新华信长安汽车营销战略流程再造和组织结构调整咨询39m诊断

订单流程与长安集团组织结构的关系：订单流程主要跨越七个部门，也被分割成离散的七段注：客户包括分公司、大经销商、小经销商和用户（含集团用户）虚线表示公司管理是以功能为主而不是以流程为主客户委代室总经理副总经理财务部结算中心成本价格处会计处销售公司储运处计调处财务室制造部生产管理处机动计安处消防一二队三工厂发展计划部综合计划处发展规划处质量部质量管理处质量检查处配套厂生产计划处生产车间配套处技术中心产品策划处综合管理处发动机设计所汽车设计所计算机研究所检测研究所提供订单处理过程中的全过程技术支持公司办审计监察部人事教育部企业管理部后勤工作部质管处机动计安处汽车技术处发动机技术处质检处综合管理室订单处理的问题以库存最为突出，其次是各部门计划之间的协调，而它们都植根于管理机制经销商/分公司销售公司三工厂制造部计划部订单相关主要职责订单相关主要问题原因五年规划三年规划年度计划季度计划三个月滚动产销计划生产月计划生产调整计划日进度月计划日进度周计划物料需求计划原料/配件订单三月销售计划三月滚动生产计划次月生产计划周需求计划生产调整报告计调处本库库存储运处掌握中转库存总量下订单上报库存总量缺乏库存控制没有销售计划销售预测准确度低销售计划偏离销售预测库存不合理库存信息分散且不完善月计划调整频繁（100次/年）配件订单三天一打，且调整量大几种计划和订单存在冲突有时计划滞后于生产与技术部门协调困难月计划调整频繁缺乏充分的市场信息三月滚动计划实际来自销售公司缺乏预测技能培训缺乏相应的管理措施销售预测方法和信息管理存在问题安全库存计算方法和库存信息存在问题库存与销售预测准确度缺乏联系缺乏提高预测准确度的管理措施生产计划调整随意性大被动适应销售公司的调整(也造就了生产快速反应能力)几种计划与订单的分工与管理措施不顺被动适应销售需要集团职能部门条块分割，跨部门协作困难主要依据销售公司提供信息缺乏分析工具制定三月滚动计划意义不大库存控制是订单流程再造的关键，要解决好库存问题就必须把订单流程作为整体来管理（以流程为主），并以此为准调整相关部门职责实施措施统一销售预测、库存控制与生产计划调整安全系数k提高销售预测准确度只保留重点车型库存提高运输效率和能力完全按分公司和经销商订单生产调整产品战略，取消市场价值低的车型相关部门管理变革销售公司、计划部、制造部、三工厂等月计划的制定和执行以销售公司和三工厂为主，制造部协调生产相关事宜，计划部监督销售生产推进销售公司销售公司设立市场部，市场和库存信息统一管理和深度分析销售公司技术中心、销售公司、计划部、三工厂、制造部、配套等销售公司、运输公司精细化库存管理，平衡市场需求与长安资金分配的矛盾与上行类似，只是有的k=0销售公司在产品战略上发挥重要作用，使产品组合更好平衡市场需求和长安的利益储运管理精细化几乎涉及所有主要部门管理精细化，组织效率高，快速满足订货需要，基本取消本库和中转库存，节约整车库存资金，降低经营风险。在产销量很大时，意义尤其重大生产计划现状：制定过程繁琐，浪费大量时间（月计划的制定需要约22天时间）计划制定部门计划发展部制造部三工厂依据/销售公司计划三月销售计划三月滚动生产计划次月需求计划生产调整报告周需求计划计划制定方法主要根据公司的年任务指标分解，并适当参考各片区的市场情况根据市场情况，库存状况及生产能力等根据下周销售预测计划/依据三月滚动生产/销售计划月度商品计划生产调整计划生产日进度月计划日进度周计划物料需求计划配套件订单（三联单）库存控制之一：精简生产计划制定的环节，明确相关部门的职责计划部下年计划给销售公司、制造部和三工厂销售公司：三月滚动计划周需求计划三工厂：三月滚动计划日进度月计划周计划物料需求计划三联单制造过程销售公司：储运处制造部：三月滚动计划管理协调市场需求：分公司经销商用户长安信息资源收集点分散在各不同管辖的职能部门，部门间信息沟通有障碍，对市场的研究不充分，市场预测不准。职能部门信息来源分析内容分析方法集团信息处公司内部各单位；各种新闻媒体。竞争对手信息；市场信息；行业信息；竞争环境分析；法规信息；公司内部信息。定性合定量相结合。销售公司市场策划处外聘信息员；销售人员；行业信息统计资料；公司内部。市场信息：上户、价格、广告、库存等信息；对手信息：上户、价格、广告、促销策略等信息。定性合定量相结合；采用分析软件处理和分析数据。销售公司计划调度处本处；分销中心；启票情况；展场情况定量分析集团计划部公司生产经营情况。公司内部；行业分析统计资料。定性合定量相结合；技术中心法规室专业网会；行业期刊、报纸；网上查询。汽车法规跟踪分析；汽车行业的相关政策分析。预警及对策分析技术中心预研室市场调研；销售公司；网上查询;信息处;其它相关部门。

