2023年自考11745战略管理与伦理复习提纲

第一章公司战略是指公司在剧烈的竞争环境下，为求得生存和发展，而做出的长远性、全局性的规划,以及为实现公司愿景和使命,而采用的竞争行动和管理业务的方法。公司战略管理是指公司为实现战略目的，制定战略决策，实行战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。公司战略的特性:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性公司战略的要素产品与市场范围。公司需要明确提供的产品和进入的市场领域。增长向量。强调公司要明确发展方向。竞争优势。在特定的市场和领域,公司与竞争对手相比所具有的优势特性和条件。协同效应。指若干因素的有效组合可以比单个因素产生更大的效果。以上四个要素是相辅相成的，共同构成了公司竞争战略的内核。公司战略管理的任务提出战略展望,指明发展方向与愿景。拟定公司使命，明确业务范围。建立目的体系,将战略愿景转换为特定的业绩标准。制定为完毕目的要采用的战略。有效实行和执行所选战略。对战略实行结果进行绩效评价。公司战略管理的特性高层次管理。必须由公司的高层领导推动方能顺利进行。整体性管理。公司战略管理是一项涉及公司所有部门和所有相关因素的综合管理活动。动态性管理。需要根据外部环境的变化做出相应的调整。战略管理的演进阶段计划与控制阶段、长期计划阶段、战略计划阶段、战略管理阶段公司战略管理的基本伦理矛盾自利与利他的矛盾。1）自利是每个公司的基本属性。人们从事的一切市场经济行为都是为了实现自我利益的最大化。２）利他是公司的非理性选择。假如只考虑自己的利益而不考虑对方的利益，那么自己的利益就无法实现,这也是不以人的意志为转移的。3）自利与利他的矛盾。要想得到自己的利益,就必须考虑别人和社会的利益，自利必利他。4)解决自利与利他的矛盾。唯一的途径是构建一个制度完善的市场环境。２、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾。1）人的全面自由和谐发展是指人类通过实践活动,使自身潜在素质得到充足开发。2）单纯的强调经济目的，肢解了人的全面自由和谐发展的总目的。3)可连续发展理论为人的全面自由发展指明了方向。第二章公司愿景是一幅关于公司未来发展的蓝图，是公司领导者对公司发展前景和发展方向的一种高度概括。公司使命是管理者为公司拟定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特性和总的指导思想。公司愿景的构成要素界定当前的业务，即回答我们是谁的问题。拟定发展的方向，即回答我们向何处去的问题。界定发展规划的具体环节，即考虑我们如何到达那里的问题。拟定衡量效益的标准,公司的每一项业务都要为实现公司目的做出自己最大的奉献。界定公司愿景的特殊性，即不同公司对公司愿景有不同的表述,不具有普遍性。公司愿景的作用公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清楚的结识。减少由于缺少公司愿景规划而给公司带来管理决策上的风险。低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设立部门的目的体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的业务和职能战略。激励公司员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的奉献。公司使命的界定顾客的需求，即公司需要满足顾客什么方面的需求。一般来讲,公司的产品和服务只有在满足顾客的某种需求和需要的时候,才具有重要意义，才干成为一项真正的业务。顾客群,即公司需要满足的对象是谁。公司必须对此做出明确的回答，由于顾客群代表的是一个需要提供服务的购买者类型，需要覆盖的市场和地理区域。