价值流程图培训讲义

1价值(Zhi)流程图

--ValueStreamMapping第一页，共五十三页。2目(Mu)录价值流程图的发展价值流程图的概念价值流程图的作用相(Xiang)关符号及相(Xiang)关信息价值流程图概述价值流程图的应用总结第二页，共五十三页。3

起(Qi)源于1980s的TOYOTA，“物与情报流程图”。价值流程图的(De)发展

随着1998年美国MikeRother&JohnShook的著作“LearningtoSee:value-streammappingtocreatevalueandeliminatemuda”而风靡全球。大野耐一（TaiichiOhno）新乡重夫（ShigeoShingo)“Wheneverthereisaproductforacustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”第三页，共五十三页。4DMS要(Yao)素WorkplaceOrganization(WO)OperationalAvailability(OA)FlowManufacturingSystemDesign(MSD)Quality(Q)MaterialMovement(MM)EmployeeEnvironmentandInvolvement(EE)ImplementationGuide(IG)PlanImplementDMSInterdependentElementsStartHere第四页，共五十三页。5DMS

&VSMValueStreamMappingispartoftheDMSImplementationGuide,butsupportsallDMSelements.价值流程图是(Shi)DMS实施向导的一部分，但同时又支持DMS的各个要素PerformanceKnowledgeLeadershipFlowWasteWasteWorkplaceOrganizationQualityFlowManufacturingSystemDesignEmployeeEnvironment&InvolvementMaterialMovementOperationalAvailability“Allwearetryingtodoisshortentheleadtime…”我们所尝试做的就是缩短提(Ti)前期TaiichiOhno大野耐一第五页，共五十三页。6价值流程(Cheng)图的概念价值流（ValueStream)：指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动，包括增(Zeng)值和非增(Zeng)值活动。价值流程图（ValueStream)：通过用特定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。供应商客户信息控制工序C工序B工序A工序A工序B工序C客户供应商内部工厂第六页，共五十三页。7

识别(Bie)浪费的工具价值流程图的(De)作用

改善的沟通工具供应商客户信息控制工序A工序B工序C发现浪费的根源讨论流程的共同语言第七页，共五十三页。8

流程的系统性诊断工具从整个流程而非某个工艺过程分析问(Wen)题价值流程图的(De)作用

实现精益的战略性工具实现计划的基础Kaizen第八页，共五十三页。9

应用价值流分析能够做(Zuo)到：价值流程图的作(Zuo)用

缩短整个流程时间，提高增值时间比

降低库存，增加流动资金

加强流动弹性

简化信息流

消除浪费，减少间接劳动第九页，共五十三页。10相(Xiang)关符号第十页，共五十三页。11节拍(Pai)时间（TaktTime）相关(Guan)术语例1：客户平均日需求500件产品，每天工作8小时，中间有10分钟的休息时间，平均每日有20分钟的停机时间（转型号、保养等），求该订单的节拍时间应是多少？换型Changeover

C/O指整个生产单元从生产一种型号转换到另一种型号所需要的时间(上一个合格产品到下一个合格产品）。第十一页，共五十三页。12价值流(Liu)程图概述价值流(Liu)层次加工工序单个工厂多个工厂整个供应链从这里开始单个工厂第十二页，共五十三页。13实施改善计(Ji)划价值流程图(Tu)的应用价值流改善模型确定价值流改善范围和对象绘制现状图绘制将来图制定改善计划开始新一轮改善现状分析第十三页，共五十三页。14确定价值流改善范围和(He)对象价(Jia)值流对象：价(Jia)值流产品族只选择一个产品或产品族实施改善计划确定价值流改善范围和对象绘制现状图绘制将来图制定改善计划开始新一轮改善现状分析确定价值流改善范围和对象价值流程图的应用第十四页，共五十三页。15价值流程(Cheng)图的应用第十五页，共五十三页。16绘(Hui)制现状图目的：反应整个物流及信息流现(Xian)状谁做：1个跨职能的中层管理团队，他们负责实施创新项目结果：1张图（及团队观察的结果）标明了我们跟随产品生产过程所看到的情况价值流程图的应用实施改善计划确定价值流改善范围和对象绘制现状图绘制将来图制定改善计划开始新一轮改善现状分析绘制现状图第十六页，共五十三页。17绘制(Zhi)现状图绘制步骤：理解客户需求绘制过程流按流程画出各生产单元调查并输入单元生产信息绘制物流统计物料量并计算出可用天数标出物流运输方式绘制信息流标出信息传递(Di)方式计算产品价值流时间实施改善计划确定价值流改善范围和对象绘制现状图绘制将来图制定改善计划开始新一轮改善现状分析绘制现状图价值流程图的应用第十七页，共五十三页。181、理解客户(Hu)需求价(Jia)值流程图的应用第十八页，共五十三页。192、绘(Hui)制过程流价(Jia)值流程图的应用第十九页，共五十三页。203、绘制物(Wu)流价值(Zhi)流程图的应用第二十页，共五十三页。214、绘制(Zhi)信息流价值流程(Cheng)图的应用第二十一页，共五十三页。225、计算价值流(Liu)时间价值流程图(Tu)的应用第二十二页，共五十三页。23现(Xian)状分析价值流程图的应(Ying)用实施改善计划确定价值流改善范围和对象绘制现状图绘制将来图制定改善计划开始新一轮改善现状分析现状分析 ...byenteringtheneverendingcycleofthe5KAIZENSTEPStobecomealean,agileenterprise

