伪装纺织材料公司分销策略分析

泓域/伪装纺织材料公司分销策略分析

伪装纺织材料公司分销策略分析

xxx集团有限公司

目录一、产业环境分析 3二、强化科技创新，稳固产业发展基础 5三、必要性分析 6四、项目基本情况 7五、创建学习型企业 10六、市场导向组织创新 15七、研究市场营销学的意义 18八、市场营销学的研究方法 22九、市场营销学的相关理论基础 25十、微观市场营销学的逻辑结构 26十一、分销渠道的含义与职能 27十二、分销渠道的类型 29十三、窜货现象及其整治 30十四、分销渠道的管理 34十五、法人治理结构 39十六、项目风险分析 49十七、项目风险对策 52发展规划分析 53（一）公司发展规划 53根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。 53产业环境分析“十三五”发展，要正确处理好长远与当前的内在关系，切实把各方面工作重心和努力方向统一到省委、省政府的战略决策和市委、市政府的工作部署上来。既要在“十三五”夯实基础，持续求进，努力实现两个率先，同时要保持战略定力，厚植发展优势，向建设国际商都、引领中原走向世界更加宏伟的发展愿景不断努力。“十三五”期间，重点构建“十大体系”：1、构建国际化现代化立体综合交通大枢纽体系。按照“枢纽先行”的发展思路和“布局合理、联动便捷、功能完备、集疏高效”的建设理念，以三网融合为重点，以四港一体、多式联运为支撑，着力提升综合运输通道能力，打造国际化、现代化立体综合交通枢纽。2、构建“买全球、卖全球”的大物流体系。联通世界，辐射全国，加快建设国际物流中心，重点完善三级物流网络体系，着力打造内陆口岸经济高地，加快物流基础载体建设和智慧物流的信息互通，构建“买全球、卖全球”的大物流体系。3、构建智慧化、国际化、高端化的大产业支撑体系。以智慧产业为引领，以推动产业结构优化升级为中心任务，大力推进产业信息化、集群化、融合化发展，在供给侧和需求侧两端双管齐下、共同发力，加快构建中高端现代产业体系。4、构建统筹城乡协调发展的大都市城镇体系。以“人的城镇化”为核心，统筹城乡一体化发展，优化城市空间布局，加强周边组团建设，有序疏解中心城区功能，强化基础设施建设，提升城市综合承载能力，进一步加快新型城镇化建设步伐。5、构建与国际接轨、国内领先的大开放体系。全力融入“一带一路”战略，完善提升对外开放平台，以开放促发展、促改革、促创新，不断提升开放层次、质量和水平，拓展开放型经济新空间，加快形成对外开放新格局和参与国际国内竞争的新优势。6、构建科技创新链、人才支撑链、全民创业链“三链融合”的大创新体系。坚持企业创新主体地位，强化科技创新引领作用，加快实施人才强市战略，以提高技术创新能力和管理创新能力为核心，推动大众创业万众创新，加快创建郑州自主创新示范区。7、构建自然之美、田园风貌、绿色低碳的大生态体系。以壮士断腕的决心和背水一战的勇气，推动发展方式向绿色转型，迅速扭转大气环境质量恶化的被动局面，加强生态建设和环境保护，加快建设天蓝、地绿、水清、景秀、宜居的美丽郑州。8、构建以人为本、共建共享的大民生保障体系。坚持富民导向，努力增加城乡居民收入，提高社会保障水平、医疗水平、教育水平，提高基本公共服务保障能力和均等化水平，不断改善人民生活，让改革发展的成果更多更好地惠及人民。9、构建具有国内外影响力、亲和力、感染力的大文化体系。以满足人民精神文化需求为出发点和落脚点，以提升市民素质和城市文明程度为基础，以深化文化体制机制改革创新、构建现代公共文化服务体系为主体，培育与国际大都市相适应的多元包容文化。10、构建高质高效、公平正义、责任有序的大服务体系。继续推动政府职能转变，着眼于维护最广大人民根本利益，加强法治社会建设和城市精细化管理，最大限度增加和谐因素，增强社会发展活力，提高社会治理水平，全面推进平安郑州建设。强化科技创新，稳固产业发展基础加强共性基础技术研究。开展非织造布纺丝、成网、成型基础研究，提升特种纤维成网和可生物降解聚合物纺丝成网技术稳定性，推动纳米、微米纤维非织造布技术产业化。加强多轴向经编、大尺寸成型、三维编织、2.5维织造等工艺技术研究，破解立体成型连续化、自动化、数字化技术难题，开发纺织柔性材料功能化、绿色化整理技术和复合技术。开展强链补链联合攻关。梳理重点产品产业链图谱，支持龙头企业组织上下游企业协同开发，开展非织造布专用聚丙烯切片、可生物降解材料、专用纤维、专用助剂以及织造成型装备开发，提升产业链稳定性和质量效率。完善多层次科技创新体系。打造新型创新平台，加强原创性引领性技术研发，加大在应急救援、医疗健康、航空航天等领域的应用拓展。建设区域性创新中心，开展细分领域关键技术攻关和市场应用。鼓励企业加大研发投入，加强产业链协作，建设行业重点技术研发基地，加快科技成果转化应用。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人蔡xx（三）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。以适应医疗健康、安全防护、海洋经济、环境保护等领域需求为重点，加强产品开发设计，增强质量保障能力，提升工程化服务水平，拓展多元化市场。（四）项目选址项目选址位于xx（待定），区域设施条件完备，非常适宜项目建设。（五）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8420.24万元，其中：建设投资6817.20万元，占项目总投资的80.96%；建设期利息173.23万元，占项目总投资的2.06%；流动资金1429.81万元，占项目总投资的16.98%。