满足顾客需求的方式，即公司要采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求战略目的的重要作用是公司制定战略的基本依据和出发点是公司战略实行的指导方针是公司战略控制与评价的标准可以使公司使命具体化和数量化有助于发挥员工的积极性、积极性和发明性伦理导向下公司战略目的的特性有明确的价值观和伦理观尊法尚德强调自律履行社会责任追求卓越第三章宏观环境分析重要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会环境以及其他一切也许影响公司经营的宏观环境因素的角度分析公司外部环境的方法。政治和法律环境是指那些影响公司正常经营的政治要素、法律系统以及运营状态。经济环境是指公司在经营过程中面临的各种经济条件、经济特性、经济联系等社会经济状况的国家经济政策。(失业率)科技环境是指公司所处社会环境中所有科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。(消费者预期）社会文化环境是指公司所处的社会结构、社会风俗和社会习惯等因素的形成和变动。(教育）低碳经济是指在可连续发展理念指导下，通过技术创新和制度创新等手段,减少高碳能源的消耗和温室气体的排放，从而达成经济发展与生态环境保护共赢的经济发展形态。经济特性分析市场规模。竞争地区范围。市场增长率以及行业目前在寿命周期中所处阶段。购买者的数量与特性。纵向整合限度,指公司垂直一体化限度。产品特色、技术和革新的发展趋势。分销渠道的种类。行业的获利能力。波特五力竞争模型是从潜在竞争者、供应者、购买者、替代品和行业内竞争者这五方面分析公司外部环境的方法。进入壁垒规模经济。指公司的平均成本会随产品和服务的数量增长而下降。规模经济阻碍了产业的侵入，由于它迫使进入者一开始就要进行大规模生产，并需承担原有公司强制抵制的风险。产品差别化。迫使进入者花费大量资金消除原有顾客的忠诚。资金需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒。转换成本。指购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所需支付的一次性费用。获得分销渠道。一种产品的批发和零售渠道越少，行业进入越艰难。原材料与技术优势。政府政策。第四章公司资源是指公司排他性拥有的,可以给公司带来增值的所有要素。实物资源是指公司从事经营活动的一切生产资料,其构成状况可按实物资源在生产经营过程中的作用划分为劳动对象和劳动手段。金融资源是公司物质要素和非物质要素的货币体现，涉及资金、债权和其他权利。组织资源是指公司按一定程序设立的多层次岗位及相应人员从属关系的权责角色结构,涉及公司的战略规划、员工开发、评价和报酬系统等。杠杆资源是指虽然不属于公司所有的,但可以通过特许经营和加盟连锁等方式为我所用的资源。公司的主体道德是公司伦理的一种反映，是公司伦理的外在表现。一部分是公司成员对公司和社会的道德,称为“私德”;另一部分是公司对整个社会的道德，称为“公德”。商业模式是指公司赚钱的逻辑，即公司如何进行商业运作才干赚钱的模型。公司能力衡量的是公司经营活动的效率新资源:信息资源、市场资源、管理资源、时空资源、公司文化资源、公司伦理资源公司伦理资源：公司道德、公司声誉历史文化资源：历史名人、历史文化、历史故事社会资源：社会名人、名物有形资源:实物资源、金融资源、组织资源无形资源：人力资源、技术资源、品牌资源劳动对象：原材料、辅助材料、燃料劳动手段：厂房、设备、工具公司主体品德的重要内容爱岗敬业诚实守信办事公道服务群众奉献社会公司的社会责任第一层：经济责任，为社会发明财富。第二层:法律责任,守法经营,照章纳税。第三层：伦理责任,维护社会进步，促进人类发展。第四层:社会责任，用获得的利益回报社会。公司声誉的特性多样性。由产品与服务和工作环境等多个要素共同作用的结果。长期性。需要公司多次的道德行为实现,是一个长期的积累过程。脆弱性。形成漫长,毁灭轻而易举。专有性。属于公司的无形资产,侵犯公司的声誉，需要付法律责任。公司资源的价值判断合用性。产品和服务越受欢迎，合用性越高。稀缺性。不容易被其他公司复制，资源越稀缺,价值越高。专用性。指公司能否运用所有资源发明出价值。商业模式的意义成为公司可操作的竞争工具。是公司管理决策的基本内容，成为公司竞争实力的重要组成部分。