人力资源管理体系构建

企业人力资源管(Guan)理--体系构建6青岛(Dao)社团第一页，共七十五页。五、激励(Li)与薪酬第二页，共七十五页。什么是(Shi)员工激励激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联。作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。实(Shi)际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激发和推动的作用，并且能指导或引导人的行为指向企业的目标。第三页，共七十五页。激励的作(Zuo)用激励可为人的行为提供动力。激励可激发人的工作热情和兴趣。激励可调(Diao)动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研究发现：在一般情况下，人们只需发挥其能力的20%～30%，就足以应付自己的工作。但当他们处于被激励的状态时，其能力可以发挥到80%～90%，相当于平时工作能力的3～4倍。人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%-10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资产”的今天，激励问题变得更加重要。第四页，共七十五页。激励(Li)的本质激励(Li)主体（管理者）激励(Li)对象（员工）是双赢与指挥、操纵是不一样的激励操纵让某人依照他的意愿去做事情结果=完成双方期待的目标让某人依照你的意愿去做事情结果=完成你期待的目标刺激需求行为态度刺激行为第五页，共七十五页。激励的过程(Cheng)模式

内外主观内在具体(Ti)方向刺激需要动机行为目标第六页，共七十五页。需(Xu)求理论----（1）需求层次理论

美国著名心理学家马斯洛（A.H.Maslow

）于1945年提出的。其理论内容如下：·人的需求划分为5个层次；

·人的需要(Yao)是逐级上升的；

·只有未满足的需求才会影响人的行为；

·人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起；

·人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的；

·人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。两者可以互相转化，但不能替代。科学之处体现在：

·

提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律；

·

提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发意义。第七页，共七十五页。食物、水、性热量/空气/基本工资生理需要远离战争/污染/暴力安全工作/边际收益/工作保障安全需要家庭/朋友/社会团体团队/同事/主管/客户归属需要家庭/朋友/社区的认可被认同/尊重/责任感增强自尊需要教育/宗教/爱好/成长发展机会/成长/创造自我实现需要马斯洛的需求层(Ceng)次论第八页，共七十五页。激(Ji)励理论的应用需要层次论企业行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大工作责任归属和社交举办社交活动组织团队安全和保障营造工作安全感提供福利提供安全的工作环境基本生活提供公平薪金提供足够休息时间提供舒适的工作环境第九页，共七十五页。认同(Tong)度

所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同，臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的，多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱），这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政党、国家、社会等。自杀(Sha)：认同度下降到极点认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。第十页，共七十五页。马(Ma)斯洛理论的不足马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。“饿死事小，失节事大”。千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。第一类：贪婪以求生。第二类：追求认同度以求从众。第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。第一类包括马斯洛所(Suo)说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所(Suo)谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。

第十一页，共七十五页。（2）双因素理(Li)论该理论由美国行为科学家赫兹伯格（F.Herzberg）于1959年提出。赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。前(Qian)者多指与工作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和管理、工资待遇等；激励因素多指和工作内容有关的因素，如工作本身挑战性、奖励、晋升等。保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人们行为动力的真正来源。传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对立面应该是没有不满意。传统的观点：满意不满意赫兹伯格的观点：满意没有满意（没有不满意）不满意保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。第十二页，共七十五页。（2）双因(Yin)素理论（续）管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影(Ying)响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务，进行工作再设计（工作轮换、工作丰富化、扩大化）。注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。第十三页，共七十五页。满意(Yi)区无不(Bu)满意区激励因素成功认同责任感工作兴趣个人成长保健因素工作条件工资福利公司政策主管人际关系既非满意也非不满意赫茨伯格双因素理论的诠释应激很高应激很弱第十四页，共七十五页。50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地位与下属关系个人生活与同事的关系薪酬工作环境与主管关系监管公司政策与行政管理成就感认可工作内容责任进步成长保健因(Yin)素内在激励因(Yin)素频率百分比1753次事件导致极度满意的代表因素1844次事件导致极度不满意的代表因素影响工作态度的12项因素第十五页，共七十五页。双因素(Su)理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练保健行动委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通改善督导技巧维持工作安全改善员工关系在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情第十六页，共七十五页。（3）期望(Wang)理论这是弗罗姆（Vroom）于1964提出(Chu)来。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论。该理论的主要内容如下：