2、建设投资构成项目建设投资6817.20万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用5909.66万元，工程建设其他费用712.68万元，预备费194.86万元。（六）资金筹措方案项目总投资8420.24万元，其中申请银行长期贷款3535.18万元，其余部分由企业自筹。（七）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：14400.00万元。2、综合总成本费用（TC）：11975.10万元。3、净利润（NP）：1769.07万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.70年。5、财务内部收益率：14.62%。6、财务净现值：1206.07万元。（八）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元8420.241.1建设投资万元6817.201.1.1工程费用万元5909.661.1.2其他费用万元712.681.1.3预备费万元194.861.2建设期利息万元173.231.3流动资金万元1429.812资金筹措万元8420.242.1自筹资金万元4885.062.2银行贷款万元3535.183营业收入万元14400.00正常运营年份4总成本费用万元11975.10""5利润总额万元2358.76""6净利润万元1769.07""7所得税万元589.69""8增值税万元551.17""9税金及附加万元66.14""10纳税总额万元1207.00""11盈亏平衡点万元6545.12产值12回收期年6.7013内部收益率14.62%所得税后14财务净现值万元1206.07所得税后创建学习型企业彼得˙德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段：从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织—这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何，将决定其业务经营的成功或失败程度。（一）倾听倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门，乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突，如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件，以作出面向市场的决策。（二）学习通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是建立企业的学习体系。企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”，转化为企业组织知识问题。为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，就显得十分重要。企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备一定的知识状态。例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组织知识状态，提高适应市场的能力。（三）领先倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。许多企业都有领先的追求。实践证明，达到领先不易，保持领先更难。能持续领先的企业，大都具有下列共性。（1）系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音；（2）系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理，以及把这些声音综合起来的方法；（3）拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序；（4）企业要具备这些领先要素，就必须建立一个决策网络，把组织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来。企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。（1）以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降低价格、加强促销、改进产品特性等。这样定义决策，有利于经理执行并对其执行结果负责。另外，也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突。如决定提高市场份额，就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少。决策者必须预先解决这些冲突，否则，决策的执行就会受到干扰。（2）建立以市场为依据的决策方法。这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习、工作，建立起决策所依据的知识，在决策过程的四个阶段（即确定问题、提出备选方案、分析和建立联系）充分对话。企业决策网络最终使组织知识得以不断增加，并以此加强了部门之间的联系与合作，保证了企业能更好地实施市场（顾客）导向的营销观念。