第三方物流公司物流外包业务研究

PAGE摘要物流外包是什么？第三方物流又是怎样的服务？它们是如何产生的？它们夫人意义在哪里？它们又该往何处发展？对于生产型乃至于营销型企业来说，它们又会有怎样的影响呢？它们是否曾经成功的带给企业好处？我们是否可以借助成功的物流外包案例来让企业和物流企业正确面对并发展物流外包呢？物流外包可以使生产型企业致力于发展自身的核心技术、拓展核心领域，而把不擅长的、繁杂的物流操作交给专业的物流企业来做，不但可以提升企业自身的核心竞争力，还能有效的减少物流成本，大幅提高物流效率以及物流服务质量。对于企业来说无疑是一个非常明智的选择。而第三方物流服务正是应运而生，现在许多大型的物流企业都在为一些生产型或者营销型企业提供着第三方物流服务，并且将之视为一个发展的重点，不断的进行着探索和研究。但是在物流外包的决策以及实施的过程中，不论是企业自身还是所委托的物流企业，都会存在的各种各样的问题，这些问题有时甚至会影响企业对物流外包的信心，甚至是物流企业对第三方物流的前景产生担忧。如何引导企业以及物流企业正确的去对待物流外包和第三方物流，这实在是一个亟待解决的重要问题，国内外的许多物流外包成功案例或许就能给企业一个合适的参考，并帮助企业去面对这个前景远大的选择，这正是我们接下来将要探讨论证的。关键词：物流外包；第三方物流；物流外包案例；探索；问题目录TOC\o"1-3"\u第一章物流外包 11.1物流外包的概念 11.1.1企业物流的概念 11.1.2物流外包的定义 11.2物流外包产生的原因 21.3物流外包的作用 2第二章第三方物流 32.1第三方物流的概念 32.2第三方物流的基本特征 32.3第三方物流的发展趋势 4第三章物流外包案例 63.1案例一：阿迪达斯物流外包政策 63.2案例二：冠生园集团的物流外包 63.3案例三：伊莱克斯物流外包 7第四章企业物流外包的问题分析 84.1没有正确选择外包企业 84.2外包失察使企业遭受损失 84.3信息交流不畅而使企业成本增加 84.4用户满意度的降低 8第五章物流如何外包以及第三方物流的选择 95.1物流如何外包 95.2第三方物流的选择 125.2.1根据企业物流的内容和特点来选择外包业务 125.2.2根据物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力来选择 135.2.3根据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务 135.2.4根据企业产品自身的物流特点来选择外包业务 135.2.5根据物流业务运作的成本来选择外包业务 135.2.6根据物品的ABC分类管理原则来选择外包业务 13参考文献 14PAGE3第一章物流外包1.1物流外包的概念1.1.1企业物流的概念企业物流（Internallogistics）是指企业内部的物品实体流动。它从企业角度上研究与之有关的物流活动，是具体的、微观的物流活动的典型领域。企业物流又可区分以下不同典型的具体物流活动：企业供应物流、企业生产物流、企业销售物流、企业回收物流、企业废弃物物流等。企业物流可理解为围绕企业经营的物流活动，是具体的、微观物流活动的典型领域。企业系统活动的基本结构是投入→转换→产出，对于生产类型的企业来讲，是原材料、燃料、人力、资本等的投入，经过制造或加工使之转换为产品或服务；对于服务型企业来讲则是设备、人力、管理和运营，转换为对用户的服务。物流活动便是伴随着企业的投入→转换→产出而发生的。相对于投入的是企业外供应或企业外输入物流，相对于转换的是企业内生产物流或企业内转换物流，相对于产出的是企业外销售物流或企业外服务物流。由此可见，在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。1.1.2物流外包的定义所谓物流外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力。本文主要观点来自于对企业物流的深入思考，并紧扣物流发展的前沿要分析当前影响企业物流外包的约束条件及如何实施物流外包。1.2物流外包产生的原因企业为什么要搞物流外包?它的紧迫性在哪里?物流外包与传统意义上的外委、外协有何本质区别?我们的企业离物流外包还远吗?这不仅是理论界要回答的问题，更是企业界应认真思考的问题。谈到物流外包必定涉及供应链和第三方物流的发展，涉及到现代物流的发展方向，更涉及企业的核心竞争力。理论界对这一点的认识显得有些浮躁，而企业对此的认识比较滞后。目前大多数企业守候在自营物流那片天地，真正搞物流外包的不到20%，并且不规范、不系统。尽管现在物流炒得很热，但企业对物流外包重要性的认识依然很浅。调查表明，湖南有82%的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想，更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日程，看来还需要更多的示范、引导，更多的宣传、培训和更多的市场培育。1.3物流外包的作用企业物流外包使生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作，物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是：如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。即：首先确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的技能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业企业。从这样的理念可知，企业物流外包的目的就是以供应链为腹地，跨越企业边界合理配置资源，提高企业核心竞争力。其推动力来自竞争和供应链的发展，因为21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就是企业物流外包的基本推动力。企业物流外包不单是业务形式的变化，还有更深层的原因。从发展核心竞争力的角度看，企业物流外包是一个相当紧迫的问题。物流外包有利于企业集中精力发展核心业务，分担风险，加速企业重组，实现规模效益。因为第三方物流具有资源优化配置，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值，发挥信息技术优势。因此，物流外包相对于自营物流具有明显的比较优势。PAGE15第二章第三方物流2.1第三方物流的概念第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。第三方物流，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。是由第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它为顾客提供以合同为约束、以结盟为基础的，系列化、个性化、信息化的物流代理服务。