确保经营业绩提升之销售管理实务-修改字体

确保经营绩效提升之销售管理实务熊海量2016年2月确保经营绩效提升之销售管理实务-课程大纲第一单元：零售经营的革心与革新谈品牌商与通路商的和谐共赢之道谈人－零售经营的革心与革新谈组织分工－店铺经营的基本概念第二单元：销售如何管理认识销售管理销售预测与销售目标设定如何制作销售计划如何订定销售策略销售活动的内容与落实的方法销售管控第三单元：系统化提升经营利益的方法企业经营利益的来源销售管理的基本使命销售树形图第四单元：销售计量管理认识销售计量管理销售计量管理的实务应用如何建立销售计量管理体系部门别的成绩单高管必备的财务报表分析技能君子之学，未尝高行以为知也，不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。

闻之而不见，虽博必谬；见之而不知，虽识必妄；知之而不行，虽敦必困。第一单元

零售经营的革心与革新谈品牌商与通路商的和谐共赢之道当前零售形势分析通路商的对策说明品牌商的对策建议当前零售形势分析爆炸性扩张的通路VS.发展相对迟滞的品牌资源百货公司原始业态购物中心网购OUTLETS专门店集合店海淘代购超市便利店品牌店大型超市仓储量贩型录贩卖城市综合体会员特贩社区型百货主题型百货大型复合化百货电视购物业态发展概念示意复合店爆炸性扩张的通路VS.发展相对迟滞的品牌资源在消费概念快速进化与个性化消费的趋势下业态的革新成为零售发展的主轴传统的一招半式已不能打遍天下国际化将带动商品供应面的革新通路商的对策说明规模化竞争透过业态的创新扩大市场商品经营能力的变革科技的运用精细化管理品牌商的对策建议慎选通路慎选通路伙伴商品经营能力的变革品牌资源的开发与创新深度联营谈人－零售经营的革心与革新零售业经营管理的内涵零售业经营管理的三个内涵＝(A)＋(B)＋(C)(A)＝行业管理的专业(DOMAIN)(B)＝零售管理的专业(C)＝企业管理的专业(A)是零售业经营的本质与基础，但愈是

大型化的零售业，或是身处愈高的职务

，(B)和(C)的重要性就愈高。在强调竞争与速度的今日，

零售业的经营应更着重于(B)

和(C)的部分，以提升对环境

的弹性与资源整合的能力。ACB企业职能划分与运作原则经营(Administration)

永续经营、策略经营概念管理(Management)

营运效益、PDCA概念管制(Control)

作业效率、QC概念作业层管理层经营层短期视野中期视野长期视野谈组织分工－店铺经营的基本概念百货商场的经营管理大架构前勤后勤经营服务外部顾客创造销售收益服务内部顾客创造管理收益服务整体顾客创造经营收益企业核心领域资源分配与永续经营管理保障领域支援与管控市场开发领域业绩、形象与利益百货商场经营管理的机能管理保障领域人事管理行政管理总务管理工务管理计划管理会议管理日志管理流程管理计量管理质量管制企业核心领域文化管理策略经营财务管理人力资源研究发展信息管理市场开发领域商圈管理商品管理营业管理形象管理贩促管理顾客管理PDCA概念第二单元

销售如何管理认识销售管理销售管理的范围销售

管理管商圈管商品管现场管形象前勤管贩促管顾客靠做生意赚钱销售管理的六大战法商圈战略顾客战略营业战略商品战略设定营销的范围创造与满足顾客的需求提供最适当的服务将自己包装与推销出去对顾客展开经营形象战略展现与众不同的风貌贩促战略销售管理的定义经营店铺、就是希望能把商品销售出去，以赚取利润，而销售管理的目的，正是在于确保销售工作的顺畅与目标的达成。从情报收集开始，经过【销售预测→拟定销售计划→展开销售作业→期间必要的管控→时间段的检讨、最后再将检讨的结果反馈做为下期销售预测与计划的情报】；对这一整串流程所进行的管理，我们就称之为销售管理。由此可知，销售管理是种循环性的作业架构，由计划的阶段开始，落实到执行的阶段，再加上同步展开的管控阶段，最后将所有经验的结果整理后反馈到下一回的计划阶段，如此周而复始、生生不息；这种架构同时也符合戴明循环的PDCA模型。销售管理的展开架构P.计划阶段A.反馈阶段C.管控阶段市场调查

情报收集与分析销售预测目标拟定销售管控要项管控大量管控异常管控以营业管理为核心人员管理销售展开店务管理反馈

成为应用技术检讨改善

形成实务知识销售计划方向与方法从环境面去展开管理从实践面去展开管理从结果面去展开管理D.执行阶段以营业为主轴的老板责任分解体系集团总裁（大老板）各事业部总经理（中老板）各店店总经理（小老板）各楼层经理（小小老板）各事业部总经理（中老板）各事业部总经理（中老板）各店店总经理（小老板）各楼层经理（小小老板）各店店总经理（小老板）各楼层经理（小小老板）各楼层经理（小小老板）责任向下分解各店店总经理（小老板）各店店总经理（小老板）各楼层经理（小小老板）各楼层经理（小小老板）各楼层经理（小小老板）责任向下分解责任是什么？以营业为主轴的经营从属体系集团总裁（大老板）各事业部总经理（中老板）各店店总经理（小老板）各楼层经理（小小老板）前勤各部门支持后勤各部门支持调查与对应市场调查的意义资料收集

