2023年电大会计学本科企业集团财务管理形成性考核册题目及答案新版

企业集团财务管理形成性考核册作业一一、单项选择题(每题，共0分)1.某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的(A.交易成本理论资产组合与风险分散理论规模经济理i论范围经济理论2.当投资企业直接或通过子企业间接地拥有被授烧甸低和的表决权资本时，会计意义上的控制权为(A.控制B.共同控制C.重大影响D.无重大影响3.当投资企业拥有被投资企业有表决权的资力和比捌超企业对被投资企业拥有的控制权为(A.全资控制B.绝对控股C.相对控股D.共同控股4.金融控股型企业集团尤其强调母企业的(A.财务功能B.会计功能C.管理功能D.经营功能A.资源优势B.资本优势C.管理优势D.政策优势6.从企业集团发展历程看，处在初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业哪细绠梅适合于A.U型构造B.H型构造C.M型构造D.N型构造7.在I型组织构造中，集团总部作为母企业G)运用资者身份行使对子企业的管理权。A.行政手段B.控制机制C.股权关系D.分部绩效8.在集团治理框架中，最高权力相关是(A.董事会B.集团股东大会C.经理层D.职工代表大会9.如下特点中，属于分权式财务管理体制长处的是(A.有效集中资源进行集团内部整合C防止产生集团与子企业层面的经营风险和财务风险B.在一定程度上鼓励子企业追求自身总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10.(B)具有双重身份，是强化事业部管理与控制的关键部门。A.总部财务机构B.事业部财务机构C.子企业财务机构孙企业财务机构二、多选题(每题，共0分)1.目前，企业集团组建与运行的重要幼试有(A.投资B.并购C.重组D.行政从属E.业务协作2.企业集团的存在与发展主流的解释性理论有(A.规模经济理论B交易成本理论C.范围经济理论D.角色缺失理论E.资产组合与风险分散理论3.集团企业是企业集团内众多企业之一，嚣被称为(A.协作企业B.集团总部C.控股企业D.母企业E.参股企业4.从母企业角度，金融控股型企业集团的优势重要体目前(A.税收承担减轻工业部.资本控制资源能力放太收益相对较高D.分红收益存在波动性.风险分散5.有关多元化企业集团的“有关性”是寻求此类集团竞争优势的主线GD重篆林现为(A.规模效应B.优势转换C.减少成本D.共享品牌E.垄断利润6.影响企业集团组织构造选择的重要嘌因有(A.投资风险B.税务C.企业环境D.法律法规E.企业战略A.战略决策和管理功能.资本运行和产权管理功能财务控制和管理功能.平常财务管理功能.人力资源管理功能8.N型组织也称网络型组织，它碧细型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其重要物))有(A.组织原则分散化B密集的横向交往和沟通C.较大的灵活性A.企业会计基础管理.财务管理与监督C.财会内控机制建设A.任意型财务总监制.决策型财务总监制.监控型财务总监制三、判断题(每题，共0分)2.199年后来，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行重要方式。金融控股型企业集团的劣势也非常明显，重要表目前：2.企业集团组建所需有的优势有哪些?答：(1)资本及融资优势(2)产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。(3)管理能力与管理优势3.企业集团组织构造有哪些类型?各有什么优缺陷?长处：(1)总部管理所有业务(2)简化控制机构(3)明确的责任分工(4)职能部门垂直管理缺陷：(1)总部管理层承担重(2)轻易忽视战略问题(3)难以处理多元化业务(4)职能部二、M型构造长处：(1)产品或业务领域明确(2)便于衡量各分部绩效(3)利于集团总部关注战略(4)缺陷：(1)各分部间存在利益冲突(2)管理成本，协调成本高(3)分部规模也许太大而不三、H型构造长处：(1)总部管理费用较低(2)可弥补亏损子企业损失(3)总部风险分散(4)总部可自(5)便于实行的分权管理缺陷：(1)不能有效地运用总部资源和技能协助各组员企业(2)业务缺乏协同性(3)难以长处：(1)集团总部统一决策(2)最大程度的发挥企业集团财务资源优势(3)有助缺陷：(1)决策风险(2)不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性(3)减少应变长处：(1)有助于调动下属组员单位的管理积极性(2)具有较强的市场应对能力和(3)总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺陷：(1)不能有效的集中资源进行集团内部整合(2)职能失调(3)管理弱化缺陷：很难把握“权力划分”的度。1.产业型多元化企业集团2.集团总部管理定位产业型多元化企业集团(参照)第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所波及的行业和领域均以化工有关，十分重视专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，通过几十年的发展，在化工行业有相称丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限企业为例，云天化国际化工股份有限企业(简称云天化国际)是云天化集团有限责任企业的控股子企业，对所属的云南富瑞化工有限企业、云南三环化工股份有限企业、云南红磷化工有限责任企业、云南江川天湖化工有限企业、云南云峰化学工业有限企业等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设置的股份有限企业，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，首先发挥了内部资本市场的信息优势；首先也充足体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