随着信息技术的发展和经济全球化趋势，越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费，物流活动日益庞大和复杂，而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要；同时，为参与世界性竞争，企业必须确立核心竞争力，加强供应链管理，降低物流成本，把不属于核心业务的物流活动外包出去。于是，第三方物流应运而生。我国最早的理论研究之一是第三方物流：模式与运作。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于服务业的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contractLogistics）”。第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。广义的第三方物流可定义为两者结合。2.2第三方物流的基本特征从发达国家物流业的状况看，第三方物流在发展中已逐渐形成鲜明特征，突出表现在五个方面：关系契约化。首先，第三方物流是通过契约形式来规范物流经营者与物流消费者之间关系的。物流经营者根据契约规定的要求，提供多功能直至全方位一体化物流服务，并以契约来管理所有提供的物流服务活动及其过程。其次，第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流联盟参加者之间权责利相互关系的。服务个性化。首先，不同的物流消费者存在不同的物流服务要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。其次，从事第三方物流的物流经营者也因为市场竞争、物流资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。功能专业化。第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。管理系统化。第三方物流应具有系统的物流功能，是第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。信息网络化。信息技术是第三方物流发展的基础。物流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益。2.3第三方物流的发展趋势进入21世纪，随着作为新兴产业之一现代物流业的迅猛发展，国内的物流公司如雨后春笋般涌现，进而形成了第三方物流产业。想比传统的物流公司，第三方物流更专业化，综合成本更低，配送效率更高，已经成为国际物流业发展的趋势、社会化分工和现代物流发展的方向。据美国权威机构统计，通过第三方物流公司的服务，企业物流成本会下降11.8%，物流资产下降了24.6%，办理订单的周转时间从7.1天缩短为3.9天，存货总量下降了8.2%。据调查，在西方发达国家，第三方物流已经是现代物流产业的主体。欧洲的大型企业，使用第三方物流的比例高达76%，而且70%的企业不只使用一家。在欧洲，第三方物流所占市场份额，德国为23%，法国为27%，英国为34%。美国、日本等国家使用第三方物流的比例都在30%以上。在工业企业中，原材料的物流交由第三方物流完成的占18%；商品销售物流仅占16%。目前，我国的第三方物流在物流市场中所占的比例仅为10%。还没有太多大型专业的第三方物流企业，这是当前物流发展中最薄弱的环节，也制约了我国经济的发展。我国第三方物流市场规模在600亿元～700亿元，不仅规模小，而且高度分散，在1万至1.5万家第三方物流企业中，没有一家企业能占到2%以上的市场份额，大多数物流公司只是局限在供应链功能的一小部分，无法满足客户的一体化物流服务需求。中国最大的物流供应链管理软件供应商博科资讯总裁沈国康指出，由于大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，大都未形成核心竞争力，企业的技术水平与管理水平不高，缺乏公认的物流服务标准。虽然各地的物流企业数量与基础投资猛增，但低价恶性竞争严重扰乱了市场秩序，造成物流企业普遍业绩不佳，发展后劲不足。运用信息化手段提高运输质量和运输效率，提高客户服务能力，从而提高核心竞争力，是很多第三方物流企业应对市场竞争的必然选择。近几年，我国的第三方物流市场以每年16%～25%的速度增长。虽然我国物流行业发展很快，但目前我国第三方物流信息化应用的水平还比较低。据统计，大量第三方物流企业的信息化水平还停留于GPS、RFID等初级阶段，有的企业甚至连办公套件、企业邮箱都还不具备。这类企业占第三方物流企业总数的50%以上。我国的物流企业中，中小企业占了大部分。绝大多数中小物流企业尚不具备运用信息技术处理物流信息的能力。拥有信息系统的企业，其信息化需求也多数属于底层需求，基础信息系统建设是目前信息化建设的主要内容。同时，中小企业在选购物流信息化系统时，虽然最主要考虑的是成本问题，但还要考虑企业未来的需求。大多数物流信息系统的成本较高，很多功能又用不上，但企业发展壮大之后有可能就非常需要，这就要求产品拥有全生命周期的特性，可以随着企业自身的发展和业务拓展而进化。当今市场上，除了博科资讯，其他物流供应链管理软件厂商还不具备提供此类产品的能力，缺少适合中小物流企业的信息系统严重制约了这类企业信息化的普及。此外，还有一部分已经初具规模的物流企业，信息化基础相比来说已经有了一定的基础，都已经开始考虑业务流程与管理流程的优化问题。这也是来自降低成本、加快周转等经济上的压力，目的是帮助企业提高自己的核心竞争力。这些优化通常集中在几个最能产生效益的环节，比如仓储管理、运输管理、订单管理等局部环节。这类规模较大的物流企业占物流企业总数的30%左右。但沈国康指出，这种只针对局部供应链流程的信息化建设，结果通常表现为一些孤立的信息系统，难以互联互通，实现整合。供应链的信息化整合不能仅仅满足于提供精细的分别针对分销、零售、仓储、运输等环节的软件产品，而是要旗帜鲜明地贯彻供应链一体化的思想。通过“操作层”、“决策层”和“供应链电子商务层”这一结构清晰的框架，为物流企业提供着眼于全面资源整合的信息化解决方案。这样才能从上至下解决企业所存在的问题，而不是隔鞋搔痒。目前，已经形成系统化的物流综合管理平台的物流企业可谓寥寥无几，仅占总数的5%左右。第三方物流企业的信息化建设目标应是针对整个企业的供应链综合管理，实施企业级的信息系统建设。这样才能跨越部门的界限，实现各个部门的数据和信息的互联互通，并在此基础上，实现信息的集中查询和集中发放。我国第三方物流企业应在借鉴西方发达国家的第三方物流发展经验的基础上，广泛运用计算机技术以及通信技术提高企业自身的运输效率和服务能力，增强核心竞争力，也只有这样，才能在市场竞争中将企业做大做强。第三章物流外包案例3.1案例一：阿迪达斯物流外包政策如果说耐克的成功是品牌、营销、物流结合的体现，那么阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下赢得成功缘自对成本的节约，这一点在供应链上体现得淋漓尽致。