经常、广泛而且深入的搜集在经营过程当中，内部与外部发生的一切相关资料情报分析

将以上的资料予以分析，找出发展机会与改善重点，成为定性与定量的情报对策筹划

依据前述分析结果，进行科学化、客观性的评估，并提出可行的对策情报资料对策知识分析实践调查计划对策提出会议召集与沟通（参与）资料的活用

分类化、表格化发掘问题

分析差异、分析趋势现象观察与分析（QBQ）可控制与不可控制因素分析重要性评估治标与治本重要不重要紧急13不紧急24对策展开资源分配与成果预估人力需求预算费用期限进度负责人员成效目标行动计划表项目名称项目目标作业内容项目进度关键因素担当者检查者5W2H+1H销售预测与销售目标设定清楚销售预测与销售目标设定的分别虽然销售预测与销售计划中的目标设定乍看之下，都是针对营运数字在做文章，似乎没有甚么太大的不同，但是事实上，尽管销售计划是要依据销售预测去推衍，彼此间的关系密切，不过销售预测与销售计划在本质上却是截然不同的两回事销售预测主要是从历史的资料做变动分析后，以计量的方式算出预测目标值，虽然还加上了对环境面的影响所做的评估，但总还是属于从过去出发的延长在线的预测值销售目标设定的精神则是从「企业政策」的角度出发，综合考虑了：景气状况与产业发展前景、过去实绩表现的规律性、经营者的企图心与风险承担的能力、企业本身的经营策略与能力、立地环境的特性与变化、消费者倾向、竞争店的经营策略与能力、以及其他如科技、文化、政治…等背景因素，在能控制内外部各项经营条件的变化后，将企业政策定量化的结果因此销售目标设定较销售预测更具有实务经营的策略观、与技术执行面的背景销售预测的期间现有流通业最常见到、有实际在做的，多是一年以内的短期销售预测，但在新店筹备时的预测，则就大都有做到三至五年的中长期销售预测。这主要原因或是因为在新店筹备时，经营层要做投资分析，因此就有编列预算与人力，去做包括环境面的整体性调查，与深入的分析评估预测并不见得一定是要时间愈长愈好，或是愈大规模就愈好，超过五年以上的预测，由于外在不可测的因素太多，预测的技术与成本也太高，因此其策略面的意义要大于实质操作面的意义短期销售预测：一年及以内的销售预测中期销售预测：一至三年间的销售预测长期销售预测：三年以上的销售预测销售预测的方法时间序列法趋势分析法条件假设法实践评估法意志目标法趋势变动季节变动循环变动偶发变动比率增加法连续相关法月占比指数法变动倾向法随手画法等分平均法移动平均法最小二乘法月别平均法连环比率法销售计划销售计划的定义甚么是计划计划就是预先选择目标，并且给予合理的执行建议；在企业展开各项主要计划的过程中，所有相关的部门主管皆要参与沟通，以企业最高领导人的理念与目标为前提，从所进行的各项经营活动中，选择出各种可行的提案，而后共同落实，这就是计划的概念。甚么是销售计划销售计划就是包括从清楚明白企业经营的目的开始，到各部门分配目标，订定实施计划，以及决定达成方法…等的连串过程；销售计划关系了销售展开的方向是否正确、以及

销售管理的方法是否有效率，因此我们可以

说：在销售管理的完整体系中，最基本

的工作就是销售计划。销售计划的内容

广义销售计划

广义销售计划的内容从销售目标的提出开始，至少包括了：商圈计划、顾客计划、营业计划、商品计划、贩促计划、店铺形象计划，以及相关的组织计划、财务计划…等。销售实施计划

销售计划中直接能够创造业绩的，就是商品计划、营业计划、贩促计划这三个部分，因此一般又将这三个子计划，合并称为销售实施计划。营业计划

在销售计划、甚至销售实施计划中，最基础的当属营业计划；营业计划除了提出落实销售的执行办法之外，更重要的就是扮演了整体销售计划摘要汇整的角色。销售计划的架构计划封面、标题、提案日期提案目录计划摘要说明外在环境分析企业现况分析销售目标（广义）预估与分配利益计划预估销售策略说明（从整体中长期策略的再确认到短期策略的提出）生活行事历营业计划内容说明其他相关子计划内容说明财务性的销售效益预估计划总结说明拟定销售计划的基本原则重视销售计划的可行性销售必须同时追求营业额与利益额目标必须分类分配重视人力资源与财务资源对销售达成的影响1.重视销售计划的可行性目标的合理性与涵括性要由谁去统筹负责销售计划的订定销售计划内各子计划的负责人为谁订定销售计划的步骤为何销售计划订定过程中，协调整合的机制为何如何将销售计划落实在实际的作业上2.销售必须同时追求营业额与利益额销售计划是由销售目标的设定与分配开始，循序向下展开，此处的销售目标主要是指营业额；「设定营业额、并实现之。」是销售活动的使命，同时营业额也具有市场占有率的意义，因此可将营业额的达成，做为店铺经营的基本目标。但在追求营业额的同时，仍然必须认清，要有利润，才能维系企业的生存，因此应将营业额的目标，转换成为利益的目标，并就此结果进行利益计划；其中营业损益就是我们所谓的利益，也是作为营业主管，必须要为公司积极争取的部分。利益计划如何反馈与销售目标互动，其重点在于运用损益平衡点（BEP）的概念；既然企业经营就是要追求利润，如果经过预测出来的营业目标，无法使企业获利时，就必须从利益计划中检讨，该节流以对、该另辟财源，或是向上修正营业目标，最后才是退求如何能早点达到BEP，因此利益计划的本质是积极的，扮演企业资源调度的关键角色。3.目标必须分类分配不管是营业目标、或是利益目标，都不能以整体做为结果，必须将之分类拆解，细部分析其构成、背景与达成方案，才能真正对企业的营运有帮助；分类与运用的方式愈多样、愈细，就表示该企业的管理能力愈强，销售达成的功算也就愈高兹将常见的分类方式条列如下：依部门别分类（多阶）依商品别分类（多阶）依时段别分类（多阶）依顾客别分类（多阶）依区域别分类（多阶）依人员别分类（多阶）将以上选择有意义部分再做交叉分析4.重视人力资源与财务资源对销售达成的影响传统谈到企业资源，有三个M，就是Manpower－人力资源、Money－财务资源、Merchandise（原文为Material）－商品资源；可见人力资源与财务资源对企业经营的重要性如果能够拥有人力资源，善用组织的力量，企业经营将会事半功倍，发展无限；能从财务管理面协助销售活动展开，店铺营运将会更安全，也会更有效率因此好的零售经营者，必然重视从组织人事面与财务面，同步协助销售活动的展开；对于人力资源与财务资源的运用，也能灵活的从资源的限制条件，调整成为资源的调度运用销售策略订定销售策略的考虑要素内部因素企业政策（包括理念、愿景、目标与总体战略…等）企业经营背景（包括文化与历史…等）企业体本身的核心竞争力企业资源盘点外部因素立地环境产业经营环境总体经营环境前瞻思考竞争导向消费导向流行导向销售策略关连思考图●

总体经营环境●企业内部环境●

立地环境(X轴－消费导向)(Y轴－竞争导向)(Z轴－流行导向)●

产业经营环境蓝彻斯特战略认识蓝彻斯特战略F.W.兰彻斯特（FrederickWilliamLanchester；1868～1948）是英国籍的航空工程学工程师，空气动力学的先驱，设计出英国第一部用石油发动的汽车。第一次世界大战爆发后，他开始对空战发生兴趣（注：一次大战是首次有飞机参与的战争），努力探究兵力的比率和损害量之间是否存在某种关联。他统计了历年来陆、海、空军战斗时敌我的毁损量，并分析各种战役的人员、武器、装备、粮食等有形资源，和士气、技能、训练、补给、情报等无形资源，评估最后的胜负结果，