·

当人们有需求，同时又有达到这个需求的可能时，其积极性就会高，即激励水平的高低取决于目标价值和期望概率的乘积。公式为：激发力量=目标价值*期望概率

M=V*E

·

这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系

·

在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系以及激励与满足个人需求的关系。第十七页，共七十五页。期望(Wang)理论（续）管理者不应泛泛地抓一般的激励措施，而应抓被组织多数成员认为目标价(Jia)值最大的激励措施。适当控制期望概率和实际概率。期望概率应适当；实际概率应高于平均的个人期望概率。适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩，则其目标价值的综合值就将大大提高。第十八页，共七十五页。（4）公(Gong)平理论这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、合理性对员工积极性的影响。人的工作动机(Ji)不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果将影响其积极性的高低。比较一般在两方面进行：横向比较：（个人所得报酬/个人所做贡献）（他人所得报酬/他人所做贡献）纵向比较：（个人现在所得报酬/个人现在贡献）（个人过去所得报酬/个人过去贡献）第十九页，共七十五页。公平理论(Lun)（续）上式中的报酬与贡献分别是指广泛意义上的报酬与贡献。经过比较，如果发现，分子与分母相等，则认为公平(Ping)，其积极性就会高；否则，则认为不公平(Ping)。如果感到不公平，个体会有反应。当分子大于分母时，会觉得占了便宜，其工作的主动性会提高；当分子小于分母时，会觉得吃了亏，其反应可能是：自我安慰、改变比较对象、采取一定的行动或改变自己的贡献与报酬或改变他人的贡献与报酬、摆脱目前的分配关系，如另谋高就等。第二十页，共七十五页。（5）强(Qiang)化理论斯金纳的强化理论着重研究人的行(Xing)为的结果对行(Xing)为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，出现的频率也会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。

凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。

根据强化的性质不同，可将强化方式分为四种类型，即积极强化；惩罚；消极强化和自然消退。强化的时间安排：分为两种，即连续强化和间断强化。固定间隔强化，如月度奖、年终奖等；其中，间断强化可变间隔强化，如临时表扬等；固定比例强化，如计件工资等；可变比例强化，如分等综合奖等。因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、强化物和强化时间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。第二十一页，共七十五页。（6）综合激(Ji)励理论这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理态度与成绩》中提出来的（见下图）。

奖酬的能力和对奖酬的目标价值素质公平感

内酬

努力绩效满足感外酬

期望概率环境限制波特-劳勒激励过程模式图波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。第二十二页，共七十五页。麦格雷(Lei)戈的“X理论”和“Y理论”X理论一般的人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作，由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自已的努力，一般的人都愿意被人指挥并逃避责任。Y理论一般的人本质上并不厌恶工作，外部控制和威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等高层次需求，在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感，较高的想像力、理解力、在解决(Jue)组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的。第二十三页，共七十五页。测试一下是什么在激(Ji)励你?

根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分：1、工作中获得自尊的感觉2、个人成长和工作发展的机会3、在公司内部该项工作的声望（其(Qi)他人对该工作的看法）4、在工作中独立思考和采取行动的机会5、工作中获得的安全感6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感觉）7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法）8、在工作中获得名副其实的成就感9、在工作中获得向他人提供帮助的机会10、在工作中参与制订目标的机会11、在工作中参与制订工作方法和程序的机会12、与工作相联系的权威感13、在工作中发展亲密友谊关系的机会第二十四页，共七十五页。测(Ce)试一下是什么在激励你问题5的分数除以1安全问题9和问题13的分数除以2社会/归属问题1、3、7的分数除以3自尊问题4、10、11、12的分数除以4自主(Zhu)性问题2、6、8的分数除以3自我实现第二十五页，共七十五页。非经济性激(Ji)励工作设计激励榜样激励感情激励成就感激励兴趣激励参与激励愿(Yuan)景激励文化激励成长激励第二十六页，共七十五页。你了解员工(Gong)的期望吗测(Ce)试第二十七页，共七十五页。员工(Gong)是什么