际著名的、具有规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团企业与其下属上市子企业之间的关联交易分析可以看出，云天化集团企业与其下属上市子企业之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充足披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市企业资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此导致内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一种经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几种基本观点：(1)集经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母企业设置代销企业(分企业),统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品的国内市场销售业务由其各子企业自行负责。母企业建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团组员企业之间的内部交易。这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子企业的业绩评价导致麻烦。不过应当肯定的是这种体制扎实了总部对子企业的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，减少广告和营销费用是有效果的。因此我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，一直牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。集团之因此称为集团是由于有子企业的存在。在法律上母企业与子企业都是独立法人，均有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子企业的股权比率来看，分为全资子企业、非全资控股子企业和参股子企业三大类型。从法律上来说，集团对不一样产权关系与构造的子企业拥有不一样程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。详细来说，集团总部对参股子企业采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《企业法》的。对于非全资控股子企业的管理照例也应当通过子企业的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。假如总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子企业的现金流量采用收支两条线的管理措施，势必会导致小股东的不满。作业二一、单项选择题(每题，共0分)1.企业集团战略管理具有长期随环不境原因的重大变化而进行战略明整具有B)的特点A.全局性B.统一性C.动态性D.高层导向性2.集团战略管理最大特点就是强调(A.整合管理B.风险管理C.利润管理D.人力资源管理3.在中国海油总部战略案侧肿，是该集团各业务线的关键竞争战略。A.低成本战略B.协调发展战略C.人才兴企战略D.科技领先战略4.(C)也称为积极型投资战略，是一种经典的投资拉动式增长方略。A.收缩型投资战略B.调整型投资战略C.扩张型投资战略D.稳固发展型投资战略5.低杠杆化、杠杆构造长期化属融资战略。A.激进型B.长期型C.中庸型D.保守型6.(C)常常被用于项目初选及财务评价。A.市盈率法B.回收期法C.净现值法D.内含酬劳率法A.现金流入量B.现金流出量C.净现金流量D.增量现金流量A.整体价值B.股权价值C.账面价值D.债务价值9.管理层收购中多采用进行。A.股票对价方式B.现金支付方式C.杠杆收购方式D.卖方融资方式A.股票对价方式B.现金支付方式C.杠杆收购方式D.卖方融资方式二、多选题(每题，共0分)A.全局性B.统一性C.动态性D.整体性E.高层导向A.集团整体战略B.横向战略C.纵向战略).职能战略.经营单位级战略A.金融环境.集团整体战略集团财务能力资本市场发展程度行业、产品生命周期A.投资战略B.生产战略C.经营战略D.融资战略E.市场战略A.战略规划型B.战略控制型C.战略决策型.财务控制型.财务评价型A.企业集团投资规模.企业集团投资项目财务决策原则集团资本支出预算).企业集团投资方向.企A.有助于在集中的专业做精做细轻易抓住很好的投资机会有助于在自己擅长的领域创新有助于提高管理水平E.投资风险较小8.一般认为，新设投资项目重要圈趣aDE)方面。A.新产品开发项目B.在新的地区的业务扩张提高和保持市场份额的重要开延长企业业务或产品生命期限的支出E.提高生产力和改善产品质量的支出9.财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所波及的送键问题包括(A.资产质量风险B资产的权属风险C.债务风险D.净资产的权益风险.财务收支虚假风险10并购中，对目的企业价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比企业。可比企CDE般规条满足(A.行业相似B.规模相近C.财务杠杆相称D.经营风险类似E.具有活跃交易三、判断题(每题，共0分)1.企业集团战略是实现企业集团目的的主线。3.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性规定财务上的低杠杆化。4.利润留存有显性的支付成本，但无机会城本。5.在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利所有幽区级部门担当。6.任何一种集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的关键。