归纳出了两个方程式，之后被统称作「兰彻斯特法则」

（Lanchester‘sLaw）商场如战场，将战争的观念应用到企业经营上，一直是许多

学者专家研究的重点；1962年，日本学者田冈信夫将兰彻斯

特法则结合当地市场环境，发展为一整套可运用在商业竞争

的营销策略，彻底剖析强者与弱者之间的战力状态，并探讨

何以历史上各领域都曾不断出现以寡击众、以小搏大的例子

，颠覆了「强凌弱」的常理蓝彻斯特战略的主要概念倚强为胜VS.以弱击强蓝彻斯特战略对市场竞争的前提企业的资源是有限的竞争的范围是广泛的竞争的对手是很多的结论就是…很难大小通吃蓝彻斯特战略对市场竞争的因应之策决定重点集中兵力全力攻击局部优势形成争取NO.1地位蓝彻斯特战略中的竞争力量竞争的力量=有形的数量×

无形的效率有形的数量卖场坪数、营业员数、商品项数…等无形的效率经营能力、人员素质、运作制度、信息化程度、待客服务…等蓝彻斯特战略中主要市场竞争的范围市场细分化与选择目标市场的基础商品顾客区域蓝彻斯特战略中切入市场的策略商品顾客区域弱者的战略首应重利即存量的概念积小胜为大胜的思考强者的战略首应重势即流量的概念独领风骚的思考孙子兵法善攻者攻于九天之上善守者藏于九地之中市场细分化矩阵分析商品在区域与顾客间的MATRIX区域面abcdefg…顾客面ABCDEFG…系统化的策略分析模型

SWOT分析系统化的策略分析模型-SWOT分析-1内部环境优势1.弱势1.外部环境机会点1.威胁点1.SWOT分析【例】总体分析内

部

环

境优势

Strengthxx集团资源丰沛商场地理位置优越、量体具优势与BG共构，具有地标与人流共享的优势整体园区是新概念的商业模式劣势

Weakness集团过去并无经营大型购物中心的经验商场部分为L型分布，中为BG，综效难以发挥目前周边商业氛围差，与其他商业区连结性弱外

在

环

境机会

Opportunity台湾目前还未出现具代表性的都心型购物中心台湾目前商场同质性高，未见具特色的经典佳作大T地区尚未有针对年轻客层的大型商场立地外围未来具发展潜力岛内及大陆来台观光市场看好威胁

Threat台湾的景气、市场发展与政策推动长期不确定性大台湾消费偏好长期以来的固定化倾向台湾主要流通业态多已形成寡占局面大T地区商业饱和度高，且主要商业区已然成形SWOT分析【例】内部环境的优势点优势点：xx集团资源丰沛企业形象社会资源管理能力财务能力商场地理位置优越、量体具优势T地理中心位置交通便利量体规模足够与BG共构，具有地标与人流共享的优势地标的优势人流共享的优势整体园区是新概念的商业模式完整街廓进行规划商业与运动及文化结合系统化的策略分析模型-SWOT分析-2SWOT外部环境机会点威胁点内部环境优势1.1.弱势1.1.全面攻取原则增补强化原则集中攻击原则调整移转原则SWOT分析【例】主策略建议SWOT分析内部环境优势

Strength劣势

Weakness外

在

环

境机会

Opportunity定位为国际级、年轻时尚的大型购物中心结合物贩、餐饮、娱乐及观光四大元素全方位出击除了加大SP的力度外，还需透过公关营销的方式，运作成为T市时尚生活的代言人尽早组成经营团队并透过外部的顾问团队双重保障决策及运作的质量争取最大容积，透过地下层将各区块及捷运线紧密结合在一起，同时强化内部动线，积极塑造软件及硬件的焦点威胁

Threat充分发挥文化园区与BG的地标性价值明确差异性定位、锁定主打项目，创造并强化局部规模优势争取与国外大型零售业者合作强调特色，积极引进差异性及市场领导商品与诚品合作整合本区商业资源发挥综效初期可以优惠政策争取优秀厂商进驻，抢占桥头堡强化企业文化与经营管理能力，由内而外的建立无可取代的核心竞争力系统化的策略分析模型-SWOT分析-3优势对策机会对策中心原则对策威胁对策劣势销售活动

（营业管理）现场主义全员一致化、时间全面化销售活动的展开内容销售活动展开的内容人员管理销售展开店务管理事务人销售活动的内容－人员的管理员工常见的问题不能不为不法领导统御的要件知识德行意志对人员管理的理念制度完善

规范、引导与管控充分授权

强调训练、辅导与支援协助重赏重罚

效益＝收益－成本销售活动的内容－销售展开的管理商品管理待客与贩卖卖场陈列贩促企划市场调查销售分析与改善情报快速反应卖场调整顾客服务异常事件处理顾客情报管理销售活动的内容－店务的管理店铺行政营运法规文书管理资材管理店铺形象及环境维护物业管理安全管理地方公关销售管控销售活动的管理概念从环境面去展开管理从实践面去展开管理从结果面去展开管理地人天销售活动的落实方法从环境面去展开管理

管外部、管内部从实践面去展开管理

管战略、管战术、管战斗、管战技、管战具从结果面去展开管理

管定性、管定量销售管控由于资源有限，管理无法做到巨细靡遗，因此如何透过最适的管理，达到经营效益的极大化，就是经营的智慧。一般对于销售管控的应用，有以下的基本原则：管控要项管控大量管控异常确保【结果能够达成】最有效的方法是甚么！【例】台湾GSP运营管理评核要项商店建筑与周围环境设备与机具营业场所环境与卫生安全管理营运管理服务质量管理人力资源管理商品管理文件及纪录管理内部质量稽核商品管理面的评核要项商品进销存管理作业标准书商品编码商品之安全、卫生与质量规格商品之标示与广宣商品采购商品验收商品保存商品陈列相关法规污染品、破损品、变质品及过期品之处理确保经营绩效提升之销售管理实务-课程大纲第三单元：系统化提升经营利益的方法企业经营利益的来源销售管理的基本使命销售树形图第四单元：销售计量管理认识销售计量管理销售计量管理的实务应用如何建立销售计量管理体系部门别的成绩单高管必备的财务报表分析技能第三单元