市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平），为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间感到相对待遇有失公平。各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来的。传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文化建设。研究市场营销学的意义（一）迎接新经济时代的营销挑战我们正在面对新经济时代的严峻挑战。现代科技的飞速发展，从根本上改变着人们的生活方式和社会生产方式，带来比以往更为复杂和快速变化的社会经济环境，以及更为剧烈的全球竞争。无论在国家（地区）综合国力的发展层面，还是在微观企业经营与发展层面，新经济时代的挑战都是崭新的、全面的。经济全球化、高技术特别是信息科技产业的崛起、金融危机和全球企业并购之风的兴起，预示着未来的营销从观念、规划到方式都将发生深刻变化。一些学者将这些变化方向归纳为“学习”型营销。善于学习、创新和运用新知识的组织将是最大的赢家。新的环境要求经营者洞察消费者的知识及其学习过程，并在消费者的学习过程中发挥作用。因此，经营者不仅要向消费者学习，建立学习型组织，而且要对消费者“半教半学”。这种新的营销观念认为，营销活动的规则正在伴随消费者的不断的“学习”过程而演变，这种演变在一定程度上取决于营销者教给消费者的学习内容。可见，学习、研究市场营销学，是知识经济时代的要求，是迎接新世纪挑战、适应环境变化的必需。（二）促进经济成长宏观经济的稳定、健康和持续发展，已经成为各国（地区）关心的话题。一个国家或地区的经济成长决定于多方要素。其中，市场营销占据重要地位。第二次世界大战后许多国家的经济成长经验表明，市场营销观念的转变和贯彻是经济成长的一个重要原因。彼得•德鲁克在分析西方国家的营销问题时指出：将营销作为企业的中心功能，“这种观念上的改变是欧洲在1950年以后快速复原的主要原因之一……50年代以后，日本经济上的成功，主要归功于其接受营销为企业首要功能的观念”。而自1900年以来，美国经济革命主要是营销革命，这种营销革命对经济的影响不亚于20世纪任何技术上的革命。回顾我国改革开放30多年来的经济成长过程，我们不难看到市场营销对经济发展的重要作用。可以预言，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，这种作用还将进一步加强。第一，市场营销在促进经济总量增长方面发挥着重要作用。在社会主义市场经济条件下，经济总量的增长取决于能满足人们日益增长的物质文化需要的社会有效供给，以及能为市场接受的价值生产的总增长。市场营销以满足消费者需求为中心，强调不断开拓新的市场，为生产者、经营者提供不断向新的价值生产领域拓展和产品价值实现的手段，从而有效地促进经济成长。第二，市场营销通过营销战略与策略的创新，指导新产品开发经营，降低市场风险，促进新科技成果转化为生产力，充分发挥科技作为第一生产力在经济成长中的作用。第三，市场营销的发展，在扩大内需和进军国际市场，以及吸引外资，解决经济成长中的供求矛盾和资金、技术等方面，开拓了更大的市场空间。第四，市场营销为第三产业的发展开辟道路。专业性市场营销调研、咨询机构的发展，企业营销机构的充实，市场营销支持系统的发展，提供了大量的就业机会，并直接、间接地创造价值，促进第三产业的成长和发展。第五，市场营销强调经营与环境的系统协调，倡导保护环境，绿色营销，对经济的可持续发展起重要作用。在上述方面，市场营销已经和正在作出自己的贡献。面对新的情况和问题，进一步研究市场营销学，对促进我国经济的健康成长，具有重要作用。（三）促进企业成长企业是现代经济的细胞，企业的效益和成长更是国民经济发展的基础。市场营销学对经济成长的贡献，主要表现在其解决企业成长与发展中的基本问题上。价值交换（实现）是企业生存和发展的基础，作为社会分工单位的企业，必须按社会的某种需要创造价值（产品或服务），并通过交换过程实现其价值。市场营销学以满足需要为宗旨，引导企业树立正确的营销观念，面向市场组织生产过程和流通过程，不断从根本上解决企业成长中的关键问题。市场营销学为企业成长提供了战略管理原则，将企业成长视为与变化的环境保持长期适应关系的过程。企业为此必须不断了解变化的环境，预测其趋势，不断创新其产品及营销策略，避免营销近视风险，不断在更高层次上满足需要来实现自身成长。市场营销学为企业成长提供了一整套竞争策略，指引企业创造竞争优势。在战略与策略层面，市场营销学均十分重视研究企业以满足需求为中心，形成自己的经营特色，以保证处于不败之地。市场营销学为企业成长提供了系统的策略方案。企业可以通过市场营销战略和营销组合策略决策和系统实施来达到其成长目标。市场营销学也为企业成长提供了组织管理和营销计划的执行与控制方法。总之，研究市场营销学，我们才能在一些最重要的方面完成企业最基本的功能，促进企业的健康、持续成长。结合我国当前实际，许多国有企业、民营企业在经过一段时间发展后，陷入成长困境，固然有这样那样的原因，但其营销管理特别是其营销战略管理薄弱是共同原因。另外，在营造有影响力的跨国公司时，研究和运用市场营销学、国际市场营销学也是必不可少的。市场营销学的研究方法市场营销学的研究方法很多，主要有以下几种。（一）传统研究法1、产品研究法产品研究法即对产品（商品），如农产品、机电产品、纺织品等的营销问题分门别类的研究方法。其优点是具体实用，缺点是有许多共同的方面造成重复。这一方法的研究结果形成了各大类产品的市场营销学，如农产品市场营销学。2、机构研究法机构研究法即对分销系统的各个环节（机构），如生产者、代理商、批发商、零售商等进行研究的方法。