有助于公司结识自身情况，从而推动公司创新。商业模式创新的特点更注重从客户角度思考设计公司的行为，视角更为外向和开发。体现得更为系统与主线，涉及多个要素的同时变化,需要公司进行较大的调整。会给公司带来更持久的赚钱能力与更大的竞争优势。商业模式创新的方式重新定义顾客需求重新定义产品／服务重新定义收入模式重新定义生产模式重新定义合作模式第五章公司的治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力和义务分派,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。“三权分立”决策权---－股东会监督权----监事会管理权--－-董事会或执行董事公司治理结构的类型股东治理模式（英美模式)－--为股东利益服务共同治理模式(日本欧洲大陆模式）-－－发挥利益相关者的作用委托代理关系是指在市场交易中,由于信息不对称,处在信息劣势的委托方和处在信息优势的代理方,互相博弈达成的均衡的用协议反映的关系。股东董事会管理当局部门经理直接利益相关者是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人,或与公司经营活动发生直接利益关系的个人或组织。如：股东、员工、消费者、债权人等。公司对股东的责任。公司对股东的资金安全和收益负重要责任；公司有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。公司对员工的责任。公司对员工之间的平等、尊重、信任以及公司对员工的心理、生活和职业生涯等负道德责任。公司对消费者的责任。公司为消费者提供质优价廉的产品和服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既是公司生存和发展的需要,也是公司应尽的社会责任。间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接商事关系，但与公司的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织。如：政府、社区、新闻媒体等。公司对政府的责任。公司对政府的责任重要表现为合法经营、照章纳税,这既是公司的法律责任,也是公司的社会责任。公司对社区的责任。作为社区中的一员,公司应当运用自己拥有的资金、人力、产品等为社区提供帮助，为建设和谐社会出一份力。公司对环境的责任。公司应当树立人与自然和谐相处的对的伦理观,尊重自然，保护自然，合理运用自然资源。第六章SWＯT分析法是通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，来指导公司进行战略选择和制定。ＳＷＯＴ分析法的实行环节：全面扫描业务。不同的业务对公司发展的重要性不同,因此要从公司整体入手,理清各业务范围,从而有助于开发出创新性想法和战略。根据不同业务选择SWOT。针对第一步选择的业务,分别选择S、W、O、T，并在后面表白具体相应的业务,加强对业务的针对性。战略匹配与选择。考察公司的SWOT匹配,判断公司位于何种组合,在这个过程中,可将时间因素考虑进去。战略调整。得出结论后并不能一劳永逸,还要根据公司外部环境变化进行相应的调整。SWOT分析法的局限性很难估计外部的机会和威胁。难以拟定内部的优势和劣势。机会和威胁、优势和劣势是同时存在的，每个因素的重要限度难以评估。SWOT分析法是一种静态分析法,难以揭示竞争环境的动态变化。SWOT分析法重要注重于某个产品和市场，不利于运用于多元化经营的公司。通用矩阵(行业吸引力矩阵、电气公司)波士顿矩阵分析法（造纸公司、２0世纪６0年代)明星业务高增长+高竞争问题业务高增长+低竞争钞票牛业务低增长＋高竞争瘦狗业务低增长+低竞争波士顿矩阵的局限性由于各种因素，公司的生产空间要比理论值大得多，所以波士顿矩阵不合用于所有规模的公司。由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定的。没有考虑公司家的因素，优秀的经营管理者可以填补公司实力的局限性。没有考虑业务之间的关联性。市场份额不一定代表公司竞争力的强弱。