系统化提升经营利益的方法企业经营利益的来源企业经营利益分析销货收入－销货成本销货毛利－管销费用营业损益±营业外损益税前损益营业利益采购利益管理利益企业经营利益的来源采购利益

增加营业利益

增加经营利益

的来源管理利益

增加过去式现在式未来式企业经营利益的来源营业的利益

例如积极的调整商品、展开贩促活动，或开发新店铺...等；从增加营业额来获取利益，这是最基本的获利方式。采购的利益

例如争取进货成本的降低、引进具差异性的商品、避免折扣...等；这是属于商品开发、采购与库存机能管理的部分。管理的利益

例如研究新的经营手法、人力资源升级或透过流程改善以降低工作成本、提升作业绩效、强化竞争能力...等，这就是研究与创新的机能所发挥出来的作用。销售管理的基本使命销售管理的基本使命展开销售树形图利益额

增加营业额

增加经营绩效

提升店铺形象

提升营业额增加的意义对于业绩的追求，我们不应该还只是定义在今天做多少生意、或下个月要做多少生意的传统窠臼中。业绩所代表的，是回转与市场占有率的概念；单店对单店、区域对区域、整体对整体，除了绝对的业绩数字外，还要加上回转与市场占有率的思考，才能确保经营的稳定性与发展性。思考「营业额能治百病」的道理利益额增加的意义企业的价值，在于其创造利益的能力，同时也是企业经营的目的；相对于利益，业绩与形象只是策略手段而已。利益来源有三：营业利益、采购利益与管理利益，在未来更激烈的竞争环境下，只有体质好的企业，才能赚到这些利益而留在市场上；由此可知、利益相等于企业体质的概念，这也彰显了经营管理对于企业的必要性。店铺形象提升的意义所谓的形象，不是靠装潢的程度或商品的价位来决定，形象是要透过顾客的眼睛与心才能认定。零售业的经营是透过逐步逐步的努力累积顾客，顾客累积的越多，生意就越好越稳，顾客累积的程度，可说就是店铺形象被认同的程度，然而当店铺形象下滑时，也将伴随着顾客的流失，这就是店铺经营崩坏的前兆。因此对形象提升的努力是全面性的、也是长期性的，维持良好的形象，代表企业长期竞争力的确保。形象也关系到价格与价值的对应关系，

顾客对形象好的企业，不但更为忠诚，

也愿意接受较高的价格，这就是

附加价值的概念。销售树形图销售树形图－1顾客面思考卖场面思考商品面思考营业额增加经营绩效提升销售树形图－2经营绩效提升营业额增加顾客面思考购买客数增加购买频度增加平均购买客单价增加来店客数增加购买率提高平均购买笔数增加平均购买笔单价增加目的客数增加流动客数增加稳定老顾客

增加新顾客

的概念来街客数增加入店率提高销售树形图－3经营绩效提升营业额增加卖场面思考营业面积增加单位营业额增加总面积增加使用率

增加销售树形图－4经营绩效提升营业额增加商品面思考商品量增加回转率提高退货率降低缺货率降低销售损失率降低单位商品量增加商品品项数增加商品分类数增加滞销商品数降低ZONE销售树形图－5经营绩效提升利益额增加销售毛利率提高其他收入提高折价率降低折让率提高附加价值率提高成本率降低提升售价概念降低进价概念避免折扣概念扩大收入来源概念改善进货条件概念毛利结构改善注：值入率或订倍率（计划的毛利率）-

Loss率=实际的毛利率事半功倍概念销售树形图－6经营绩效提升利益额增加管销费用额降低半固定

半变动费用额降低固定费用额降低人事费用额降低贩促费用额降低商品耗损额降低其他费用额降低房租费用额降低设备费用额降低维持费用额降低变动费用额降低销售树形图－7经营绩效提升店铺形象提升市场知名度提高顾客占有率提高顾客满意度提高顾客抱怨率降低市场指名度提高毛利率提升的对策【例】毛利提升对策的思考逻辑问题点的分析影响毛利因素的确认贩促对策营业对策商品对策目标数值的设定改善数值的差异分析反省与调整毛利率的结构与提升对策提升毛利率降低折扣损失改变进货条件降低进价提升售价改变毛利Mix2.毛利率提升的对策毛利率折扣损失进货条件进价售价毛利Mix1.影响毛利率的因素毛利对策的体系贩促对策营业对策商品对策5W2H?毛利对策【商品例】WHY（我们的目的是甚么）WHAT（因此我们要做甚么事）HOW（这件事情要如何去做）HILIGHT-THEME（项目的主题是甚么）WHO（由谁负责去做）WHEN（展开的进度表）WHERE（在哪里进行）HOWMUCH（用各项数字明确说明）希望在这次的女鞋特卖活动中，毛利额能较去年同活动成长15%因此力争营业额成长10%，毛利率成长5%在商品面部份，增加参与特卖的品牌五个，特卖商品总款数增加30%，扣点平均增加10%，包底提升20%，其他收入增加20%「光辉十月、十万双欧洲进口女鞋特卖会」总担当为总店营业部经理，女鞋MD负责商品规划与谈判引进，营业一课课长负责卖场相关工作，企划部…如附件：项目工作进程（甘特图）拍卖地点、仓库地点、广宣与陈列…等甘特图例进度项目担当月说明日1.甲2.乙12.1.乙2.2.丙22.2.1.丁…………3……9.戊49.1.巳59.2.戊销售改善－习题1.与去年比较销售额毛利率可能的原因与态势评估提出对策Ⅰ

毛

利

额

增

加

↗A↗↗OKOKB↗↘C↘↗Ⅱ

毛

利

额下

滑

↘D↗↘E↘↗F↘↘销售改善－习题2.与去年比较交易

客数客单价可能的原因与态势评估提出对策Ⅰ

销

售

额

增

加

↗A↗↗OKOKB↗↘C↘↗Ⅱ

销

售

额下

滑

↘D↗↘E↘↗F↘↘第四单元

销售计量管理流通管理新语言

精通数字计量是现代企业领导人及其干部必备的工作技能认识销售计量管理认识数字企业经营的过程中充满了各种的数字数字是世界共通的语言数字所代表的是绝对的事实不同层级、不同部门的人员注重的数字不同数字要有比较才有意义数字必须正确的解读与应用数字要经过整理、分析，才能成为有用的情报应用数字1.测量2.

比率4.