侧重分析研究流通过程的这些环节或层次的市场营销问题。其研究结果形成了批发学、零售学等。3、职能研究法职能研究法即研究市场营销的各类职能以及在执行这些职能中所遇到的问题及解决方法。如将营销功能划分为交换职能、供给职能和便利职能三大类，并将之细分为购、销、运、存、金融、信息等内容，分别和综合进行研究。这一方法在西方学术界颇为流行。（二）历史研究法这是从发展变化过程来分析阐述市场营销问题的研究方法。如分析市场营销的含义及其变化，工商企业100多年来营销管理哲学（观念）的演变过程，零售机构的生命周期现象等，从中找出其发展变化的原因和规律性。市场营销学者一般都重视研究对象的历史演变过程，但不把它作为唯一的研究方法。（三）管理研究法这是战后西方营销学者和企业界采用较多的一种研究方法。它是从管理决策角度研究市场营销问题。其研究框架是：将企业营销决策分为目标市场和营销组合两大部分，研究企业如何根据其“不可控变数”即市场环境因素的要求，结合自身资源条件（企业可控因素），进行合理的目标市场决策和市场营销组合决策。管理研究法广泛采用了现代决策论的相关理论，将市场营销决策与管理问题具体化、科学化，对营销学科的发展和企业营销管理水平的提高起了重要作用。（四）系统研究法这是一种将现代系统理论与方法运用于市场营销学研究的方法。在管理导向的营销研究中，常常采用这一方法。企业市场营销管理系统是一个复杂系统。在这个系统中，包含了许多相互影响、相互作用的因素，如企业（供应商）、渠道伙伴（中间商）、目标顾客（买主）、竞争者、社会公众、宏观环境力量等。一个真正面向市场的企业，必须对整个系统进行协调和整合，使企业外部系统和企业内部系统步调一致、密切配合，达到系统优化，产生增效作用，提高经济效益。市场营销学的研究方法正在不断创新和发展，这也是这门学科的生命力源泉之一。市场营销学的相关理论基础作为一门应用性的经营管理学科，市场营销学在其发展过程中，不断吸纳了经济学、管理学、社会学、行为学等多门学科的相关理论，形成了自己的理论体系。市场营销学的理论基础是生产目的论和价值实现论。从一般意义上说，社会生产的最终目的是消费。人类的消费需要引发其生产行为，指示着生产方向和规模，推动着生产和交换的发展。在社会分工和商品生产条件下，交换是连接生产和消费的桥梁，同时也是生产不可或缺的条件。任何生产者必须面向消费、面向市场，不断提供能满足消费者需求和欲望的产品和服务，通过交换过程实现其价值，才能生存和发展。同样地，任何国家和地区，其物质财富、精神财富和社会组织财富的生产，只有同现实需要和未来持续发展的需要相协调，社会经济才能发展。因此，交换在人类经济与社会的发展进程中，无论在微观还是宏观层面，均占有举足轻重的地位和作用。市场营销学将交换作为一个相对独立的范畴抽出来，作为自己的核心概念。它以解决包含在交换中的各种矛盾、实现价值为切入点，运用系统论、信息论和决策论方法，构建了一个完整的理论体系。在微观层面，它将营销者置于复杂的环境系统之中，研究其为实现价值交换而创造合适的交换物（理念、货品或服务），制定与执行营销战略、策略计划，达到相关利益方满意（特别是顾客满意）和有别于竞争者的整个过程。在宏观层面，它将视野扩大到社会与自然方面，研究为满足社会或人类长期、整体的需要和欲望，实现国家、地区和某一特定领域潜在交换的有效和健康发展目标。围绕有效实现交换和潜在交换，市场营销学形成并在实践中不断充实其理论与方法体系。其中，主要有：营销是企业的基本职能理论；产品或服务价值的创造与实现，其必要条件是满足消费者（社会）的特定需要，充分条件是积极适应环境，实施全方位营销的理论；市场营销哲学（观念）的演进与变革理论；市场营销调研预测理论方法；市场营销环境分析理论方法；消费者购买行为理论；市场细分与目标市场决策理论；市场营销组合理论，以及营销组织与控制理论等，从而构成了完整的体系。因此，市场营销学是一门应用科学，它有自己的核心理论、概念和系统的方法论体系。微观市场营销学的逻辑结构当代市场营销研究的主流仍然是微观市场营销学。为适应企业产品经营与销售业务的需要，微观市场营销学日益与经营决策和管理相结合，形成市场营销原理和市场营销管理两大系列。本书采用原理与管理结合的方式，形成了如下构架。这一构架充分吸纳了国外营销原理与营销管理的主要内容，具有如下特征。（1）强调了现代市场营销的基本指导思想，即“满足需求”“顾客满意”，并将其作为一条主线贯彻始终。（2）涵括了现代市场营销的主要概念，并尽可能结合实际具体阐述。从营销的核心概念（交换），到营销管理哲学，再到市场调研、市场细分、目标市场、产品定位等战略要素，以及市场营销组合各策略要素，都一一作了明晰的阐述。（3）体现了现代市场营销研究的动态性，将营销的研究对象置于“昨天一今天一明天”的发展变化过程之中，面向未来，强调了企业（营销者）与消费者（顾客）之间的信息沟通和“学习”过程的重要性。（4）突出了现代市场营销的系统协调特性。一方面强调了企业营销系统与更大系统的协调关系，将企业营销与社会经济系统的一些相关系统（如生产领域）协调联系起来；另一方面，也将企业各营销职能作为一个分系统，强调它们之间的“整合”与协调。分销渠道的含义与职能在市场营销理论中，有两个与渠道有关的术语经常不加区分地交替使用，这就是市场营销渠道和分销渠道。所谓市场营销渠道，是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品或服务的所有企业和个人。也就是说，市场营销渠道包括参与某种产品供产销过程的所有有关企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商（如支持分销活动的仓储、运输、金融、广告代理等机构）以及最终消费者（用户）等。