金市场。此后，泛美航空公司节节败退，溃不成军。年终于宣告破产。思考：☆分析泛美航空公司的营销环境，找出使其破产的原因☆假如是你该采取哪些措施将泛美航空公司带出困境二、市调查与预测1数据来源人们总以为商业情报是锁在竟争对手的保险柜里的，其实有关竟争对手的大部分资料都是可以从公开的媒体和各种资料上获得的。因为任何企业都不可能完全地封锁自己，除非他不销售产品、不对外宣传，而他的任何一个“行动”，总会有一些“预兆”，只要经营者掌握了这个规律能够洞悉市场变化胜于千里之外了万讯剪报是一份关注这些“行动”“预兆”的期刊。《万讯剪报》是北京九洲万讯科技发展有限公司主办的期刊，是一本汇编了全国400多种报纸的信息资料，分为金融、财经、机械、汽车、交通、电器、招商引资、房地产、企业文化、竞争战略等30种类别，班盖了大部分行业。每类剪报一周一期，全年52，每期约有50个页码，用户可以随时订阅。某公司经理是《万讯剪报》的用户，对为什么要订《万讯剪报》，他回答说：我的职责是开拓市场要拓展市场就必须了解市场信息和竞争对手的情况这些资料从哪儿来呢?报纸是一个重要的渠道。我曾经专门招聘了一个信息员，让她每天从公司订的十余种报纸中搜集有用的资料。不说她搜集的资料是否全面，单单算一下每年的基本投人—每月800元工资和一年几千元的订报费，至1万多块钱。现在我订的这份剪报，一年订费只1800元，而且这些资料是从上百份报纸上剪下来的专题报道，当然划算。目前北京九洲万讯科技发展有限公司的会员有多位其中南方的客户明显多于北方；咨询公司、广告公司的订户比其他行业的企业多。有一次，美国麦肯·光明广告有限公司委托该公司跟踪彩电行业的情况，而《万讯剪报》只有家电类的专题剪报，于是公司经理让剪

报员在遇到有关彩电的报道时复印一式两份，一份用于常规剪报，另一份则汇总成一册专门的彩色行业剪报，为客户了解竞争对手、制订销售策略提供了便利。当然，企业还应根据收集的信息进行行业分析和预测。报纸上的信息如果不加整理和分析，即使订一年的剪报也没什么用处。思考：☆九洲万讯科技发展有限公司的做法对搜集公开情报有什么好处？有什么不足？☆除利用九洲万讯公司外，搜集二手资料还有哪些途径？2可口可乐与事可乐（1）可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到，微乎其微。百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。（2）耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地1982年为找出可口可乐衰退的真正原因可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。其设计了“你认为可口可乐的口味如何？想试一试新饮料吗？可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对其口味的评价并征询对新可乐口味的意见。结果显示，多数消费者愿意尝试新口味可乐。可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在正式推向市场之前，花费数百万美元在13个城市中进行了口味测，邀请了近人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。（3）背叛美国精神——新可乐计划以失败告终可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。19854月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说传统配方意味着一种传统的美国精神放弃传统配方就等于背叛

美国精神只有老可口可乐才是真正的可乐的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的了消费者，尤其是老消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。对于美国的消费者，尤其是老消费者来说，传统配方的可口可乐背后承载着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，这是新可乐调研计划失败的主要原因。问题：从此次两者的较量中总结市场调研的注意事项。三、消者行为分析一碗豆浆、两根炸油条是三顿美餐中的第一餐，这是长期以来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆，以大豆为原料，是豆腐作坊的副产品，在中国已有两千多年的历史。它的形象与可乐、牛奶相比，浑身上下冒着“土气以前喝它的人也多是老百姓。但是现在，豆浆在美国、加拿大、澳大利亚等国的超级市场上都能见到，与可乐、七喜、牛奶等国际饮品并列排放，且价高位重，有形有派。当然，它改了名，叫维他奶。豆浆改名维他奶，是香港一家有50年历史的豆品公司为了将街坊饮品变成一种国际饮品，顺应不断变化的价值和现代人的生活形态，不断改善其产品形象而特意选择的他”来自拉丁文Vita，英文其意为生命、营养、活力等，而舍“浆”取“奶自英语soybeanmilk(豆奶，即豆浆的概念。50年前，香港人的生活不富裕，营养不良，各种疾病很普遍。当时生产维他奶的用意，就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养价值的牛奶代用品—一种穷人的牛奶。在以后20年中，一直20世纪70年代初期，维他奶都是以普通大众的营养饮品这个面貌出现的，是一个“廉价饮品”的形象。可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人来说并不缺乏，人们反而担心营养过多的问题。如果此时还标榜“穷人的牛奶那么喝了不就掉价了?难怪豆品公司的职员发现，在马路边的汽水摊前，喝汽水特别是外国汽水的人喝起来“大模大样十分“有派喝维他奶的人，就大多站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的业务陷人低潮。70年代中期，豆品公司试图把维他奶树立为年轻人消费品的形象，使它能像其他汽水一样，与年轻人多姿多彩的生活息息相关。这时期的广告便摒除了“解渴、营养、充饥”或“令你更高、更强、更健美”等字眼，而以“岂止像汽水那么简单”为代表。1983年，又推出了一个电视广告，背景为现代化城市，一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞……可以说，这时期维他奶是一种“休闲饮品”的形象。然而到了80年代香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不“派来了于是从年开始的广告便重点突出它亲切、温情的一面。对于很多香港人来说，维他奶是个人成长过程的一个组成部分，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，它是香港本上文化的