比较3.

分析5.

印象6.对策7.

说服甚么叫做销售计量管理计量管理的意义：

透过对数据的分析与应用，协助企业掌握经营方向、与展开各项管理的方法。为甚么一定要做好计量面的管理流通业是管理复杂的行业，所以需要一套精准但却能以简驭繁的管理工具对于深具感性操作传统的流通业而言，更必须有赖一套绝对理性的科学管理工具，帮助提升经营质量与竞争力有赖信息科技的飞耀进步，计量管理已经从理论层面得以落实到实务的操作运用商品

复杂顾客

复杂时间

复杂组织

复杂流程

复杂销售计量管理的实务应用计量分析的大架构SEPT3.经典的分析工具SEPT2.多维分析的手法SEPT1.计量分析的科目SEPT4.分析比较的标准←要分析甚么、↓要怎么分析SEPT1.

计量分析的科目如何从对卖场资源投入的角度进行效益分析卖场人力的资源财务的资源商品的资源空间的效益顾客的效益人力的效益财务的效益商品的效益分析科目的深度运用分析项目的种类直接数据

如：销货收入、销货成本、库存额、费用额、来客数、交易客数、交易笔数…等简单加工数据

如：达成率、毛利率、回转率、销售排行、营业占比、平米效益、平均交易客单价、平均交易笔单价…等多次加工数据

如：交叉比率、贡献度、BEP…等各种分析的数据都需要用到，但管理水平愈高的企业，能运用经愈多次加工的数据，对企业经营做更精准的管理分析科目的因果运用分析项目的种类结果的科目

如：销货收入、达成率、毛利率、回转率、平米效益…等过程的科目

如：库存额、来客数、交易客数、交易笔数…等学习如何透过对过程的控制来保证结果的正确性简单加工数据-毛利额与毛利率目标：愈大愈好。简单加工数据-管销费用率目标：愈小愈好。说明：管销费用包括因为营业需要而产生的各项费用，如：人事、租金、广宣、折旧、水电…等。简单加工数据–净利额与净利率目标：愈大愈好。说明：又可分为税前及税后，上表为税前，若为税后则须在分子部分再扣除税额。比率愈高，表示企业经营能力愈高。简单加工数据-㎡效目标：愈大愈好。说明：㎡效是指卖场空间的生产力。效益额一般指营业额、亦可改为毛利额或净利额；经营面积有用建筑楼地板面积及实际使用面积的不同算法，但用建筑楼地板面积较为合理；注意期间。简单加工数据-卖场使用率目标：愈大愈好，一般商场在50%上下。说明：卖场使用率愈大，表示可产生营业额之空间愈多。简单加工数据-部门别营业额与毛利额构成比说明：由部门别营业额构成比可观察该部门的店内市场占有率，由部门别毛利额构成比可观察该部门的经营效益。简单加工数据-贡献度说明：各部门贡献度之总和，即为全店销货毛利率。简单加工数据-回转率目标：愈大愈好。说明：期间必须明确、分子分母必须单位一致。简单加工数据-回转期间目标：愈小愈好。说明：回转期间是指某一定量之存货，需要多久才能卖完。多次加工数据-交叉比率目标：愈大愈好。说明【一本万利】与【薄利多销】的平衡概念，是衡量商品效率的指标。行业专门的分析需求之前所述的计量分析项目，几乎可以含括任何零售企业(或狭义的流通企业)90%、甚至更多的计量管理需求；但是仍然会因为行业别的不同，或企业特别的需要，而必须增加某些计量管理的项目。这些特殊性的计量管理项目虽然不多，但是却能引导整体计量管理体系的精神与操作，更能够符合实务运作需要。例如：药局需要买罐卖排或卖粒的计量管理机能书局需要期刊或卡片的计量管理机能眼镜行需要镜片加工组合的计量管理机能服饰店需要款式、颜色、尺寸的计量管理机能SEPT2.

多维分析的手法计量思考的核心切入维度时间面组织面商品面计量分析最基本的模式，就是从组织面、商品面与时间面的三维切入思考，其中时间面是最基本的条件时间分段年季月档期旬周日时段时间的分段分析系统，基本上可分为年别、季别、月别、档期别、旬别、周别、日别及时段别等多个层级做分析，但在各级别皆可再依经营需要，做群组化分类与进一步的分析群组化时间分段年别：季别：一般为3个月、也有6个月者月别：一般照月历算、一年12个月，也有以4周为一个营业月、一年13个月者档期别：以活动的起迄为阶段计算旬别：10天周别：周一到周日日别：时段别：以营业时段计算，如11:00－12:00一小时为一时段、或11:00－13:00两小时为一时段群组化：依管理的需求，于各时间分段层级做出更多群组化与分析的选择。如每例假日前一天晚间的时段、每次活动开始的第一天、每次换季开始的第一周、每次中秋节的前一周…等组织分级全公司区域别分店别单位别群组化组织的分级分析系统，基本上可分为全公司、区域别、分店别、单位别四级做分析，但在分店别及单位别部分，可再依经营需要做群组化分类与进一步的分析组织分级全公司：公司整体区域别：营运中心的概念，如华南区域、东北区域…等，或亚太区、北美区…等分店别：各个单店单位别：单店下的各个部门群组化：依店的型态做分析的概念，如A级店、B级店…等，或商店街立地型店、购物中心立地型店…等，甚至可依各种经营需求，做出更多群组化与分析的选择商品分类部门别大分类别中分类别小分类别单品别商品的分类分析系统，基本上可分为部门别、大分类别、中分类别、小分类别及单品别等五级做分析，但在各级别皆可再依经营需要，做群组化分类与进一步的分析群组化商品分类部门别：如家用品部门、服饰部门…等大分类别：如玻璃陶瓷、装饰布…等中分类别：如陶器、瓷器、水晶…等小分类别：如马克杯、水杯…等单品别：如单品编号4713388168821SNOOPY马克杯…等。单品别是最基础的商品构成单位，由于IT技术的进步，过去一直很难处理的色号、尺寸…等，也可以不用如过去占用多个商品分类空间，直接在商品主档中标注即可群组化：依管理的需求，于各商品分类层级做出更多群组化与分析的选择。如本期特价品、重点促销商品、滞销商品、韩国进口商品、红色的内衣类商品、情人节组合商品、A厂商的商品、50元以下的口红…等业种别的概念，可视经营模式进行到各级分类、ZONE、品牌或进入单品管理体系时间分段、组织分级与商品分类应用的说明组织分级与商品分类并无规定一定要如此多的层级，企业应依公司规模与管理需要，设定合适自己的组织分级与商品分类层级数；组织分级分析的基础是为店，以店的分类组合去做分析；而商品分类分析的基础是为单品，以单品的分类组合去做分析；在组织分级中最低的层级为『店』，但是由店再往下分析到如组或是个人时，当如何进行！实务上、我们视店以下的单位如组或是个人，他们对应管理的范围（商品）是弹性的，因此为因应变动的需求，我们透过商品分类的群组手法，构成店以下单位分析的基础；尽管时间分段分析的完整架构必须具备前述的各种层级，不过企业仍需依公司规模与管理需要，设定合适自己的时间分段分析模式；例如有些公司是以一年12个月为分析基础、却也有些公司是以一年52个周为分析基础…等，有的公司一年4季、却也有些公司一年2季…等。核心三维外的衍伸计量分析维度概念图商品面时间面组织面顾客面厂商面货架面商圈面财务面人事面经营面在理想情况下，可取任意维度、做任意模式、行任意次数的交叉SEPT3.