狗(Gou)砖块螺丝钉牛第二十八页，共七十五页。企业员工激励普遍(Bian)存在的问题激励措施较为单一；多数激励措施未能发挥应有的作用；激励的侧重点呈现表面性特征；忽视了员工对激励的信息反馈；多数情况下(Xia)，未能做到及时激励员工。第二十九页，共七十五页。员工激励应遵循的基本(Ben)原则一个有(You)效的员工激励方案，至少应具有(You)三方面的作用：有(You)利于企业经营目标的实现；有(You)利于强化企业的凝聚力与员工的向心力；有(You)利于创造和谐、创新、积极主动、讲究奉献的企业微观环境。要做到这一点，在进行员工激励时，必须遵循以下基本原则。具体包括：人本原则公平原则满意原则效益原则适时适度原则第三十页，共七十五页。留(Liu)意征兆追(Zhui)查原因采取行动激励必须注意的三件事第三十一页，共七十五页。员工激励的(De)主要方式员工激励的方式有许多外在激励方式

·

薪酬激励·

荣誉激励

·

机会激励·

榜样激励

·

危机激励内在激励方式

·

目标激励·

工作激励

·

参与激励·

情(Qing)感激励第三十二页，共七十五页。激(Ji)励要因人而异

根据人本管理的基本原理，不同人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是不一样的。所以相同的激励措施对不同的人起到的效果是不同的。职业经理人在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合(He)理地整理归纳，然后再制定相应的激励措施。

第三十三页，共七十五页。三类员(Yuan)工

◆年龄较大，收入较高

这类员工一(Yi)般是公司里的老资格员工。老资格员工多是基层的小主管，生活相对比较舒适，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作，让其指导比这类人水平低的员工，或者参与更高一(Yi)级经理的工作目标的设计，甚至参加一(Yi)些很高层的决策会议。

◆追求机会者

这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。因为收入不高，首先是提高收入的需求。另外是经理人对他能力认可的需求，还要满足工作的安全性等。首先最主要的激励因素就是满足第一(Yi)需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通是对他们是一(Yi)个好的激励。另外通过劳动竞赛，使员工的技能得到提高，还能多得奖金。

◆追求发展者

这类员工一(Yi)般年纪较轻，受过良好的教育，收入能够维持在一(Yi)定的水准。但是因为年纪较轻，这一(Yi)类人的最主要需求还不是得更高的工资，而是个人的发展。想学到更多的东西，以满足将来更好的发展。对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。建立一(Yi)种完全适应这些人群的良好的培训机制，是对这类人最大的激励。当然，这些人的下一(Yi)步的激励，除了良好培训以外，也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

第三十四页，共七十五页。

主要需求激励因素老资格员工安全性、

成就感、被下属尊重、挑战性工作、参与高层管理追求机会者提高收入、能力认可、薪金待遇、有效沟通追求发展者个人发展、良好培训第三十五页，共七十五页。奖(Jiang)惩适度

有些经理人在奖惩员工的时候不按照规章制度办事，奖的过多、罚的过重，或者奖的过少、罚的也轻，都达不到真正的激励(Li)效果。

1．奖励适度

奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之，奖励过轻起不到激励的作用，甚至还不如不奖励。

2．惩罚适度

惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但是如果惩罚过轻，员工又会轻视公司的规章制度，轻视领导人的管理的威严性，导致重复犯同样的错误，起不到警戒的作用。