竞争对手车型信息；市场状况、产品销售情况、环境状况；法规、政策分析。定性分析；数据库分析；科技委标准情报所市场调研；本处;信息处;报刊、上网查询。竞争对手信息；科技信息（标准、新技术、新材料、新产品等）。定性合定量相结合。库存控制之二：调整市场信息管理，提高市场分析质量目前销售公司的市场信息管理分散，多个部门或处室分头作销售分析，限制了销售预测质量的提高为了提高销售预测准确度，建议设立市场部统一管理和分析市场信息，规范信息分享制度，提高计划质量库存控制之三：取消中转库存。长安1-4天就可以把车运到全国各地，中转站存在价值不明显；中转库存占用资金约1亿元，年库存成本约550万元本库中转库库存量平均库龄库存资金占用库存资金利息损失(按年利率4%估算)年发货量运营成本（租金、人工费用等）单车库存成本库存成本合计备注9638台2893台47.4天约3.37亿元约1.01亿元约404万元约1348万元120,000台人工费约108万元约150万元储运处不了解中转站情况1456万元550万元数据来源：销售公司约120元长安产品组合：缺少既赚利润又赚份额的金鸡型产品，鸡肋型产品15种，母鸡型产品3种，公鸡型产品1种平均月销量（台）单车边利（元）金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区0200004000060000SC1011系列SC1012系列SC6320系列SC6331系列SC6350系列辆产品组合不合理，平均每种车型的年产量不到3万辆，不能形成生产的规模经济优势数据来源：销售公司库存控制之五：分阶段推进订单生产，但这有赖于与订单相关的部门效率的整体提升三工厂销售公司分公司经销商用户现状：计划与市场混合第一步：按销售公司订单制造第二步：按分公司订单制造第三步：按经销商订单制造第四步：按用户订单制造现状:-销售预测分析不足-总量参照集团计划-分车型数量参照市场情况-分公司库存考虑不够第一步-完全按销售公司订单生产-销售公司负责优化库存-销售公司对完成年度产销目标负责-上游部门提供支持-完善相应的考评激励制度-安全库存主要取决于销售公司预测准确度第二步-强制推行-考评激励措施-分析技能培训-提高沟通速度-计划制度化第三步-奖励制度-分析技能培训-计划制度化第四步-最先进的做法-企业效率非常高-离长安还有很大距离严格控制库存的直接困难是：销售公司由于形势所迫超常规扩张，出现失控的苗头，加强分公司管理是销售公司当务之急策略组合主要措施工作计划资源配备问题经销商关系订单生产管理跨度网络规划财务管理物资管理产品组合销售管理市场部市场信息管理库存信息管理储运配件销售售后服务人力资源分公司管理混乱分公司人员素质较差销售公司对分销中心监管力度不够管理跨度过大资源配备缺乏整体规划策略分析不足信息资源整合不足加强对分公司和分销中心的控制是当务之急其次要建立规范合理的分公司管理体系库存控制较差人力资源-销售业务-销售管理-财务管理-物资管理资金配置-启动资金-工资物资配备-办公场地-车辆需要成型的管理体系部门调整取消分销中心在地级市设独立分公司（已建200多个分公司）每月一次分销中心经理会议蓝色部分较好较差计划性差订单流程再造和控制库存的最大障碍是：流程优先的需要与长安条块分割（功能优先）管理方式相对立副总级沟通相对容易要穿透铜墙铁壁当然不容易三工厂质量部制造部销售公司市场：经销商、用户、维修中心……...配套厂销售公司积极参与市场，削弱了与市场之间的障碍配套系统缺乏统一规划和有效管理配套门槛低副总经理总经理副总经理副总经理副总经理