所谓分销渠道，通常指促使某种产品或服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。其成员包括产品或服务从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品或服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。因此，分销渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权），还包括处于渠道起点和终点的生产者、中间商和最终消费者（用户），但是不包括供应商和辅助商。分销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品或服务与使用者之间的分离。分销渠道的主要职能包括：（1）研究。收集制定计划和进行交换所必需的信息。（2）促销。进行关于所供应的物品的说服性沟通。（3）接洽。寻找可能的购买者并与之进行沟通。（4）谈判。了转移供物品有权，就其价及有关件达成后协议。（5）订货。分销渠道成员向制造商进行有购买意图的沟通行为。（6）配合。使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动。（7）物流。组织产品的运输、储存。（8）融资。为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出。（9）风险承担。承担与渠道工作有关的全部风险。（10）付款。买方通过银行或其他金融机构向销售者支付账款。（11）所有权转移。所有权从一个组织或个人向其他组织或个人的实际转移。（12）服务。渠道提供的附加服务支持，如信用、交货、安装、修理等。分销渠道的类型（一）分销渠道的层次分销渠道可根据其渠道层次的数目分类。在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，都可视为一个渠道层次。生产者和消费者也参与了将产品及其所有权转移到消费领域的工作，因此也被列入每一类渠道中。但是，市场营销学以中间机构层次的数目表述渠道的长度。（二）分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道中的每个层次使用的同种类型中间商的数目。它与分销策略密切相关。企业的分销策略通常分为三种，即密集分销、选择分销和独家分销。密集分销是指制造商尽可能通过许多负责任的、适当的批发商和零售商推销产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品通常采取密集分销，使广大消费者（用户）能随时随地买到。选择分销是指制造商在某一地区，仅仅通过少数精心挑选的、最合适的中间商来推销产品。选择分销适用于所有产品。相对而言，消费品中的选购品和特殊品较宜于选择分销。所谓独家分销，是指制造商在某一地区，仅选择一家中间商推销产品。通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性。窜货现象及其整治（一）窜货及其原因窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾，进行产品跨地区降价销售。产生这种现象的原因主要有：（1）某些地区市场供应饱和；（2）广告拉力过大，渠道建设没有跟上；（3）企业在资金、人力等方面不足，造成不同区域之间渠道发展不平衡；（4）企业给予渠道的优惠政策各不相同，分销商利用地区差价窜货。（二）窜货的整治1、企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间签订不审货乱价协议该协议从博弈论的纳什均衡看是没有意义的，但是却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议是一种合同，一旦签订就等于双方达成契约，如有违反就可以追究责任。实际上，除了个别情况，厂方业务人员对自己负责的客户是否有窜货行为是清楚的。但是由于相当多的企业对业务人员的奖励政策是按量提成，他所负责地区的经销商销量增加，自己的提成也就增加，从而导致公司业务员因为利益关系而倾向于经销商。这种制度安排决定了厂方业务员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能认真监督、防治。但是可以通过签订不窜货协议，为加大处罚力度奠定法律依据。对所窜货物价值，可累计到被侵入地区经销商的销售额中作为奖励基数，同时从窜货地区的业务员和客户完成的销售额中扣减等值销售额。2、外包装区域差异化厂方对相同产品，采取不同地区不同外包装，可以一定程度上控制审货乱价。一是通过文字标识，在每种产品的外包装上印刷“专供xx地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求产品在该地区达到一定销量，并且外包装无法回收利用。问题是，如果该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。二是商标颜色差异化，即在不同地区将同种产品商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同色彩加以区分。该方法也要求在某地销量达到足够大。同样，达到一定销售量、成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标（某些商品除外，例如啤酒等）。