第三十六页，共七十五页。激(Ji)励的公正性

1、忌待遇不公

待遇不公，极易引起员工的不满，造成员工对公司的不信任，并且这种情绪很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。

2、等成绩同等奖励

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚，也不要一碗水端不平。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，公平的心态取决于职业的素养。每个职业经理人一定要锤炼自己，做到对员工真正一视同仁，不抱偏见，不能用不公的言语对待员工。职业化塑造，对经理人是一个很重(Zhong)要的课题。

3、奖励正确的事

经理人往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。第三十七页，共七十五页。员工激励的高(Gao)级原则

1．激励要从结果均等变为创造机会均等

激励要从结果均等变为创造机会均等，创造公平合理的竞争环境。这一原则对经理人是具有挑战性的，因为它涉及到整体的企业文化。

2．激励要把握最佳时机

经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。

3．激励要有足够的力度

对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。

4．激励要讲求民主、赏罚分明

首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情风(Feng)，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求民主，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。第三十八页，共七十五页。员工激励的高级(Ji)原则5．物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合

物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。

员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。

6．构造员工分配格局的合理落差

这一(Yi)原则对于中国的国有企业非常重要。中国的国有企业最大的弊端是吃大锅饭，分配差距拉不开。所以现代经理人一(Yi)定要鼓励一(Yi)部分人先富起来，使员工在反差对比中建立持久的推动力。要探索出好的分配机制，总结出适合企业自身发展特点的分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好的员工不断地正激励，对低素质、表现差的员工不断地负激励，这样对于中间的员工也就进行了激励。第三十九页，共七十五页。对员工不要一视同仁—薄睿(Rui)拓的忠告

“如果一个公司是论资排辈的，你们愿意加入这个公司吗？”薄睿拓（百威英搏CEO）毫不掩饰自己对官僚主义作风的深恶痛绝。作为一个从最基层开始做起的员工，薄睿拓深知，物以类聚，人以群分。如果让那些中庸的、但年资高的员工来领导能力出众的员工，其结果必然是优秀的员工很快流失，从而导致业绩的大幅下滑。只有优秀的人才才能吸引(Yin)优秀的人才。“我们要确保找到的都是最优秀的人才。因为竞争对手同样希望成为最好的公司。”很少有公司的最高层管理者愿意承认，他们对待不同的员工会有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩饰，相反，他很强硬地说，有些公司对员工是一视同仁的，“我认为这是不对的。”原因在于，如果一视同仁，那么最优秀的人才就会离开。“我们有十二万名员工，但是可能仅仅有很少一部分人能为公司创造盈利，能够改变我们公司的发展方向。如果你以不同的方式对待他们，那么最优秀的人才就会有更多的机会，会拥有更多的股票，薪酬会更好，职业发展会更好。”

第四十页，共七十五页。薪(Xin)酬

所谓薪酬是指员工从事(Shi)企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。薪酬管理:

1.企业薪酬管理必须服从和服务于组织经营战略。2.薪酬管理的目的在满足员工经济需要的同时，还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高员工的工作绩效。3.薪酬管理由一系列活动组成。第四十一页，共七十五页。薪酬管理(Li)的基本框架1、薪酬支付水平：战略目标、市场价值、支付能力、绩效2、薪酬支付结构：工资、奖金与福利；3、薪酬支付基础：岗位、能力、绩效、市场；4、薪酬支付方式：长期还是短期；是奖励现在还是未来5、薪酬支付对象：职能划分、层级划分、价值划分6、薪酬支付策略：如何保证其与企业战略的(De)匹配，如何实现它与其他人力资源的(De)职能模块相匹配。第四十二页，共七十五页。薪酬管(Guan)理的意义1.有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。2.有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。3.有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。4.有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文(Wen)化。第四十三页，共七十五页。薪酬相关(Guan)概念

基础工资（BasePay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（PayforJob）的基础工资和以能力为基础（PayforCompetency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。