在功能优先的组织下，流程再造和优化的成功缺乏组织保障，因为部门越多，流程越是分割得支离破碎长安跨部门协作困难是公认的事实，其根本原因有二：

--跨部门壁垒是以功能为主的组织结构的天生缺陷

--副总经理太多。由于跨部门协调主要依靠副总经理，协调单元实际上按副总划分，副总经理越多，协调的工作量越大厂长部长部长部长功能为主管理模式的历史背景：集团管理经历了从不适应到适应，再到不适应基础业务发展的三个阶段1996-19981998-20002000-集团管理方式基础业务发展集团管理与基础业务的关系分权分治-集团部门权力小-二级单位各行其是微车业务徘徊不前经营形式不断恶化行业地位从第一下降到第五两厂合并内耗严重，形不成合力割据式集权分治-分兵突围，分块搞活-集团部门直接插手二级单位运作-集团部门之间相互制衡研发流程再造三工厂推行JIT和MRPII系统销售公司自建销售网络（180个分公司）1999年销量达11万台ISO9000质量体系集团管理方式未能整合两厂资源，阻碍了业务发展迅速结束混乱局面，稳步推进五大工程，促进了基础业务的发展割据式集权分治需要尽快建立以市场为中心的快速反应系统，创造竞争优势，占领市场，迎接WTO的挑战破坏最能对市场做出快速反应的横向流程的完整性和效率，阻碍基础业务的发展小结：