价值链分析法是将公司的活动当作一系列价值发明的过程，通过对内部活动的分解,帮助公司建立竞争优势。价值链涉及基本活动和辅助活动。基本活动：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销与服务辅助活动:公司基础设施、人力资源管理、技术开发与采购价值链的理解/特点价值链是可以不断细分的。按照价值链分析法可以将公司活动细分几百上千项。如:市场营销可分为品牌、渠道、定价等。价值是由公司所有活动发明的。对于经营者来说，每一项活动都要发明价值,这样它们才具有重要意义。各行业各业务价值活动的侧重点不同。如：芯片制造业侧重于技术研究与开发,而零售公司侧重内部后勤和市场营销等方面。价值活动的基础是公司资源。公司资源是相对稳定的,所以价值活动也具有一定的稳定性，这就形成了不同行业价值活动的特点。管理者采用非伦理行为的因素个人伦理素质和道德修养对管理者的行为有着严重的影响。管理者重视经济效益，忽略伦理鉴定。管理者不注重公司文化的建设,不知道公司文化建设的核心是伦理观。高层管理者对绩效目的的不现实规定,除非走捷径或违反伦理,否则主线做不到。非伦理领导。假如领导行为不符合伦理,员工也会有样学样。第七章成本领先战略是指公司通过加强对成本的控制,在研发,生产销售等领域把成本降到最低限度,成为行业中的成本领先者的战略。差别化战略是指公司为了满足顾客的需要，形成自身的竞争优势,而提供与众不同的产品和服务的战略。重点集中战略是指公司把目的放在一个特定的市场,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。公司采用成本领先战略因素对潜在竞争者形成进入障碍对供应者增长讨价还价的能力对购买者增长抵抗能力对替代品减少替代的风险在行业中形成成本优势公司采用差别化战略因素对潜在竞争者形成进入障碍对供应者增长讨价还价的能力对购买者增长抵抗能力对替代品减少替代的风险在行业中形成价格优势公司采用重点集中战略因素对潜在竞争者形成进入障碍对供应者增长讨价还价的能力对购买者增长抵抗能力对替代品减少替代的风险在行业中获得高额利益新兴行业特点：技术的不拟定性战略的不拟定性高初始成本但成本急剧下降新成立公司较多自立门户现象普遍存在较多的初次购买者公司目光短浅，只为解决目前的权宜之计战略对策:尽量赢得在行业中的领导地位。完善自身技术，提高产品质量,开发新的有吸引力的特色产品和性能。一旦出现占统治地位的技术，应积极采纳。同关键供应商建立联盟关系,获取关键的原材料和零配件。选择恰当的进入时机。追寻新的顾客群,进入新的地理区域。减少初次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。采用削价战略吸引后来对价格敏感的顾客。高速发展行业特点:技术变革不久产品生命周期较短一些重要的竞争对手进入了该行业竞争对手经常采用新的竞争行动购买者的需求变化不久战略对策:积极投资研究与开发,使公司位于技术的前沿。拥有技术专利是在高技术市场生存的先决条件。对重大事件给予关注，并迅速做出反映。由于在快速发展的行业,将要发生的变革是不可预测的。发明新能力的能力,公司假如没有这种能力，很容易失去竞争力。与外部供应商和生产关联公司建立战略联盟关系。成熟行业特点:竞争剧烈购买者更加精明注重产品质量和服务生产能力过剩研究、开发、生产、营销等发生较大变化行业竞争走向国际化兼并和收购增多战略对策:缩减产品系列更加注重流程革新加强减少成本的管理增长对现有客户的销售以便宜的价格购买竞争厂商发展国际化经营，发挥比较优势建立新的或更加灵活的能力衰退行业的战略选择定位战略领导战略收割战略超竞争战略的特点:竞争范围广域化。区域性竞争向全国性，全球性发展,跨行业现象普遍。技术扩散前所未有地加快。新技术一旦出现，不久成为竞争行业争相模仿的目的,技术领先很难成为连续的竞争优势。供过于求成为普遍现象。据记录,国内９9%的产品处在供过于求的状态。社会需求多样化。随着经济的增长,人民生活水平也随之提高，消费需求呈现出多样化、个性化的特性。公司的社会责任增长。公司不仅是一个经济团队，更是一个社会团队,在获取最大化利益的同时,也应承担相应的社会责任,是社会发展的重要推动者。