7.从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中牙集团总部。8.虽然是企业集团，但项目财务可行性评价措施与单一企业的项目评价措施是同样的。9.当并购目的确定后，怎样搜寻合适的并购对象，成为实行并购决策最为关键的一环。1.简述企业集团战略管理的过程答：答：企业集团战略管理作为一种动态过程重要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实行与如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而布署的多种详细财务安排和团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团有组织的基础上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子企业等作为并购方被并企业的股权或资产等进行吞并和收购。用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目的企业欢迎。股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目的企业的股权，这种方式可以防止企业集团现金的大量流出，从而在并购后可以保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购置目的企业的股权，获得控制权后，再以目的企业未来发明的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购企业的企业集团暂不向目的企业所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。五、计算及案例分析题1.案例分析题资料：华润(集团)有限企业(如下简称“华题集稠移元化大型企业集团，它直接从属于国资委。作为我国展对外贸易的窗口企业，数年来该集团在战略、组织管理等各方面实行了一系列改革举措。在经营战略规划的多元化”发展思绪，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫以爨售带质拱)平常消费品的生产、分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的方略性投资。在产业整协议步，重构了企业集团母子企业关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权又银和精澳关系，:中心，集团总部直接籍雍利润中心，在企业战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调方毓一形象由集团总部实行决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团临累缆模体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。详细两成如年润的“第一、利润中心编码体泵itgsystem在专业化分工的基础上，将集团及属下企业按管理会计的原则划分为多相对统一的利润中称为一级利润中世逐一编制号磺管理排列清暾个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同步使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管 (managementaccountsyst在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制理汇报每月一次，并最终汇总为集团的管理汇报，由此处理了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管第三、利润中心预算体函gétsystem集团全面推行预算管理，将经营目的贯彻到层层分解，最终贯彻到每个每月的经营上。预算的措施由下而上，由上而下，不停反复和修正，最终汇总形成整个集团的全面预算汇报心评价体系ndasurementsyste顽算执行状况需要进行评价，而评价体系要能增进经营目的的实现。总部根据中心业务的不一样，差异化地订制出RFF评粉指标与目的规定。第五、利润中心审计体系y$thm管理汇报的真实性、预算的完毕度以及集团统一管理规章的执行状况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计evaluationsyste它重要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人体现、此后的发展潜力、可以胜任的职务和工作提议。根据考核进利润中心战略执行力的背嚣S下加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维善业绩评价体系，其中平衡计分卡理念的引入是重要推进原因，把关键业绩的评价指标紧紧围绕战略导向，规定：(1)华润集团的企业战略及经营战略是什么?你怎样看待其战略定位?(2)什么是利润中心?华润集团为何要将利润中心过渡到战略经营单位(答：(1)在经营战略规划上明确有程度的多元化发展思绪将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式(2)利润中心(3)6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理汇报，集团决策层可以及时精确地获取管理信息，加深了对每一种一级利假定某企业集团持有其予6股份，该子企业的资产总新内元，其资产收益率(也称投资酬劳率，定义为息保守型激进型息税前利润(万元)200200利息(万元)2456税前利润(万元)176144所得税(万元)70.457.6税后净利(万元)105.686.4税后净利中母企业权益(万元)63.3651.84母企业对子企业投资的资本酬劳率(%)15.09%28.8%母企业投入的资本额=子企业资产总额×资本所占3.