--订单处理实际上是销售公司与众多上游部门和工厂协同作战满足市场订货需求的过程

--订单处理流程再造涉及到对销售公司和上游部门和工厂管理上的大幅度调整，也就是管理上需要创新

--订单处理流程再造的最大阻力来自销售公司面临的严峻形势和集团公司以功能为主的管理方式

--流程再造与集团公司和销售公司的管理创新（观念、组织结构与激励机制）相互影响和制约，必须齐头并进目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、订单流程分析四、订单与组织分析五、订单与战略分析六、市场竞争分析七、改进建议八、下一步工作计划长安集团“十五”战略规划综述指导思想战略定位-更新思想,改革促发展,技术创新求提高-集团结构-优化组织、产业、产品结构，加大资本运营和资产重组力度-资源配置-突出重点，打造核心竞争力-人力资源-完善人力资源的开发和管理发展战略-坚持为普通百姓服务的宗旨，重点开发和生产1000cc左右的经济型轿车、卡车和面包车以提高企业整体素质和效益为主线，坚持四点：-军民结合，以军为本，以车为主，统筹规划，突出重点，协调发展-以改革为动力，以提高效益为中心，全力实施“五大工程”-优化产业结构与建立现代企业制度有机结合长安集团“十五”战略实施四步走三大举措三个台阶1、改制企业，正常运转2、走出困境3、步入良性循环4、夺取辉煌2000-盈利，效益稳步增长2005-主要指标创历史最好水平2010-销量、利润、收入翻番；中国微车行业第一培养核心能力：产品系列化，生产规模化，市场网络化国际扩张（国际合作）体制改革：产权多元化长安需要分阶段培养营销、生产和研发方面的竞争优势和核心能力，目前营销能力是发展的瓶颈阶段性战略重点2000年2005年1、营销能力2、生产能力3、研发能力主要困难15万台35万台15万台35万台引进日本车型-庞大直销网络的建设和管理-经营风险规避-压缩库存-市场反应速度-营销人才匮乏-对销售网点输出管理-生产任务不饱和-产品质量不高-生产管理人才培养-从生产系统局部优化到整体优化-研发成本高昂-人才匮乏-推进开发流程再造自主开发营销成功的关键是建立以客户价值为中心的系统，而长安在八个重要方面仍然很不足产品渠道促销价格制定成本分析订单产品组合产品质量售后服务新品开发小经销商大经销商分公司销售公司物流SC6350A降价“心连心“促销活动消费者研究市场分析价格客户灰色-市场导向较差黑框-市场导向较好长安已经做到快速处理客户和经销商的订单，但长安为此付出了高昂代价，即近25934台库存，占用约9亿元库存资金价格客户产品渠道促销本部库存中转站库存分公司库存合计总库存量平均库龄平均资金占用（亿元）96382893259341340347.4天3.371.014.699.08产品依靠引进：长安基型车在技术上落后于对手价格客户产品渠道促销长安柳微昌河哈飞微车厂主要车型引进时间技术水平SC6331LZW6330CH1018HFJ63501992年1992年1995年1993年日本铃木ST90V技术日本三菱新L100车身制造技术日本铃木SK410VT技术日本铃木SK410VT技术长安新车型在技术上暂时领先于对手价格客户产品渠道促销长安柳微昌河哈飞微车厂主要车型引进时间技术水平SC6350LZW6370北斗星哈飞中意1998年1997年2000年1999年日本铃木公司得全新车型，符合当今环保、安全、节能要求，通过安全碰撞实验。引进日本大发公司全新产品，未通过安全碰撞实验。日本铃木公司的一款多功能汽车，已通过安全碰撞实验。预计2000年年底投放市场。意大利“宾利法瑞那”公司为其设计的一款全新车型，未通过安全碰撞实验。售后整车质量管理流程是质量体系的一部分，但是被条块分割破坏，质量信息从市场传到质量部和生产技术部门的信息不多且零散缺乏质量跟踪质量信息分散质量信息分析不够，质量周报只是对问题简单罗列缺乏主动质量跟踪售后服务差销售公司反映的问题有时不能得到及时解决根据技术服务处的质量周报等信息选择质量攻关项目生产和技术部门由质量部牵头进行质量攻关生产和技术部门有时得不到有关改进结果的反馈用户销售公司质量部生产和技术部门价格客户产品渠道促销售后质量管理没有形成闭环长安基型车质量相对主要竞争对手处于劣势价格客户产品渠道促销长安柳微昌河哈飞微车厂主要车型奥迪特评分（1-8月均值）SC6331长安之星SC6350LW6330CH63212991194129102510哈飞“中意”HFJ6351B2050一汽一汽佳宝CA63502120产品研发未能与市场紧密结合，形成产品上市后的市场定位不准价格客户产品渠道促销技术中心提出申请计划部立项、评审总经办批准技术中心研制计划部上报目录技术中心小批量试制销售公司产品试销三工厂大批量生产市场信息不充分，产品设计得不到销售公司外部市场信息的充分支持。新产品鉴定难以得到销售公司代表市场的意见。注：牵头方是技术中心，这在机制上有问题整车定价决策分析不够系统，财务与销售相互牵制价格客户产品渠道促销定价方法成本加成法正常情况下按完全成本以一定比例加成（一般10%以内）逐年按比例降低随着成本的逐年降低，产品价格也逐年降低根据市场情况变化调整价格新车型按进口价定价国产配套件按进口价格60%定价，配件成本随国产化程度提高而降低，价格也相应降低决策过程/参与部门首先由财务部根据成本加成法上报定价方案总经理办公会召开专题讨论（会议一般进行半天，一般一次决定参与部门：销售公司，海外部，计划部，制造部，三工厂，技术部门等最终决策总经理办公会讨论决定财务部以成本加成法定价，但成本分析不严谨，使决策者难以了解真实成本，给长安造成严重损失对原材料和配件定价没有与市场接轨，成本明显偏高（占整车成本的85-90%），严重削弱了长安在价格敏感的微车市场的竞争力主要问题基型车SC6350整车成本中原料和配件成本占85-90%说明：