一个组成部分，是香港饮食文化的代表作，维他奶对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，维他奶又开始树立一个“经典饮品”的形象。在同一时期，维他奶开始进人国际市场。这一时期，太多的脂肪成了美国等国公民的一大问题。在美国，维他奶标榜高档“天然饮品谓天然饮品，就是没有人工的成分如色素和添加剂等。可以使消费者避免吸收太多的脂肪，特别是动物脂肪。标榜天然饮品，当然受美国人的欢迎。于是便出现了这样历史性的趣事：维他奶创始之初，标榜穷人的牛奶，强调它与牛奶的相似之处，并且价格比牛奶要低；今天在美国市场，维他奶强调的是与牛奶不同的地方(维他奶具有牛奶所有的养分而没有牛奶那么多的动物脂肪其价格也比牛奶高。☆从豆浆到维他奶，反映了消费者心理的哪些变化☆香港人的怀旧心理对于维他奶的销售起了很大的推动作用。试举例说明在现代市场营销中如何有效地利用人们的怀旧心理四、略1、去很长一段时间内，可口可乐公司只生产一种口味，包装一样大小、形状的可乐，随着日益激烈的竞争，百事可乐的崛起，可口可乐公司面对激烈的竞争开始开发不同口味、包装的饮料产品，销售网点遍及全世界。案例思考题：（1）可口可乐公司过去和现在分别采用了那种目标市场营销策略？各自的适用范围是什么？（7分）（2）实行的这两种不同的目标市场战略前者有何不妥？后者有哪些好处？分）2、众所周知，美国是汽车的王国，而且一直是美国厂商一统天下，而德国福斯汽车公司却成功地打进了美国市场。为了打入美国市场，它在美国作了大量调查。发现美国的汽车用户分为三种类型：一是讲排场的；二是重质量的；三是图便宜的。这后一类又分两种：节俭成性和标新立异的，这两种人约占美国用户的美国每年汽车消费是辆，10%就是辆。因此，福斯汽车公司针对这两种人开展营销活动，并经过强大的、周密的宣传，很快福斯汽车公司顺利地把不起眼的金甲壳虫打入了号称汽车王国的美国市场，并在当年获得了万辆的销量。根据以上案例，回答问题：（1）福斯公司的目标市场是哪些？（2）福斯公司采用了哪种目标市场营销战略？此策略的优缺点是什么？（3）企业选择目标市场应该考虑的因素有哪些？分）五、产策略1、可口可乐：瞄准新市场1992年7月口可乐公司布公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了个“休息伴”(可口可乐小型售饮料机，这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。

梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制，并在30多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年亿销售额的潜在影响外显然还会给整个产业界带来某些变化。年，每位美国市民软饮料的年消费量约为加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。零售商常常利用找给公司的零头更换货架上的商品。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。然而可口可乐公司并未完全占领办公市场百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司的零售额增加了10％。虽然可口可公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平8美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6.5司饮料，而不是百事的标准12盎司罐装饮料。早在70年代初可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水在面临着市场份额日益缩减的紧迫形势下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划可口可乐公司特邀德国波契一西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供份的6盎司饮料，只有可口可乐的糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5、l0美分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32，因此也无需另加冰块。可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。[案例分析]1饮料处于产品生命周期的第几阶段？“休息伴”的出现对可口可乐生命周期曲线有何影响？2．除了进入新的细分市场外，还可以采用哪些营销战略？