三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，无法从根本上解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。3、发货车统一备案，统一签发控制运货单在运货单上标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便监督。4、建立科学的内部分区业务管理制度可以采取“七定”的措施：（1）定区。依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量划分若干分区。依据城市地图按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。再根据两张地图，将自己负责的业务地区细化为若干分区，然后通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。（2）定人。每个分区必须有具体负责的业务员。（3）定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案，包括单位、姓名、职务、电话、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日。二是零售商与批发商档案，包括客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。（4）定价格。作为内部业务管理制度，所有分区必须价格统一。实际上对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。（5）定占店率。分区业务员必须将所在分区的零售商准确标记在分区图上，并在规定时间内占领一定比例的零售店。考核占店率比考核销量好，实际上占店率提高销量就提高，而同时不会导致窜货。如果只考核销量，为了简单地完成任务，很有可能窜货。为了降低客户风险，在对客户进行前期评估的基础上，还必须控制累积铺货额。（6）定激励。从单一的折扣、返利转到综合奖励，主要是为了更公平、更公开地奖励客户的努力。从多年来实践看，各个企业都推行的单一折扣或返利不仅操作复杂，而且难以做到公平、公开，结果是伤害了相当多的客户利益和积极性。因此很多客户一再要求取消折扣、取消返利，以实现公平竞争。（7）定监督。主要监督窜货与价格。一是企业内部必须成立市场监督部，直接对销售总经理负责。成员来自一线优秀业务员，负责监督地区业务员。二是分区业务员，监督客户的客户。因为区域市场的销售网络是一级批发客户一二级批发客户一终端零售，所以商品流动是从一级批发客户一二级批发客户一终端零售。因此，要监督价格是否稳定，必须反向监督，即终端零售一二级批发客户——级批发客户。分销渠道的管理在渠道设计之后，还要重视对渠道成员的管理，主要是对中间商进行选择、激励与定期评估。（一）选择渠道成员生产者招募中间商时，常处于以下两种极端情况之间：第一，可以毫不费力找到特定的商店，并使之加入渠道系统。此商店之所以能吸引经销商，可能是因为很有声望，也可能是因为产品赚钱。某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加人渠道。对于那些毫不费力得到所需数目中间商的生产者来讲，所做的工作只是选择适当的中间商。第二，生产者需要费尽心思才能找到预期数量的中间商。生产者必须研究中间商如何进行购买决策，尤其是他们决策时对毛利、广告与销售促进、退货保证等的重视程度。此外，还必须开发一些能使中间商赚钱的产品。不论生产者遇上哪一种情况，都须明确中间商的优劣特性。一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，还须评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量。计划授予某家百货公司独家分销时，生产者尚须评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。实际上，选择过程通常是一个“双向过程”，不仅制造商选择中间商，同时中间商也在选择制造商，尤其是强大的或有影响力的零售商，如沃尔玛、家乐福等在这一“双向选择”过程中具有较强的主动性。因此，为了获得高质量的渠道成员，制造商必须让渠道成员认为经销其产品是有利的。（二）激励渠道成员生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商，使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件，已构成部分激励因素，但仍需生产者不断监督、指导与鼓励。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高而利润下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商努力时，会出现激励不足，其结果是销售降低、利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少资源以及如何激励中间商。一般来讲，如果对中间商仍激励不足，生产者还可采取提高中间商可得的毛利率或放宽信用条件的措施，使之更有利于中间商。生产者还可借助某些权力来赢得中间商的合作，包括：（1）强制力。是生产者对不合作的中间商（如对顾客服务差、未实现销售目标、窜货等）威胁撤回某种资源或中止关系而形成的权力。中间商对生产者的依赖性越强，这种权力的效果越明显。（2）奖赏力。