交叉的模式交叉的模式计量分析最基本的模式，就是从组织面、商品面与时间面的三维切入思考，即「组织面×商品面×时间面」。

例：

1.台北忠孝店、内衣类商品在今年1-3月份的…如何。

2.上海地区各店、polo-GS156-4FL.OZ香水在情人节活动第一周的…如何。以目前企业经营管理所需要计量分析的广度、深度、速度及加工层级而言，已经很难靠承办助理或会计用计算机就能应付的了，还必须透过IT技术才能满足，此时就得有赖一套得当的ERP系统；不过、不论是在计算机画面上或是书面资料，能显示的表报多为矩阵式，在前述三维的分析架构下，其主要表现的型态如下：交叉的模式－模式甲/二维交叉/例1.时间段别组织级别分析的项目交叉的模式－模式甲/二维交叉/例1.时间段别组织级别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月0101华东地区010101店010102店010103店010104店010105店0102华北地区010201店010202店010203店0103华南地区010301店010302店010303店010304店交叉的模式－模式甲/二维交叉/例2.时间段别商品类别分析的项目交叉的模式－模式甲/二维交叉/例2.时间段别商品类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月圆领衫小计圆领衫红圆领衫蓝圆领衫白V领衫小计V领衫红V领衫蓝V领衫白立领衫小计立领衫红立领衫蓝立领衫白高领衫小计高领衫红高领衫蓝高领衫白交叉的模式－模式乙/准三维交叉/例1.固定时间段商品类别组织类别分析的项目交叉的模式－模式乙/准三维交叉/例1.商品类别组织级别圆领衫红圆领衫蓝圆领衫白圆领衫小计V领衫红V领衫蓝V领衫白V领衫小计立领衫红立领衫蓝立领衫白立领衫小计0101华东地区010101店010102店010103店010104店010105店0102华北地区010201店010202店010203店0103华南地区010301店010302店010303店010304店上个月T恤衫在01中国大陆各店销售情况交叉的模式－模式乙/准三维交叉/例2.固定组织层级时间段别商品类别分析的项目交叉的模式－模式乙/准三维交叉/例2.时间段别商品类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月圆领衫小计圆领衫红圆领衫蓝圆领衫白V领衫小计V领衫红V领衫蓝V领衫白立领衫小计立领衫红立领衫蓝立领衫白高领衫小计高领衫红高领衫蓝高领衫白010101上海浦东旗舰店T恤衫去年12个月销售情况交叉的模式－模式乙/准三维交叉/例3.固定商品类别时间段别组织层级分析的项目交叉的模式－模式乙/准三维交叉/例3.时间段别组织级别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月0101华东地区010101店010102店010103店010104店010105店0102华北地区010201店010202店010203店0103华南地区010301店010302店010303店010304店圆领衫红色去年12个月于01中国大陆各店销售情况交叉的模式－模式丙/三维交叉/例1.时间段别一次交叉组织×商品例：大台北地区百货公司专柜的男士香水分类别销售比较商品×组织例：男性香水在大台北地区百货公司专柜的分类别销售比较分析的项目交叉的模式－模式丙/三维交叉/例1-1.时间段别一次交叉1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计0101华东地区圆领衫V领衫立领衫高领衫0102华北地区圆领衫V领衫立领衫高领衫0103华南地区圆领衫V领衫立领衫高领衫总合计圆领衫V领衫立领衫高领衫去年12个月01中国大陆主要地区T恤衫销售状况交叉的模式－模式丙/三维交叉/例1-2.时间段别一次交叉1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计圆领衫0101华东地区0102华北地区0103华南地区V领衫0101华东地区0102华北地区0103华南地区立领衫0101华东地区0102华北地区0103华南地区高领衫0101华东地区0102华北地区0103华南地区T恤衫总合计0101华东地区0102华北地区0103华南地区去年12个月T恤衫在01中国大陆主要地区销售状况交叉的模式－模式丙/三维交叉/例2.商品类别一次交叉组织×时间例：大台北地区各百货公司专柜在最近12个月的销售状况时间×组织例：最近12个月大台北地区各百货公司专柜的分类别销售状况分析的项目交叉的模式－模式丙/三维交叉/例2-1.商品类别一次交叉圆领衫红圆领衫蓝圆领衫白圆领衫小计V领衫红V领衫蓝V领衫白V领衫小计立领衫红立领衫蓝立领衫白立领衫小计0101华东地区1月…12月0102华北地区1月…12月0103华南地区1月…12月总合计1月…12月T恤衫在01中国大陆主要地区去年12个月销售状况交叉的模式－模式丙/三维交叉/例2-2.商品类别一次交叉圆领衫红圆领衫蓝圆领衫白圆领衫小计V领衫红V领衫蓝V领衫白V领衫小计立领衫红立领衫蓝立领衫白立领衫小计1月0101华东地区0102华北地区0103华南地区2月0101华东地区0102华北地区0103华南地区…12月0101华东地区0102华北地区0103华南地区年合计0101华东地区0102华北地区0103华南地区T恤衫去年12个月在01中国大陆主要地区销售状况交叉的模式－模式丙/三维交叉/例3.组织级别一次交叉时间×商品例:最近12个月的男性香水分类别销售比较商品×时间例:男性香水在最近12个月的分类别销售比较分析的项目交叉的模式－模式丙/三维交叉/例3-1.组织级别一次交叉0101华东地区0102华北地区0103华南地区合计1月圆领衫V领衫立领衫高领衫…12月圆领衫V领衫立领衫高领衫年合计圆领衫V领衫立领衫高领衫01中国大陆主要地区去年12个月T恤衫销售状况交叉的模式－模式丙/三维交叉/例3-2.组织级别一次交叉0101华东地区0102华北地区0103华南地区合计圆领衫1月…12月V领衫1月…12月立领衫1月…12月高领衫1月…12月T恤衫总合计1月…12月01中国大陆主要地区T恤衫在去年12个月销售状况SEPT3.