六、价策略1、日本创意药房在将一瓶200元的补药以80超低价出售时，每天都有大批人潮涌进店中抢购补药，按说如此下去肯定赔本，但财务账目显示出盈余逐月骤增，其原因就在于没有人来店里只买一种药。人们看到补药便宜，就会联想到其他药也一定便宜，促成了盲目的购买行动。2、日本东京银座美佳西服店为了销售商品采用了一种折扣销售方法，颇获成功。具体方法是这样：先发一公告，介绍某商品品质性能等一般情况，再宣布打折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折方法：第一天打九折，第二天打八折，第三、四天打七折，第五、六天打六折，以此类推，到第十五、十六天打一折，这个销售方法的实践结果是，第一、二天顾客不多，来者多半是来探听虚实和看热闹的。第三、四天人渐渐多起来，第五、六天打六折时，顾客象洪水般地拥向柜台争购。以后连日爆满，没到一折售货日期，商品早已售缺。这是一则成功的折扣定价策略妙在准确地抓住顾客购买心理有效地运用折扣售货方法销售。人们当然希望买质量好又便宜的货，最好能买到二折、一折价格出售的货，但是有谁能保证到你想买时还有货呢？于是出现了头几天顾客犹豫，中间几天抢购，最后几天买不着者惋惜的情景。3、本世纪初，日本人盛行穿布袜子，石桥便专门生产经销布袜子。当时由于大小、布料和颜色的不同，袜子的品种多达多种，价格也是一式一价，买卖很不方便。有一次，石桥乘电车时，发现无论远近，车费一律都0.05日元。由此他产生灵感，如果袜子都以同样的价格出售，必定能大开销路。然而，当他试行这种方法时，同行全都嘲笑他。认为如果价格一样，大家便会买大号袜子，小号的则会滞销，那么石桥必赔本无疑。但石桥胸有成竹，力排众议，仍然坚持统一定价。由于统一定价方便了买卖双方，深受顾客欢迎，布袜子的销量达到空前的数额。4、如金利来领带，一上市就以优质、高价定位，对有质量问题的金利来领带他们决不上市销售，更不会降价处理。给消费者这样的信息，即金利来领带绝不会有质量问题，低价销售的金利来绝非真正的金利来产品。从而极好地维护了金利来的形象和地位。如德国的奔驰轿车，售价二十万马克；瑞士莱克司手表，价格为五位数；巴黎里约时装中心的服装，一般售价二千法郎；我国的一些国产精品也多采用这种定价方式。当然，采用这种定价法必须慎重，一般商店、一般商品若滥用此法，弄不好便会失去市场。七、渠策略TCL的渠道创新与转型TCL是一个优秀的渠道型企业。作为国内最早大规模地建设零售终端的家电企业之一，TCL毕数年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。历次渠道创新在2002年以前，TCL经历过几次渠道创新，每一次都引领了市场的走向。

20世纪90年代中后期，国家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络、决胜终端成为当时家电企业的战略选择TCL成为家电行业早自建网络的企业，其渠道网络为后来迅速占领市场起到了关键性的作用TCL渠道模式在初创时有两个要点一是建立销售分公司，并在分公司下面建立经营部；二是建立专卖店TCL销售分公司的职能更像是总经销商，它为经营部供货并进行管理；而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小经销商。其创新之处在于，当竞争对手拼命维护与省级大经销商业已紧张的关系时，TCL率先与时的二级甚至三级经销商建立商业关系，从而建立了比竞争对手更为扁平、更有效率的销售渠道。这种渠道模式一方面更接近消费者，另一方面对商户的掌控能力也更强。正是由TCL自建网络的成功，1998年开始主要彩电企业都显著加强了自建网络的力度。但是，进入微利阶段后，庞大的自建渠道逐渐成了企业的沉重负。在这种背景下，2000-2001年TCL的渠道网络又进行了一次创新，主要针对三个方面：一是通过裁减冗员提高效率，降低营销成本；二是调整销售分公司的职能，强化其销售职能，弱化管理职能；三是撤销专卖店。截至20017月，TCL营销系统已经完成了约4000的裁员。在TCL的渠道瘦身后，海信、创维、康佳、乐华等知名家电企业也相继进行了渠道改造。在2001年以来TCL手机销售通路中，TCL消了传统手机销售中的全国总代理，以自建通路和依托区域代理的销售力量进行区域分销，为手机的迅速成长立下了赫赫战功。2002年渠道新变革与松下合作：以渠道换技术20024，松下、宣双方在家电领域进行多元合作：TCL通过其销售网络面向中国农村销售松下的产品；松下将向TCL供DVD等尖端技术和关键零部件。通过与松下的合作，TCL不仅可以加速掌握核心技术，同时也有利于培育和挖掘营销网络的竞争力。与飞利浦的渠道合作2002年8月，飞利浦TCL布在中国5个省区的市场进行彩电销售渠道的合作TCL将利用其销售渠道及网络优势在省区独家销售飞利浦彩电与飞利浦的渠道合作是渠道转型的一步：将专营TCL品的销售公司变为独立的第三方专业家电分销商，的销售网络向独立的渠道运营商转化。请问:1.