5.布局改善

4.设备改善

3.流程&过程改善

2.标准化1.观察第二十三页，共五十三页。24价值(Zhi)流分析，发现问题，消除浪费精益生产改善(Shan)工具价值流程图的应用（分析工具）第二十四页，共五十三页。25改善的基(Ji)础工具--5S5SSUSTAIN5SSustain素养1SSort整理4SStandardize清扫Straighten整顿2SScrub/Shine清洁3S价值流程图的应用(Yong)（分析工具）第二十五页，共五十三页。26精益生产的目的--消除(Chu)浪费八大浪费过量生产库存次品等待或闲置动作工序搬运管理价值流程图的应用（分析工(Gong)具）第二十六页，共五十三页。27全员参与的(De)生产保养--TPM价(Jia)值流程图的应用（分析工具）第二十七页，共五十三页。28平准化生(Sheng)产的基础--SMED价值流(Liu)程图的应用（分析工具）第二十八页，共五十三页。29生产不(Bu)能流动的地方—看板生产价值流程图的应用（分析工(Gong)具）第二十九页，共五十三页。30柔性制造的有效手段--单元生(Sheng)产价值流程图(Tu)的应用（分析工具）第三十页，共五十三页。31整个价值流(Liu)的节拍时间是多少？TT操作员时间（秒）根据客户订单及需求预测(Ce)确定市场节拍订单有效时间需求量？根据工序能力及设备能力确定生产节拍价值流程图的应用（分析要点）第三十一页，共五十三页。32价(Jia)值流程图的应用（分析要点）TT=21*425*60/13200=41”第三十二页，共五十三页。33客户要(Yao)求的前置期是多少？生(Sheng)产L/T=∑C/T库存L/T=库存量/日用量L/T0价值流程图的应用（分析要点）第三十三页，共五十三页。34价(Jia)值流程图的应用（分析要点）TT=21*425*60/13200=41”整个LT是多少？价(Jia)值增值比是多少？第三十四页，共五十三页。35分解价值流，识别价值环。价值环是实现特定功能的闭合体，在整个价值流中一般分为定拍环、供应商环和生产环，生产环按不同的生产单元可再详细划分。区分价值环可以按不同环路提出(Chu)解决问题的方案：定拍环主要考虑拉动式生产方式及生产平准化；供应商环从拉式生产、MINOMI、物流模式等考虑；生产环从连续流、看板生产、快速转型号等考虑价值流程图的应用（分析(Xi)要点）第三十五页，共五十三页。36价值流程(Cheng)图的应用（分析要点）PacemakerLoopSupplierLoopLoopLoopLoopLoopLoop第三十六页，共五十三页。37应用分析(Xi)--分析要点按照订单排产还是按照超市排产?目标是只有一个调度(Du)点（schedulingpoint）工序1工序2工序3计划客户产:拉动式生产:工序1FIFO工序2计划停产若：满仓工序3FIFO工序4第三十七页，共五十三页。38价值流程图的应用（分析(Xi)要点）TT=21*425*60/13200=41”第三十八页，共五十三页。39生产中何处导入(Ru)连续流？8min8min8minLeadTime=24minLeadTime=10min不连(Lian)续流连续流

价值流程图的应用（分析要点）第三十九页，共五十三页。40价值流程图的应(Ying)用（分析要点）第四十页，共五十三页。41生产中何处使用超市拉动系统？在连续流无法向上游扩展处使用看板生产前后工序节拍相差太大，且有(You)资源限制前后工序环境要求不同，有空间限制其他客观原因，如工序不可靠，不同生产单位，场地限制等在不能流动的地方，就采用(Yong)“拉动”--ChihiroNakao价值流程图的应用（分析要点）第四十一页，共五十三页。42价(Jia)值流程图的应用（分析要点）第四十二页，共五十三页。43如何做到生(Sheng)产平准化？数量平准化：（月(Yue)计划→日计划）品种平准化：（混流生产）AAABBCABABAC价值流程图的应用（分析要点）第四十三页，共五十三页。44价值流(Liu)程图的应用（分析要点）TT=21*425*60/13200=41”各工(Gong)序不平衡各工序不平衡各工序不平衡客户需求量变化大第四十四页，共五十三页。45生产中需要(Yao)怎样的过程改善？价值流程图的应用(Yong)（分析要点）第四十五页，共五十三页。46价值(Zhi)流程图的应用（分析要点）转型号时(Shi)间过长各工序不平衡各工序不平衡各工序不平衡WIP过多库存过多FTQ太低非一只流工序无价值TT=21*425*60/13200=41”第四十六页，共五十三页。47绘(Hui)制将来图聚焦在：创造一个有弹性的、反应性的系统创造流动(Dong)生产按需求进行生产，消除浪费创造一个统一的改善愿景谁做：同一团队完成价值流程图的应用实施改善计划确定价值流改善范围和对象绘制现状图绘制将来图制定改善计划开始新一轮改善现状分析绘制将来图第四十七页，共五十三页。48价值流程(Cheng)图的应用第四十八页，共五十三页。49制定改善计(Ji)划计划制定原则（SMART）：为达到未(Wei)来状态的要点将改善分解成一些步骤对各种活动进行排序运用并行工程，缩短项目L/T目标明确，且要量化制定改善