经典的分析工具ABC分析ABC分析是决定重点管理对象的方法。因此在营业管理、商品管理、顾客管理、厂商管理…等多方面经常被使用试以商品分类别的销售额为例分析销售绩效，实际说明ABC分析操作的方法如下：可以商品群别作单位，并依各商品群过去销售实绩的大小由高至低的顺序排列，并以销售额的合计为100%，求出各商品群的销售额占比依排列顺序算出销售额的累积比率，在累积比率70%和95%的地方画线，并于此三个区间分别注明上等级A、B、C由此模式分析结果，我们称累积比率贡献达70%的即是A级商品，累积比率贡献在70%至95%间的是B级商品，

剩下累积比率贡献在95%之的则是C级商品(如下图)ABC分析【例1/2】ABC分析【例2/2】ABC分析后的对策列入A等级范围的商品群为畅销品：

恰如20：80法则，亦即【百分之廿的单品能创造百分之七十以上的绩效】，因此应随时注意此类商品的库存状况，特别是要杜绝缺货。此类商品若缺货将影响整体绩效严重下降，所以A等级范围的商品群是重点管理的对象列入B等级范围的商品群为一般品：

经验上大约是【百分之五十的单品创造百分之二十五的绩效】，该部分只要保持正常关心即可列入C等级范围的商品群为滞销品：

经验上大约是【百分之三十的单品创造百分之五的绩效】，应掌握这些滞销品的属性，快速处理，以避免无效的库存资金积压及陈列空间的浪费，所以C等级范围的商品群也是重点管理的对象ABC分析的进一步应用毛利额营业额ABCAAA（重点贩卖商品）AB（大量贩卖商品）AC（牺牲品）BBA（利益商品）BB（一般商品）BC（齐全商品）CCA（育成商品）CB（齐全商品）CC（淘汰品）Z型图Z型图是因其分析做出的图形象是罗马字母的Z而因此为名Z型图是经常被用以作为趋势分析的重要工具，除了常见的营业额分析外，也可以用在如商品销售分析、库存管理、顾客管理…等各方面试以月份别的营业额为例分析销售趋势，实际说明Z型图分析操作的方法如下：Z型图Z型图是由以下三条线所构成Z字下缘的月别营业额线Z字斜边的月别营业额累计线Z字上缘的最近12个月(含该月)移动营业额累计线每一个Z型图是以年度别为单位，新的年度就要重新开始可以观察连续多个年度形成的连续Z型图，做更宏观的长期追踪Z型图【例1/2】Z型图【例2/2】Z型图Z型图大致可分为三种类型停滞型

最近12个月移动营业额累计线呈水平型状，表示营业额长期处于停滞状态成长型

最近12个月移动营业额累计线呈上升型状，表示营业额长期处于成长状态衰退型

最近12个月移动营业额累计线呈下降型状，表示营业额长期处于衰退状态可由上升及下降型状的斜度，判断其趋势是否强烈或是和缓损益平衡点分析(Break-Even-PointAnalysis)BEP就是指企业达到不亏本，但也没有利润时的销货额；换言之，店对于销售商品所支出的营业费用，和售出商品所得的利润相等时，不亏也不赚的情况。当达到BEP时，即：销货收入-销货成本=销货毛利销货毛利-管销费用=0销货毛利=管销费用损益平衡点分析(Break-Even-PointAnalysis)当店的【销货毛利】>店的【费用】支出时：

有【益】产生，即是店经营利润回收的开始当店的【销货毛利】=店的【费用】支出时：

有【损益两平】，即是店经营不赚不赔当店的【销货毛利】<店的【费用】支出时：

有【损】产生，即是店经营利润为负数BEP的计算公式P：销售单价Q：销售数量TR=P×Q

总收益＝销售单价×销售数量TC=FC+VC

总成本＝固定成本＋变动成本变动成本率＝（变动成本÷销货额）×100%固定成本率＝（固定成本÷销货额）×100%当总收益等于总成本时(TR=TC)，两条曲线会相交于一点，即所谓的BEP；此时店为不赚不赔之状态；超过BEP，即有【益】产生；因此BEP为营业额的基本门槛QPFCVCTCTRBEPBEP的计算公式固定成本：不随数量变动的成本变动成本：随产出数量而比例变动的成本经营安全率经营安全率：用来测定经营的安全性目标：愈大愈好说明：经营安全率愈大，表示营业额超过损益平衡点愈多损益平衡点分析(Break-Even-PointAnalysis)零售市场的竞争愈来愈激烈，竞争的剧烈导致价格破坏愈演愈烈，损益平衡点也因而节节上扬，获利能力面临空前的大挑战。

