《A公司员工绩效考核研究5400字（论文）》

A公司员工绩效考核存在的问题与对策目录TOC\o"1-2"\h\u2433A公司员工绩效考核存在的问题与对策 114659关键词：绩效考核；绩效管理；对策 1191651.引言 2312022.绩效考核理论概述 2117852.1绩效及绩效考核的概念 2184032.2绩效考核的意义 3106473.A公司绩效考核现状 4164153.1A公司简介 4115923.2A公司绩效考核现状 4267484.A公司绩效管理中存在的问题 4122934.1员工对绩效的认知度不够 4108624.2缺乏绩效沟通 4212104.3绩效考核内容不完善 5129435.A公司员工绩效考核问题的成因分析 5268025.1员工对绩效考核不够重视 5261025.2考核过程缺乏有效沟通 5288835.3绩效考核的内容被忽视 6253906.改进A公司绩效管理建议 6170166.1正确理解和应用绩效考核 6296936.2加强绩效考核沟通环节 6230306.3完善员工绩效考核内容 7159687.结论 731824参考文献 7摘要：在有发展前景的企业，留得住员工的企业是会让企业的目标跟员工的目标相互统一的。创造企业利润和员工利益相互赢取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的，良好的绩效和薪酬体制会让这种情形持续出现，绩效考核是企业为了实现生产经营目的。运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级考核人员完成指定任务的工作成绩和由此带来许多效果做出评价判断的基本过程。本文以A公司为研究对象，在分析其绩效考核现状的基础上探究其中存在的相关问题，主要如下：员工对绩效的认知度不够、缺乏绩效沟通、绩效考核内容不完善、绩效考核结果应用过于片面。在分析问题原因的基础上，本文提出了相关的改进建议，有助于企业长期的发展。关键词：绩效考核；绩效管理；对策1.引言人才资源优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业内部管理的一种重要手段，其本身就是基于企业员工未来发展的综合分析，对企业的未来发展有着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率以及企业的团队凝聚力等关键问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以浙江杭州A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行了研究。2.绩效考核理论概述2.1绩效及绩效考核的概念2.1.1绩效的概念关于绩效的理解，大致分为两个方向。一种认为绩效是员工最终行为的结果，它相当于组织中可以衡量的责任、目标、任务和能力；另一种则认为绩效是具体的人在某个组织中以及组织和组织之间内发生的行为关系。因此，绩效的概念应该同时涵盖行为和结果，即工作结果和工作过程的统一。从管理学角度看，绩效是指组织及员工个人，在一定时期内，对目标实现程度和完成效率的衡量和反馈。从组织层面看，绩效是整个组织的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，是组织战略目标的完成度。从个人层面看，绩效是个人在完成组织和团队任务的过程中所体现出的个人业绩。2.1.2绩效考核的概念绩效考核的概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐提出的。绩效考核也称绩效考评、绩效评价等。我们可以从以下三个角度理解绩效考核：（1）绩效考核是对员工进行企业经营目标的考核，目的是为了促进企业经营目标的实现。（2）绩效考核是人力资源管理的一部分，采用系统、规范的流程及方法进行考核。（3）绩效考核对组织成员工作中的能力、态度进行基于实际情况的评价。结合以上三种观点，绩效考核是指对照工作目标和绩效标准，设计一套适用的考核指标，运用各种考核工具和考核模式，评价考核对象的工作职责履行程度，同时，将考核结果应用于组织的相关人事决策（晋升、解雇、加薪、扣罚等），并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。2.2绩效考核的意义2.2.1促进上下级沟通好的绩效考核不仅要考核和评估员工的实际工作表现，还要通过沟通听取员工的疑问、解释和申诉。在这一点上，绩效考核可以促进管理层和员工之间的沟通，了解彼此的期望。2.2.2提高员工业绩良好的绩效考核为组织提供了一种系统的方式来监控下属的绩效。