企业自建渠道有何利与弊？2.TCL的渠道创新策略给我们带来了哪些启示？3.你认为TCL的渠道转型是否可行？八、促策略1营业推广销售促进（SALESPROMOTION）是与人员推销、广告、公共关系相并列的四大基本促销手段之一。本文所指的促销活动是指针对消费者的销售促进，至于针对经销商、制造商、销售人员的销售促进在此不列为讨论范畴。随着竞争的加剧，针对消费者的促销活动在营销环节

中的地位已越来越重要。据统计，国内企业的促销活动费用与广告费用之比达到6：4。正如一份缜密的作战方案在很大程度上决定着战争的胜负一样，一份系统全面的活动方案是促销活动成功的保障。如何撰写促销方案？一份完善的促销活动方案分十二部分：一、活动目的：对市场现状及活动目的进行阐述。市场现状如何？开展这次活动的目的是什么？是处理库存？是提升销量？是打击竞争对手？是新品上市？还是提升品牌认知度及美誉度？只有目的明确，才能使活动有的放矢。二、动对象活动针对的是目标市场的每一个人还是某一特定群体？活动控制在范围多大内？哪些人是促销的主要目标？哪些人是促销的次要目标？这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。三、活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：1、确定活动主题2、包装活动主题降价？价格折扣？赠品？抽奖？礼券？服务促销？演示促销？消费信用？还是其它促销工具？选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于消费者，更能打动消费者。几年前爱多的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。四、活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：1、确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”？是厂家单独行动，还是和经销商联手？或是与其它厂家联合促销？和政府或媒体合作，有助于借势和造势；和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。2确定刺激程度要使促销取得成功必须要使活动具有刺激力能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但这种刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。五、活动时间和地点：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现；持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。六、告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法？选择什么样的媒介炒作？这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。七、前期准备：前期准备分三块，1、人员安排2、物资准备

3、试验方案在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管”，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通？谁负责文案写作？谁负责现场管理？谁负责礼品发放？谁负责顾客投诉？要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是询问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。八、中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。九、后期延续后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传？脑白金在这方面是高手使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。十、费用预算有利益就没有存在的意义促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的“阳光行动计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。十一、外防范：每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物

力、财力方面的准备。十二、效果预估：预测这次动会达到什么样的效果，以利于活动结束后与实际情况进行比较，从刺激程度、促销时机、促销媒介等各方面总结成功点和失败点。以上十二个部分是促销活动方案的一个框架，在实际操作中，应大胆想象，小心求证，进行分析比较和优化组合，以实现最佳效益。有了一份有说服力和操作性强的的活动方案，才能让公司支持你的方案，也才能确保方案得到完美的执行，使促销活动起到四两拨千金的效果2广告策略-艾维斯••

艾维斯（Avis）汽车租赁公司，然而成立十多年来，一直处在经营亏损中。当时在美国出租车行业，领头的是工业排行榜第五位的赫茨Hertz公司，艾维斯和其它企业被远远抛在了后面。•1962年，它把自己的广告业务交给了伯恩巴哈领导的著名的公司。•DDB接手之后，策划了一项新的商业活动，其核心就是“艾维斯在出租车业中只是

第二，所以我们更加努力•

任何能做得更好的他们都会去做。广告一遍一遍地重复着：•“当你处在第二位时，你就必须努力，否则的话…我们就会被吞并•••••••••

艾维斯所属业所的工作人员都配合行动，收银小姐的胸前挂着“我们只是第二，我们应该更加努力当顾客嘲笑时，她们依然亲切地回答“我们只是第二，我们应该更加努力我们只是第二，成了当时美国的日常用语。广告前，赫茨在出租车行业排名每一，艾维斯和耐什纳尔并列第二。广告后，艾维斯成了行业唯一第二。当赫茨决定作出反应后，更加增强艾维斯的竞争地位，承认为其竞争对手。一年后，扭转13年连续亏损，市场份额增加。赢利120万美元；第二年赢利260万美元；第三年赢利500万美元。3强生危机公美国强生公司处理泰诺危机，被商界普遍认为是危机公关成功的经典之作，强生处理危机的方法已经成为企业界宝贵的财富1983年3月，美国公共关系协会向强生公司和博雅公关公司授予了该协会的最高奖1990年1月1日美国《时代周刊》又将这一案例评为最佳公关案例。强生是美国最大的生产保健品及幼儿药品的医药公司，1975年该公司开发出可代替阿司匹林的“泰诺胶囊药投放市场后获得了客户的普遍欢迎，7年内，该药就赢得了止痛药市场的37%额。泰诺胶囊的成功，让这种药成了强生公司的核心产品，它的销售额占整个总销售的8%，利润也占整个公司利润的—20%。（1）危机从天而降•1982年9月30日早晨，危机从天而降