-采购环节是降低成本的关键

-扩大规模有可能在价格战中占主动地位成本项目确定方法占总成本的比例原材料成本先确定定额成本定额成本=材料消耗定额*计划价格材料消耗定额由技术部门和工艺部门确定，计划价格为内部核算价格根据实际采购价格和计划价格之差将定额成本调整为实际成本85-90%直接人工成本（工资及附加费用）5%直接人工成本=生产工人的工资总额/单位产品总工时*定额工时产品总工时=定额工时*产量定额工时由人劳部决定燃料动力成本燃料动力成本=生产车间消耗的燃料动力费/产品总工时*工时5%工装费用工装费用按产量分摊，10万台摊完基型车的工装费已分摊完毕，6350每辆分摊1700元/辆0-5%价格客户产品渠道促销长安直销与经销同时并举，从月销量看直销很有潜力可挖价格客户产品渠道促销渠道分公司大经销商小经销商数量(家)平均月销量月销量合计销量比例优势劣势问题原因180-便于控制-迅速扩张-降低信用风险-专营长安汽车-网络基础好-现款现货-销量大-数量多-现款现货-资金占用量大-控制困难-有失控苗头-缺乏管理输出能力-缺乏营销人才-长远规划不够-基础薄弱-应急措施-决策分析不足-经营多家品牌-缺乏忠诚度-无忠诚度-规模小72很多不确定27.8台5000/月4000/月3000/月50%40%30%-从发展角度来看，不是长安依靠的主要销售渠道-过度依赖大经销商的销售网络，长安对网络的可控行会变得很弱-小经销商惟利是图，很容易转向其他品牌-当大经销商的销量达到一定程度时，有能力向长安提“要求”55.6台注:分公司50%的销量中包含了小经销商的销量(30%)缺特殊订单(占总销量的10%)在分公司和大经销商之间的分配比例长安之星（6350经济型）降价促销缺乏整体规划，导致巨额促销费用和利润损失:全国投入300万，但现在全国缺货3000辆问题：研发销售公司市场策划处技术服务处分公司计划调度处海外部上市销售策划促销具体落实执行活动销售预测进口配件采购10个月后事先没有上市促销活动被动策划，时间滞后策划与落实部门脱节缺货预测销量会超过总生产能力6个月采购周期价格客户产品渠道促销三工厂生产99/7推出6350系列总生产能力3000辆/月Ineedstory！！长安信息资源收集点分散在各不同管辖的职能部门，部门间信息沟通有障碍，对市场的研究不充分，市场预测不准。职能部门信息来源分析内容分析方法集团信息处公司内部各单位；各种新闻媒体。竞争对手信息；市场信息；行业信息；竞争环境分析；法规信息；公司内部信息。定性合定量相结合。销售公司市场策划处外聘信息员；销售人员；行业信息统计资料；公司内部。市场信息：上户、价格、广告、库存等信息；对手信息：上户、价格、广告、促销策略等信息。定性合定量相结合；采用分析软件处理和分析数据。销售公司计划调度处本处；分销中心；启票情况；展场情况定量分析集团计划部公司生产经营情况。公司内部；行业分析统计资料。定性合定量相结合；技术中心法规室专业网会；行业期刊、报纸；网上查询。汽车法规跟踪分析；汽车行业的相关政策分析。预警及对策分析技术中心预研室市场调研；销售公司；网上查询;信息处;其它相关部门。

竞争对手车型信息；市场状况、产品销售情况、环境状况；法规、政策分析。定性分析；数据库分析；科技委标准情报所市场调研；本处;信息处;报刊、上网查询。竞争对手信息；科技信息（标准、新技术、新材料、新产品等）。定性合定量相结合。价格客户产品渠道促销小结：

-长安在八个重要方面市场导向比较差

-订单处理市场导向程度较高，但长安为此正付出高昂的代价-约9个亿的库存资金占用和13亿应收账款

-从订单处理分析，我们将清楚看到销售公司必须有上游部门密切配合，才能低成本快速为客户提供有竞争力的价值，创造竞争优势目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、订单流程分析四、订单与组织分析五、订单与战略分析六、市场竞争分析（一）综合市场竞争力分析（二）市场竞争势态分析七、改进建议八、下一步工作计划主要微车企业竞争地位比较：

1999年长安集团微车销量为124，000辆，市场占有率高于其它企业。但在综合竞争实力方面，四家主要企业相差不大，昌河相对较强。综合实力市场份额（1）主要微车制造企业整体实力比较根据对相关部门的访问及现有资料分析，以长安集团为基准1800分与其它企业进行比较，昌河综合评分为1815，哈飞和柳微分别为1760和1627分。评分评分*权重评分评分*权重评分评分*权重评分评分*权重研发能力1003.003002.98297.622.81280.953.12311.90营销能力1003.003002.60260.002.60260.002.65265.00财务能力1003.003003.00300.003.00300.003.00300.00生产能力1003.003002.67266.672.39239.173.04304.17配套能力1003.003003.40340.332.87287.332.57257.33质保能力1003.003003.50350.002.60260.003.30330.00综合能力1800181516271768柳微哈飞权重比较项长安昌河说明：以长安为＝100；长安评分=3：竞争对手比长安好很多=5分，好一些=4分，差不多=3分，差一