阿迪达斯的物流战略与耐克不太一样。耐克经过长期发展，已经建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统。而阿迪达斯经过成本核算，选择了外包其物流作业，这对其尚不完善的物流系统而言，无疑减少了运行成本。早在1996年，阿迪达斯便决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担。一年后，又与CALIBER物流公司合作，将运动鞋配送外包。阿迪达斯始终坚持与国际物流公司合作，与这些公司合作，使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。尽管配送环节外包给了物流公司，但生产环节上的物流管理同样不可忽视。进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化。尤其是随着运动品牌市场竞争激烈，款式更新换代很快，运动服装和鞋的销售生命周期已经缩短到3个月左右。面对这一局势，生产供应链就显得尤为重要。阿迪达斯又与代工企业保持了研发互动，使代工企业直接了解到研发进程，节约了研发和生产之间的时间距离。在物流外包和代工研发互动的基础上，阿迪达斯保障了其制胜的供应链战略。外包物流对于拓展市场而言，尤其对于一个市场覆盖率需求很大的行业来说非常重要。在全球运动品牌迅猛发展的近20年，阿迪达斯也加快了其供应链外包物流的资源整合步伐。在收购美国锐步公司后，这种基于全球供应链的外包物流成为阿迪达斯整合全球市场的利器。我们可以看到，阿迪达斯物流外包策略对其市场拓展起到了关键作用。3.2案例二：冠生园集团的物流外包冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产2000多个品种。拥有的近100辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原等地的运输。实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。2002年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。据统计，物流外包后，原来铁路运输发往北京的货需7天，现在只需2到3天，而且是门到门的服务，5个月就节约了40万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。3.3案例三：伊莱克斯物流外包1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建了伊莱克斯—中意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司最终决定采用物流外包策略，将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，伊莱克斯只负责产品生产，而中意电冰箱厂也只全权负责产品的销售与售后服务工作，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术,拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到了很好的效果。家电企业采用第三方物流服务可专心于产品生产与研发，集中培育核心竞争力，而且还能提高物流服务水平，降低物流服务成本。因此随着我国推动家电第三方物流发展的政策环境的不断完善，我国家电第三方物流企业的迅速成长，以及家电生产与销售的全球化发展，我国越来越多的家电制造业开始采用第三方物流服务模式，使家电及消费电子行业目前已成为我国第三方物流企业服务的主要行业之一，据称，我国空调行业更是有９０％的生产企业选择了第三方物流服务。因此，将物流外包，采用第三方物流企业的服务，是我国家电物流发展的大趋势，也是我国家电制造企业和销售企业提高自身经营效率和竞争能力的必由之路。通过以上三个案例，我们可以更清楚、更直观的了解到物流外包对于企业的作用。第四章企业物流外包的问题分析4.1没有正确选择外包企业选择外包企业需要企业有高度的鉴别能力，目前国内有些中小物流企业，为了给更多的企业承担物流工作，想方设法去夸大自己的优势，掩盖自己的不足。企业有可能在没有完全了解外包物流企业的前提下将自己的物流外包出去，这样肯定会加大失败的概率。4.2外包失察使企业遭受损失长期将自己的物流外包对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流认为企业的发展离不开他们，从而抬高物流服务的价格来威胁企业或提供较差的物流服务给顾客，企业往往难以在第一时间掌握。4.3信息交流不畅而使企业成本增加企业要将物流工作外包出去，必须和合作方就设计方案到货物运输等环节进行充分交流和沟通。否则会引发由于错误预测，零配件非标准化和其他因素所带来的成本增加。此外，对于异地物资的管理、对外包事物的预见性等方面都存在着显而易见的风险，如果不加控制，那么结果就会与预期背道而驰。4.4用户满意度的降低用户满意度的降低。企业将物流外包后，减少了与顾客沟通和交流的机会，不能及时取得所需客户信息，从而影响企业的产品改进或者创新工作。长远来看，这会阻碍企业核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度，进一步损失重要的客户资源，这对企业是非常不利的。第五章物流如何外包以及第三方物流的选择5.1物流如何外包物流服务\o"供应商"供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使\o"物流管理"物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化\o"竞争力"竞争力，利用技术提高\o"物流管理"物流管理的\o"效率"效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的\o"细分市场"细分市场作准备。随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。\o"美国IDC公司"美国IDC公司进行的一项\o"供应链"供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3,087亿美元。