计算题023年终，K企业拟对L企业实行收购。根据分析预测，并购整合后的K企业未来5年的现金流量分别为-4000万元、2023万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，假如不对L企业实行并购的话，未来5年K企业的现金流量将分别为2023万元、2500万元、4000万元、5000万元，5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预期资成本率为8%。L企业目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。规定：采用现金流量折现模式对L企业的股权价值进行估算。n12345=(-4000)/(1+5%)1+2023/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9005=16760万元明确预测期后现金流量现职=6000/5%*(1+5%)-5=93600万元不整合的K企业=2023/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%明确预测期后现金流量现职=4600/8%*(1+8%)-5=39100万元估计股权价值=15942+39100=55042万元L企业的股权价值=113860-55042=58818万元企业集团财务管理作业3(5、6章)A、内部留存、借款和增资B、内部留存、增资和借款C、增资、借款和内部留存D、借款、A、发行股票B、从银行借款C、发行债券D、计提折旧产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于(B)。A、战略风险B、信用风险C、市场风险D、操作风险A、母企业财务部B、母企业股东大会C、母企业董事会D、母企业结算中心A、预算编制B、预算执行C、预算控制/组织D、预算调整7、预算管理强调过程控制，同步重视成果考核，这就是预算管理的(A)。A、全程性B、全员性C、全面性D、机制性8、(B)属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。A、收入B、产品产量C、利润C、资产周转率9、企业集团预算考核原则中的(B)原则，是指对下属组员单位的预算考核，不仅要考核其预算目的的完毕状况，还要视其对集团总体预算目的甚至于集团战略的“奉献”程序，进行综合考A、可控性原则B、总体优化原则C、例外原则D、公平公正原则预算指标会侧重(B)。A、息税前利润B、营业收入C、净资产收益率D、利润总额1、下列行为中，属于直接融资方式的有(ACDE)。A、发行优先股B、从银行借款C、发行债券D、发行短期融资券E、发行一般股2、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在详细到集团融资这一重大决策事项时，都应遵照(ADE)等基本原则。A、统一规划B、分层监督C、集中控制D、重点决策E、授权管理3、分拆上市对完善集团治理、提高集团融资能力等具有重要作用。详细表目前(BCDE)。A、减少集团治理及财务管控难度B、处理投资局限性的问题C、形成对子企业管理层的有效鼓励和约束D、提高集团融资能力E、使母、子企业的价值得到对的评判A、节省财务成本B、筹资金额较大C、发行期限短D、筹资风险大E、融资成本较低A、战略风险B、信用风险C、担保风险D、市场风险E、操作风险A、预算编制B、预算执行C、预算控制D、预算调整E、预算考核A、预算导向与集团战略的关系B、年度预算指标C、预算编制的基本假设D、关键预算指标A、收入B、产品产量C、产品单位成本D、资产周转率E、市场份额A、可控性原则B、分级考核原则C、例外原则D、公平公正原则E、总体优化原则A、资本支出预算B、现金预算C、资产负债表预算D、费用预算E、利润表预算5、整体上市就是集团企业将其所有资产证券化的过程。√6、企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。√7、集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。√8、基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分派权，下属组员单位只拥有投资预算执9、企业战略是预算管理的前提、根据，预算管理贯彻企业战略的工具、手段。√10、企业集团总部有权对母企业绝对控股的子企业下达预算目的。×1、企业集团融资决策权的配置原则是什么?答：集团融资决策权的配置原则取决于集团财务管理体制。其基本原则是：(1)统一规划。集团总部对集团及各组员企业的融资政策进行统一布署并由总部制定统一操作(2)重点决策。对那些与集团战略关系亲密、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。(3)授权管理。总部对组员企业融资决策与详细融资过程等，根据“决策权——执行权——监督权”三分离的风险控制原则，明确不一样管理主体的权责。2、企业集团资金集中管理有哪些详细模式?P111答：(1)总部财务统收统支模式。组员企业一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，现金收支的同意权高度集中；(2)总部财务备用金拨付模式。集团总部财务按照一定期限统拨给所属分支机构或分企业一定数额现金备用，等其实际发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销以补足备用金；还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财3、怎样处理预算决策权限与集团治理规则的矛盾?P138答：集团总部要对集团上下“何时需要或可以调整预算、预算调整申资料：2023年，TCL集团(000100)借助于运用吸取合并方式，通过TCL集团首发股票并与其控股的上市子企业“TCL通讯”(TCL集团对TCL通讯直接或间接持有56.37%的股份)进行股权换2003年9月29日，TCL集团整体上市计划获得了证监会同意，并在国内证券市场开创了“换股+公募”的发行上市方案，同步TCL集团吸取合并旗下的深市上市企业TCL通讯(000542)。