指生产者给执行了某种职能的中间商额外付酬而形成的权力。奖赏力的负面效应是，中间商为生产者服务往往不是出于职业的信念，而是因为有额外报酬。每当生产者要求中间商执行某种职能时，中间商往往要求更高的报酬。（3）法定力。是生产者要求中间商履行双方合同而执行某些职能的权力。（4）专长力。指生产者因拥有某种专业知识而对中间商构成的控制力。生产者可借助复杂精密的系统控制中间商，也可提供专业知识培训或系统升级服务，由此形成专长力。如果中间商得不到这些专业服务，其经营很难成功。而一旦将专业知识给了中间商，这种专长力又会削弱。（5）感召力。是中间商对生产者深怀敬意，并希望与之长期合作而形成的。像IBM、微软、华为、联想等知名公司，中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系，并且心甘情愿的按生产者的要求行事。一般情况下，生产者都注重运用感召力、专长力、法定力和奖赏力，尽量避免使用强制力。这样，往往能收到理想的效果。（三）评估渠道成员生产者还必须定期评估中间商的绩效。如果某一渠道成员绩效过分低于既定标准，需找出原因，同时还应考虑补救方法。当放弃或更换中间商会产生更坏的结果时，生产者只能容忍；当不至于出现更坏结果时，应要求工作欠佳的中间商于一定时期改进，否则就取消它的资格。1、契约约束与销售配额一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件，可避免种种不快。契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等。除了针对绩效责任签订契约，还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可在一定时期列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可使后进中间商为了荣誉奋力上进；也可促使先进的中间商努力保持荣誉，百尺竿头更进一步。需要注意的是，排名时不但要看中间商销售水平的绝对值，而且要考虑它们各自面临的不同环境，以及生产者的产品大类在各中间商全部产品组合中的相对重要程度。2、测量中间商绩效主要有两种方法：（1）将每一中间商的销售绩效与上期绩效比较，并以整个群体的升降百分比作为标准。对低于该群体平均水平的中间商，加强评估与激励措施。还要对后进中间商的环境因素加以调查，看是否存在客观原因，如当地经济衰退、某些顾客不可避免流失、主力推销员退休或“跳槽”等，其中哪些因素可在下期弥补。一般来说，制造商不宜因这些而对经销商采取惩罚。（2）将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样企业的调整与激励措施就可以集中用于那些未达既定比率的中间商。（四）渠道改进安排渠道系统要定期改进，以适应市场动态。当消费者购买方式变化、市场扩大、新竞争者兴起、创新的分销战略出现以及产品进入生命周期下一阶段，便有必要对渠道进行改进。法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。3、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。6、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。董事会由5名董事组成。公司不设独立董事，设董事长1名，由董事会选举产生。2、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）决定公司内部管理机构的设置；（7）根据董事长的提名，聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；（8）制订公司的基本管理制度；（9）制订本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事项；3、董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。董事会须及时对公司治理机制是否给所有的股东提供合适的保护和平等权利，以及公司治理结构是否合理、有效等情况进行讨论、评估，并在其年度工作报告中作出说明。4、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。董事会议事规则作为本章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。5、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。6、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律法规规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会或股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。7、董事会可以授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的其他职权，该授权需经由全体董事的二分之一以上同意，并以董事会决议的形式作出。董事会对董事长的授权内容应明确、具体。除非董事会对董事长的授权有明确期限或董事会再次授权，该授权至该董事会任期届满或董事长不能履行职责时应自动终止。董事长应及时将执行授权的情况向董事会汇报。8、公司副董事长协助董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。