成就工资（MeritPay）：绩效工资来自于英文中的MeritPay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。

奖金（incentivepay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还(Huan)可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。

第四十四页，共七十五页。薪酬相(Xiang)关概念（续）

津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。

福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置(Zhi)。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。

股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（StockOption）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。

第四十五页，共七十五页。企业(Ye)报酬的构成报(Bao)酬系统非金钱报酬金钱报酬工作的奖励工作环境的奖励

社会性奖励直接报酬非直接报酬第四十六页，共七十五页。企业报酬的(De)构成非金钱报酬工作本身的报酬工作环境的报酬社会性奖励有趣的工作挑战性责任感成就感晋升的机会褒奖的机会参与决策组织的地位和声望合理的政策称职的管理者意气相投的同事舒适的工作条件弹性的工作时间较大的工作自由流动的多样性社会地位的象征头衔个人办公用品停车场社会交往的机会第四十七页，共七十五页。金钱(Qian)报酬非直接(Jie)报酬（福利）直接报酬公共福利-医疗保险-失业保险-养老保险-伤残保险-生育保险个人福利-养老金-储蓄-住房津贴-工作午餐-交通费有偿假期-培训-病假-事假-公休节假-工作时间-旅游生活福利-法律顾问-心理咨询-托儿所-内部优惠子女教育费工资基本工资职务工资奖金超时奖绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖企业报酬的构成第四十八页，共七十五页。薪酬设计(Ji)的原则薪酬战略与企业战略相结合的原则内部一致性(Xing)（公平性(Xing)）原则外部竞争性原则员工贡献原则激励性管理的可行性第四十九页，共七十五页。不同经(Jing)营战略下的薪酬管理

经营战略经营重点薪酬管理

成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明

创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品的生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述

客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能评价第五十页，共七十五页。不同企业发展阶段(Duan)的薪酬管理薪酬组合组织生命周期开创成长成熟稳定消退再次创新

基本薪酬低有竞争力

有竞争力高高有竞争力

激励薪酬高高

有竞争力低无高

间接薪酬低低

有竞争力高高低时间收益和市场份额第五十一页，共七十五页。薪(Xin)酬体系的内部一致性内部一致性是指组织中的不同人员能够根据其对组织的价值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性。以职位为基础的薪(Xin)酬体系强调构建职位分析和职位评价的基础技术平台，通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征，并在此基础上通过一套系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。如果企业采用以能力为基础的薪酬体系，则需要对人员的能力进行分析，确定各层各类人员的能力要求，并根据这样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通过这样两种方式，企业就可以确保不同职位或者不同人员薪酬的一致性。第五十二页，共七十五页。内部公平(Ping)＝过程公平(Ping)＋结果公平(Ping)薪酬体系怎样制定制定程序是否一致过程公平结果公平组织内部员工薪酬之间实际差异的大小是否合理薪酬体系内部一致性第五十三页，共七十五页。薪(Xin)酬体系的外部竞争性强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并(Bing)将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。第五十四页，共七十五页。员工贡(Gong)献原则个人努力个人绩效组织奖励个人需要反馈绩效与薪酬(Chou)的契合绩效工资计划

即将可变性引入员工工资水平的一种工资计划。工资按照以某种标准衡量的个人或组织绩效的变动而变动。第五十五页，共七十五页。激励性原(Yuan)则

激励(Li)性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励(Li)性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。第五十六页，共七十五页。管(Guan)理可行性原则