按计划，TCL集团将向TCL通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL通讯的流通股股东以持有的TCL通讯流通A股购置。方案确定的折股价格为每股21.15元。在TCL案例中，TCL集团和上市企业TCL通讯盈利能力靠近，TCL集团吸取合并TCL通讯并整运用TCL集团的资源平台得到更大的发展。而对TCL集团资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。通过对社会公众股东发行新股，TCL集团募集25亿元资金，从而支付TCLTCL集团整体上市模式的优势重要有：(1)集团企业股东利益最大化。TCL集团整体上市模式提高。(2)上市彻底。TCL集团吸取合并TCL通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益的侵害；同步处理或缓和国有股“一股独大”的问题，由于TCL集团通过向海外机构投资者、管理层的定向增发，将使得上市企业中第一大股东持股比例金额金额负债与权益项目金额根据上述背景资料及其他有关材料，规定：(2)TCL集团整体上市的特点是什么?你认为这一模式的操作难点重要体目前哪些方面?限性的问题，处理企业集团总部与控股上市子企业之间的多种治理、管理问题，如关联交易与其控股的上市子企业“TCL通讯”进行股权换股，实现整体上市的目的。这样的好处在于，对TCL通讯而言，可以防止业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，运用TCL集团的资源平台得到更大的发展。而整体上市对TCL集团拓宽资本市场融资渠道、发挥规上市彻底，减少了关联交易对中小投资者的侵害，同步缓和了国有股模式的操作难点在于：业务与资产良莠不齐，轻易导致资本市场估值偏低和宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不一样，整体上市后本来的29%降至21%单就上市企业主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。甲企业2009年12月31日的资产负债表如下：2009年12月31日单位：亿元5短期债务长期债务实收资本固定资产留荐收益资产合计负债与权益项目合计其他有关资料：甲企业2023年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%,现金股利支付率为50%,企业既有生产能力尚未饱和，增长销售无需追加固定资产投资。若甲企业2023年度销售收入提高到13.5亿元，企业销售净利率和利润分派政策不变。规定：计算2023年该企业的外部融资需要量。解：内部留存利润=13.5×12%×(1-50%)=0.81亿元；资产需要量=资产占销售比例×增量销量=60/12×(13.5-12)=7.5亿元；(注意，固定资产无需追加)负债融资量=负债占销售比例×增量销量=50/12×(13.5-12)=6.25亿元；外部融资需要量=资产需要量-负债融资量-内部融资量=7.5-6.25-0.81=0.44亿元。3、计算题某企业集团是一家控股投资企业，自身的总资产为2023万元，资产负债率为30%。该企业既有甲乙丙三家控股子企业，母企业对三家子企业的投资总额为1000万元每企业投资额(万元)甲企亚艺企业丙企亚假定母企业规定到达的权益资本酬劳率为12%,且母企业收益的80%来源于子企业的投资收(3)假设少数权益股东与大股东具有相似的收益期望，试确定三个子企业自身的税后目的利解：(1)母企业税后目的利润=2023×(1-30%)×12%=168万元(2)子企业的奉献份额：甲企业的奉献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元乙企业的奉献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元丙企业的奉献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元(3)三个子企业的税后目的利润：甲企业税后目的利润=53.76÷100%=53.76万元乙企业税后目的利润=47.04÷80%=58.80万元丙企业税后目的利润=33.6÷65%=51.69万元作业二、单项选择题(每飚，共0分)A.流动比率B.速动比率C.资产负债率D.应收账款周转率A.经营成果B.现金流量C.财务状况D.资产状况A.资产负债构造B.资产负债比率C.资产构造D.负债构造A.负债总额B.流动负债总额C.非流动负债总额D.流动资产总额内容A.实际业绩B.经营业绩C.集团业绩D.总体业绩A.管理分析B.管理评价C.管理效益D.管理鼓励7.投入资本酬劳瘤I0是指在不考虑子企业负债融资状况下(或者假定为全权益融焚投入资本总额(账面值)的比率关系。子企业利澜.分企业利润C.总企业利润D.利润总额A.盈利B.偿债C.利润D.收益A.总企业B.分企业C.子企业D.集团整体价。A.非财务数据B.销售数据C.管理业绩D.财务数据二、多选题(每题，共0分)A.国家宏观经济政策产品生命周期行业汇损.集团战略.资本市场与产品市场有关信息A.报表主体B.资产负债表C.现金流量表D.利润表E.管理费用表A.流动比率率.营业收入增长率总资产周转教应收账款周转率销售利润率4.会计上，现金流量表要反应出企ECDE)的现金流量。A.经营活动B.投资活动C.筹资活动D.财务活动E.科技活动5.财务状况重要体目前M等方面。A.资产负债留.资产使用效率(营运能力)盈利能力).偿债能力(杠杆分概)资本构造A.多层级性B.复杂性C.战略导向性D.简朴性E.一致性A.偿债能力B.营运能力C.科研能力D.成长能力E.盈利能力8.业绩评价指标体系重要血B)构成。A.财务业绩指栎非财务业绩指标盈利指标).非盈利指标.财务战略指标A.市场份额B.老客户保持率新客户获得率D.客户满意度E.从客户处所获得的利润率三、判断题(每题，共0分)10集团整体的非财务业绩重要波及战略管理、发展创新