11、召开临时董事会会议，董事会应当于会议召开3日前以电话通知或以专人送出、邮递、传真、电子邮件或本章程规定的其他方式通知全体董事和监事。12、董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2）会议期限；（3）事由及议题；（4）发出通知的日期。13、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行1人1票。14、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。15、董事会决议以记名表决方式进行表决。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真或电子邮件或其它通讯方式进行并作出决议，并由参会董事签字。但涉及关联交易的决议仍需董事会临时会议采用记名投票表决的方式，而不得采用其他方式。16、董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。17、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，董事会会议记录应当真实、准确、完整。出席会议的董事、信息披露事务负责人和记录人应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限为10年。18、董事会会议记录包括以下内容：（1）会议召开的日期、地点和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事（代理人）姓名；（3）会议议程；（4）董事发言要点；（5）每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。19、董事应当在董事会决议上签字并对董事会的决议承担责任。董事会决议违反法律、法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。（三）高级管理人员1、公司设总经理、技术总监、财务负责人，根据公司需要可以设副总经理。总经理、副总经理、技术总监、财务负责人由董事会聘任或解聘。董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员。2、本章程中关于不得担任公司董事的情形同时适用于高级管理人员。财务负责人作为高级管理人员，除符合前款规定外，还应当具备会计师以上专业技术职务资格，或者具有会计专业知识背景并从事会计工作三年以上。本章程中关于董事的忠实义务和勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总经理每届任期3年，经董事会决议，连聘可以连任。5、总经理对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议、并向董事会报告工作；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）本章程或董事会授予的其他职权。总经理列席董事会会议。6、总经理应制订总经理工作细则，报董事会批准后实施。7、总经理工作细则包括下列内容：（1）总经理会议召开的条件、程序和参加的人员；（2）总经理及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、监事会的报告制度；（4）董事会认为必要的其他事项。8、副总经理和财务负责人向总经理负责并报告工作，但必要时可应董事长的要求向其汇报工作或者提出相关的报告。9、总经理等高级管理人员辞职应当提交书面辞职报告。公司现任高级管理人员发生本章程规定的不符合任职资格的情形的，应当及时向公司主动报告并自事实发生之日起1个月内离职。10、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。（四）监事1、公司设监事会，监事会应对公司全体股东负责，维护公司及股东的合法权益。监事会由3名监事组成，其中职工代表监事1名。监事会设主席1名。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。2、监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。召开监事会会议定期会议或临时会议应分别至少提前10日和2日将监事会会议的通知以传真、邮件方式或由专人送达全体监事。因公司遭遇危机等特殊或紧急情况，可以不提前通知的情况下召开监事会临时会议，但召集人应当在会议上做出说明。监事会会议对所议事项的表决，可采用书面、举手、传签监事会决议等方式，每名监事有一票表决权。监事会决议应当经半数以上监事通过。3、监事会制定监事会议事规则，明确监事会的议事方式和表决程序，以确保监事会的工作效率和科学决策。监事会议事规则规定监事会的召开和表决程序。监事会议事规则应列入本章程或作为章程的附件，由监事会拟定，股东大会批准。4、监事会应当将所议事项的决定做成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名。监事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出某种说明性记载。监事会会议记录作为公司档案由董事会秘书保存，保管期限为10年。项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应