传统竞争战略的局限性竞争区域的局限性。传统竞争战略往往局限在某一个行业,会使公司忽略跨地区、跨行业的竞争对手。竞争对手的局限性。传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中获胜,忽略发展顾客价值。竞争逻辑的局限性。传统竞争战略的逻辑是打败对手,在竞争对手被清除出市场后,胜者也就失去目的，若公司仍延续本来的竞争战略，就有也许受累于自己战略的局限性。资源积累的局限性。传统竞争战略往往会使公司积累无用的资源,从而导致行业的低效。超竞争战略应遵循的原则发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。顾客价值是公司价值的基础，公司之所以可以赚取利润,是由于公司可以发明顾客价值。积极开发新产品，采用新技术。公司应在竞争中掌握积极性，不用过度紧张新产品会淘汰旧产品。建立可以增进顾客价值的核心资源和能力。避免将竞争优势建立在容易被模仿,或不能持久的资源和能力上。宽视角地审阅自己的竞争领域。克服思维定式，根据自身优势和顾客需求拟定经营领域。将顾客需求的变化视为必然。建立欢迎变化的公司文化，促使公司自觉地适应超竞争环境的需要。公司在选择竞争战略是应当注意的公司伦理问题维护职工权益。目前许多公司在进行竞争战略的选择时容易忽略职工的权益,稍有不慎就将简朴的劳资纠纷转化为急剧的社会冲突，影响社会的和谐和稳定。环境保护。公司的一切经营活动应以不破坏环境为前提。诚信经营，维护市场秩序。诚信是一个人的立身之本，也是一个集体、民族、国家的生存之本。保障消费者的合法权益。公司在选择竞争战略是坚守“公司良心”是保障消费者的合法权益的伦理选择。第八章公司战略--－总体战略业务战略-－-经营单位战略公司量的成长的重要方式：横向合并、垂直一体化、地区扩张、多元化经营公司追求的三种经济：规模经济、范围经济、交易成本经济多元化是指一个公司同时在两个或两个以上的行业开展经营活动。相关多元化是指公司重要业务的销售额占总销售额的比重小于0.７，且业务之间拥有一定技术、市场关联的一种公司类型。不相关多元化是指公司重要业务的销售额占总销售额的比重小于0.７，且各项业务之间缺少技术、市场等关联的一种公司类型。相关多元化战略是指公司进入与公司现在的业务在价值链上有竞争性的,有价值的“战略匹配关系”的新业务。不相关多元化战略是指公司在其他行业投资，把业务拓展到与公司现有技术、市场毫无关系的领域的战略。进行多元化的外部因素产品需求停滞。任何产品和服务的市场容量都是有一定限度的，当公司原有的产品和服务需求趋于停滞时,公司需要寻找新的利益增长点，从而开展多元化经营。市场集中度高。在市场集中度高的行业,公司若想追求较高的利润率和收益率，除了扩大规模外，重要靠进入新的市场获得,由此促进公司开展多元化经营。市场需求的多样性和不拟定性。随着经济的发展，消费者对产品需求也发生了很大的改变，公司经营单一的产品或服务会使公司面临较大的经营风险，从事多元化经营可以分散风险。政府相关政策的影响。为了维护竞争的公平性,政府和相关部门会出台相应的法律法规限制垄断行业的成长，从而促使公司开展多元化经营。内部因素：获得规模经济。获得范围经济。建立进入障碍。增强对市场的控制力。减少经营风险。保证产品和服务的质量。纠正公司目的差距。促进公司加强内部管理。其他因素。多元化经营的进入途径：内部创业、并购、战略联盟、合资相关多元化发明价值的重要方法和形式分享无形资源，产生范围经济。共享有形资源，实现成本的节约。通过共享生产设备、分销渠道等活动，可以获得更多的利润，提高差别化战略的效率,节约差别化的成本。积聚市场谈判能力。同母公司联合开展类似业务，集中进行采购与销售，可以提高公司的对供应商和购买者的交易地位，提高公司的竞争力。相关多元化优势:将专有技能、生产技术由一种经营转移到另一种经营。将不同业务的相关活动联合运作，减少成本。在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。将投资者风险分散于不同的业务行业。战略决策的伦理准则:对于个人而言,作为人格自律，必须追求过程与程序公正,即使目的崇高也