因此，如何使企业维持至少80%的损益平衡点比率，让获利空间尚维持20%的经营安全率，更形重要！经营安全率之研判值：优店25%以上良店20%以上普通店15%以上尚可店10%以上不良店9%以上BEP的习题某店营运相关信息如下销货毛利率25%人事费用每月900元租金费用每月800元管销费用每月300元折旧费用每月300元其他费用每月200元请问该店每月大概至少要做多少生意才能打平﹖损益平衡点分析(Break-Even-PointAnalysis)BEP在管理上有下列三项重要的意涵要卖多少商品才能打平？不赚也不赔为确保一定的利益需要做多少业绩当无法提升业绩时，要删掉多少经费才能确保利益RFM模型RFM模型是衡量顾客价值的重要工具。美国数据库营销研究所ArthurHughes的研究发现，在顾客数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了分析顾客资料最好的指标，并因此提出了RFM模型；该模型通过对顾客的「近期消费行为」「消费频率」以及「消费金额」三项指标来衡量顾客的价值。其中：最近消费R（Recency）表示顾客最近一次来店消费的日期消费频率F（Frequency）表示顾客在最近一段时间内所消费的次数消费金额M（Monetary）表示顾客在最近一段时间内消费的金额RFM模型动态的展现了一位顾客来店消费的整体轮廓，为店铺对顾客提供个性化的沟通和服务提供了依据；如果与该顾客打交道的时间足够长，店铺将能精确的判断该顾客的长期价值。同时、通过这三项指标的改善状况，也能为企业提供更多的营销决策支援。RFM非常适用于提供多种商品的企业，这些商品单价相对不高，相互间具有互补性，而且有重复购买的可能性。R最近消费最近消费R（Recency）表示顾客最近一次来店消费的日期，这是维系顾客的一个重要指标。一般而言，离上一次来店消费日期越近的顾客，应该是比较好的顾客；最近才光顾过的顾客，是最有可能再次购买的顾客；而要吸引一个几周前才上门的顾客来购买，比吸引一个半年多以前来过的顾客要容易得多。这在经营技术上，可以解释为：如果我们能让顾客开始购买，他们就会持续购买。此一指标还可以掌握企业的营运趋势并监督其稳健性，如果从报告上显示最近消费（假设为一个月）的顾客数增加，则表示该企业稳健成长，反之、则表示该企业存在病兆。F消费频率消费频率F（Frequency）表示顾客在最近一段时间内所消费的次数。我们可以认为最常来店购买的顾客，就是对企业的满意度最高的顾客，也可以说是忠诚度最高的顾客。根据这个指标，我们可以把顾客分成五等份，这个五等份相当于是一个「忠诚度的阶梯」（loyaltyladder），透过营销的手法让顾客一直顺着阶梯往上爬，将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客…。M消费金额消费金额M（Monetary）表示顾客在最近一段时间内消费的金额，消费金额是所有分析的根本数据。从「20/80法则」（Pareto’sLaw）中提出80％的收入来自20％的顾客的说法，显示出排名前10％的顾客所花费的金额比下一个等级者多出至少2倍，占公司所有营业额的40％以上。顾客价值分析透过RFM模型中R、M、F三项指标的计算，可求出各个顾客的价值，并进行相应的分析与操作在计算过程中，各个指标的权重并不应相同，应该根据不同行业别的特性，给予高低的权重设定顾客价值分析的计算公式如下，其中：WR、WF、WM指的是设定的权重，如[WF,WR,WM]=[0.22,0.34,0.44]

各指第J个客户的R、F、M各个指标值是第J个客户的RFM各项指标加权后的总得分RFM模型的应用如果你的SP预算不多，只能提供DM给30%的顾客，你会用甚么样的标准选择那些顾客寄发呢？透过RFM模型的应用，我们可以很简单的进行决策，发挥最大的效益，并为公司节省可观的费用。结合R、F、M这三个指标各分为五级，我们可以把顾客分级成为5×5×5=125个小类，对顾客在级别区间的变动进行分析比较，可以显现出消费行为相对的变化，然后可因此制定我们的营销策略。根据统计（日常品），在R的部分将顾客分为五级时，最好的第五级回函率是第四级的三倍，因为这些顾客刚完成交易不久，所以会更注意同一公司的商品信息；而在M的部分将顾客分为五级时，最好与次好的平均回覆率，则几乎没有显著差异。企业从R、F的变化，可以推测顾客消费的异动状况，根据顾客流失的可能性列出名单，再从M的角度交叉分析，就可以把重点放在贡献度高而且流失机会也高的顾客上，进行重点拜访或联系，能以最有效益的方式创造更多的商机。企业也可以利用RFM模型设计一套顾客联系规则；例如在顾客购买三天后或一周内应该发出一个感谢的短信或E-mail，主动关心顾客是否有使用方面的问题，一个月后发出使用是否满意的询问，而三个月后则提供交叉销售的建议，并开始注意顾客的流失可能性，如此不断的创造主动接触顾客的机会，将使顾客再购买的机会大幅提高。RFM模型的计算与分析在从数据库中提取相关资料之前，首先需要确定资料的时间跨度，可根据商品销售属性的差异，确定合适的时间跨度。如果经营的是快速消费品（如日用品），可以确定时间跨度为一个季度或者一个月；如果销售的商品更替的时间相对久些，如流行性商品，可以确定时间跨度为半年或者一个季度。在确定时间跨度之后就可以提取相应时间区间内的资料，其中：最近消费(Recency)，取出来的资料是一个时间点，由最近一次消费时间点来做为该度量的值，无论以小时、天为单位，注意单位的选择和统一消费频率(Frequency)，这个数据可以直接在数据库中计算顾客的消费次数得到消费金额(Monetary)，可以将每位顾客每次消费的金额相加求得获取三个指标的资料以后，需要计算每个指标资料的均值，分别以AVG(R)、AVG(F)、AVG(M)来表示，最后通过将每位顾客的三个指标与均值进行比较，可以将客户细分为下列8类：RFM模型的计算与分析Recency

FrequencyMonetary顾客类型↑↑↑重要价值顾客↑↓↑重要发展顾客↓↑↑重要保持顾客↓↓↑重要挽留顾客↑↑↓一般价值顾客↑↓↓一般发展顾客↓↑↓一般保持顾客↓↓↓一般挽留顾客“↑”表示大于均值，“↓”表示小于均值RFM模型的计算与分析低←市场占有率→高运用BCG模型进行商品分析与调整高↑市场成长率↓低运用BCG模型进行商品商品分析与调整商品地位商品现象对策市场占有率高、市场成长率高，属于成长期的商品是未来的主力商品，应全力投入，确保发展势头市场占有率低、市场成长率高，属于导入期的商品有发展潜力但优势尚未形成，应设法改善情势，形成优势，方能有成市场占有率低、市场成长率低，属于衰退期的商品应果决的予以淘汰，以换取新的机会市场占有率高、市场成长率低，属于成熟期的商品是目前的收入来源，尽量想办法在这里得到更多的利益SEPT4.

分析比较的标准比较的基础对标竿比(达成概念)

对目标比、对预算比…等对历史比(成长概念)

对去年同期比、对去年平均比、对前档期比、对趋势比…等对外部比(市场概念)

对市场占有率比、对同业比…等对过程比(追踪概念)

对移动平均比、对累计比…等红蓝绿灯重点管理的精神效益产生落差的原因差异＝单价×数量差异＝金额×比率差异＝计划－实际找原因提对策动动脑某店去年十月营业额1000万元，计划今年十月营业额要做到1200万元，较去年同期成长20%；但是结果今年十月该店营业额只做到1100万元。于是在检讨会上，店经理自我检讨说：由于某因素影响，今年十月达成率为91.6%(1100/1200)，仍较去年同期成长10%，表现差强人意。