管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管理实践，要突出对薪酬管理的简单、易行和高效，并加强人事费用的预算管理，有效控制人工成本(Ben)总额，合理安排公司自身积累和员工分配之间的比例，实现公司和员工之间的双赢。第五十七页，共七十五页。基本(Ben)工资制度的主要类型计时工资制度计件工资制度岗位工资制度技(Ji)能工资制度绩效工资制度谈判工资制度第五十八页，共七十五页。基(Ji)于职位的薪酬体系设计流程职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制第五十九页，共七十五页。企(Qi)业薪酬调查的作用与内容1、薪酬调查的作用为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬水平，保持企业的竞争力。进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整，调整必须要在市场调查的基础上进行，以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间的合理差距。制定企业薪酬战略，例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的重要性和工资刚性的上涨趋势，人工成本在企业总支出中的比重越来越大。根据美国一些企业的调查，薪资成本占销售收入的比例可达到40%；而在服务业组织，这个比例则高达70%。控制人工成本的上涨成为一项艰巨的、长期性的任务。

2．薪酬调查内容薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容，因(Yin)此，选择“相关市场”，即基准企业、基准工作和基准项目是非常重要的，因(Yin)为它们最具代表性。

（1）基准企业的选择在调查中，需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查，这些企业被称作“相关市场”。调查对象应该选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。调查企业的数量选择。两个原则：样本量和成本。企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。第六十页，共七十五页。企业薪酬调查的作用(Yong)与内容

（2）基准工作的选择基准工作(benchmarkjob)是指那些在所有的企业中，其表现和态度相似，在不同企业之间又具有可比性质的工作。在基准工作选择时，需要注意的问题是：对每一个工作都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质，并且可以与其他基准工作相匹配选定的工作可以涵盖所有的工作等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考；每个基准工作都要包含足够大的员工数量，因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右，例如20-30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。（3）基准项目的选择选择最基础、最直接的项目进行调查，通过这些资料，可以分析出更多的信息资料。一张调查表禁忌罗列太多的项目，这样(Yang)容易使被调查者厌烦，产生不好的效果；项目之间不要矛盾，也避免重复；可以通过分析得到的结果，就不必在调查表中列出。例如，有了单个员工的薪酬单，就不必再以小组的形式调查，而将员工个人资料按照小组汇总即可。3、薪酬调查表的设计

薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委托有关部门进行调查，后一种形式比较便利。因此，根据委托调查企业的要求，设计科学、高效的调查问卷是非常重要的。调查问卷一般设计两套，一套用于综合性调查；一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量多，且比较复杂，主要包括：基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资；养老金、员工股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇等；典型调查项目相对简单，主要包括：基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外，收集企业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些定性的信息，也是薪酬调查的重要内容。第六十一页，共七十五页。市场薪酬(Chou)线、薪酬(Chou)政策线与薪酬(Chou)策略XY职位评价得分市场工资数据领先型XY市场薪酬线拖后型匹配型不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线第六十二页，共七十五页。薪酬水平策略的(De)效果

薪酬政策薪酬政策目标

吸引力

保持力控制劳动成本降低对报酬的不满

提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确第六十三页，共七十五页。薪酬结(Jie)构策略----薪酬结构策略是企业在薪酬制度设(She)计中在薪酬的平均化和薪酬的阶层化之间的权衡。----平均化的薪酬结构指公司薪酬层次较少，薪酬层次之间差距较小的结构。----阶层化的薪酬结构指公司薪酬层次较多，薪酬层次之间的差距较大。第六十四页，共七十五页。设计完(Wan)整的薪酬体系步骤：1、薪酬调查（发多少）

2、岗位评估（确定工资等级，内部公平）

3、调查薪酬管理中存在(Zai)的问题

4、确定企业薪酬总额

5、设计工资模式、奖金模式、津贴模式和长期激励模式

6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件第六十五页，共七十五页。薪点制和(He)宽带设计

薪点制是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。

在薪点工资制里，用薪点表示员工的收入水平。薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高。反之越低。薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。宽带薪酬设计，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显(Xian)的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。第六十六页，共七十五页。薪点制设计基(Ji)本步骤第一步岗位分析，撰(Zhuan)写职位说明书企业的要求共同的理解双方同意的任务设定工作目标绩效考核

薪资及福利组织机构调整外部竞争工作岗位组织机构组织战略

岗位职责图承诺激励沟通职位说明书匹配性有效性静动第