近年来，由于\o"跨国企业"跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低\o"供应链成本"供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极\o"财政政策"财政政策和激励措施对\o"物流市场"物流市场需求的剌激；\o"营销"营销方式的不断发展和\o"营销渠道"营销渠道的网络化趋势；传统\o"仓储"仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流\o"市场规模"市场规模在400亿\o"人民币"人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省\o"物流费用"物流费用和减少\o"在途资金"在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的\o"收益"收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于\o"物流需求"物流需求商方面。目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的\o"客户"客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对\o"物流活动"物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏\o"标准化"标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏\o"持续改进"持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取\o"市场份额"市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并\o"增加市场份额"增加市场份额、提高\o"客户满意度"客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的\o"战略价值"战略价值和\o"管理效率"管理效率。由于物流业务外包市场是\o"买方市场"买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，\o"物流作业"物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的\o"满意度"满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：1、正确理解物流外包虽然"外包"目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是\o"企业的核心能力"企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整\o"业务流程"业务流程，进行\o"职能"职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；\o"企业文化"企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和\o"员工"员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是\o"企业发展战略"企业发展战略，它仅仅是实现\o"企业战略"企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。2、严格筛选物流供应商在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的\o"战略思想"战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查\o"供应商管理"供应商管理深度和幅度、\o"战略导向"战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据\o"市场价格"市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高\o"管理者"管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。3、明确列举服务要求许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如：供应商在没有充分了解货\o"物流量"物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投\o"标书"标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：\o"生产能力"生产能力、服务水平、操作模式和\o"财务状况"财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。4、合理选择签约方式分别签订\o"仓库租赁合约"仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业\o"商业文化"商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、\o"市场环境"市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。5、共同编制操作指引需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了\o"标准"标准和依据。6、提前解决潜在问题建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部\o"物流经理"物流经理会把供应商当作威胁自己地位的\o"竞争对手"竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、\o"服务质量"服务质量的下降、应变能力的降低等等。7、积极理顺\o"沟通渠道"沟通渠道导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是\o"顾客关系"顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。8、明确制定评估标准一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的\o"持续改进"持续改进机制。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通\o"协商"协商、详细列举\o"绩效考核标准"绩效考核标准，并对此达成一致。\o"绩效评估"绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应\o"企业总体战略"企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，\o"企业管理者"企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。9、适时采用激励方法绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的HYPERLINK"/wi