这种监督使组织能够通过表彰和奖励员工的良好表现来激励他们“完成”业绩。当不满意的问题出现时，组织可以通过帮助员工改善他们的绩效问题来促进员工的进步。2.2.3分解经营目标绩效考核可以称为员工工作方向的“方向盘”，因为它能够将企业的战略规划精准的分解到每位员工身上，并通过持续的沟通和反馈，不断提升企业整体的经营业绩。2.2.4提高员工的满意度如果员工认为企业的绩效考核是公正客观的，他们对企业的满意度就会提高。当员工对企业比较满意的时候，他们也会愿意付出自己的努力去达成下一周期的绩效目标以获得符合自己付出的评价。2.2.5为人力资源管理提供决策绩效考核的结果可以为作为员工晋升、培训、职业发展等人力资源管理决策的依据。研究表明，基于准确评估的薪酬决定和晋升也能提高员工士气。3.A公司绩效考核现状3.1A公司简介A公司是中国的一家网络技术有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要经营的业务为电子商务、云计算业务、B2B交易平台、支付业务。2019年7月被《财富》评为中国500强企业的第24位。3.2A公司绩效考核现状在A公司，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，绩效奖金是公司对优秀员工在物质基础上实施的一种激励手段。根据绩效奖金的计算结果，可以得到更合理、更透明的奖金。同时，根据不同的绩效和考核指标来考核员工的绩效，并确定奖金数额，不同绩效之间的差异，充分体现了“多工作，多收获”的原则。A公司绩效奖金每年根据实际情况确定，以确定绩效考核薪资总额。公司的目标和具体行动每六个月计划一次，通过绩效考核，公司和员工可以发现上半年与前一个上半年存在的差距和不足，对其进行修订和改进，争取获得更好的绩效，提高下半年整个企业的绩效。在A公司，物质激励在绩效激励中仍然起着重要作用。例如，在盲目追求效率考核的过程中，有些员工追求数量的增加，而忽视了对原工作计划的执行，即忽视了质量控制。通过绩效考核，会暴露出许多问题，其结果是区分绩效奖金，这将有助于企业在未来专注于质量改进。4.A公司绩效管理中存在的问题4.1员工对绩效的认知度不够现代的大中小型企业都已将绩效考核列入了重要的企业计划中，现在的绩效考核与以前的人事考核有很大的区别。A公司的各岗位员工基本对绩效考核的认识都很模糊，对于目前现代企业的绩效考核的目的和内容都不是很理解，对现代绩效考核的认识仍然没有上升到现代企业人力资源考核的阶段，存在一定的排斥和抗拒感。企业几个岗位的负责人觉得绩效考核仅仅是人事考核部门的工作，与他们没有关系，故而大多都是消极的态度。有的个别员工认为，绩效考核是给自己找麻烦，克扣他们的工资和奖金，对自己采取自私保护的态度，而不能积极面对，这些都是对于绩效考核认识不足造成的。4.2缺乏绩效沟通企业目前就是单一的进行上级制定考核计划，下发给各个岗位的员工，由各岗位的领导人细化给下属员工，进行单一的工作考核，而考核计划到底是否适合该岗位的员工，无人问津。而上层领导也只是制定了单一的考核计划和等待收集考核的结果，而忽略了制定的计划是否合下属员工的脚。对于考核结果，仅仅用于薪资及辞退方面，而忽视了绩效考核结果呈现出来的问题和考核成绩给员工带来的激励效果。绩效考核的计划流程全程只是在走过场，把最重要的以人为本的核心忽略，上下级之间没有交流和沟通，更没有意见和建议的产生。最终导致员工只是就考核而考核，虚于流程，昏昏度日，对工作没有激情、创新和良好的工作态度。而企业的考核制度也只是陈旧老套，没有跟随实际的环境变化而改变，考核内容没有新意，使该绩效考核没有实质性的意义。对企业的未来发展没有有利的帮助。4.3绩效考核内容不完善目前企业正处在逐步上升的阶段，企业成长的实际情况取决于每个员工的具体工作状态，而员工的具体工作状态往往就体现在他们的绩效考核上。然而企业目前的考核内容过于片面。绩效考核服务于企业战略，由于我国缺乏绩效考核的理论和实践，绩效考核是建立在实践基础之上的。有了明确的发展战略，企业就可以集中精力利用自己的资源，自觉地通过他人的力量等手段积累资源，从而摆脱资源不足对企业发展的制约作用。在绩效目标的实施中，各部门希望尽快完成工作计划，更好地实现绩效目标。各部门利益难以协调，冲突时有发生，甚至职工偏离企业战略目标。企业经营业绩没有明显改善，企业发展战略脱节，阻碍了企业的发展。5.A公司员工绩效考核问题的成因分析5.1员工对绩效考核不够重视从部分管理人员和员工的访谈及调查情况来看，员工对绩效考核的意义并不清晰，将绩效考核简单的看成是对其他人的打分。由于对绩效考核缺乏正确的认识，大多数管理者和员工对绩效考核缺乏热情和支持，没有建立良好的绩效沟通渠道。特别是四大国有银行的企业文化约束，领导权力过大、等级性较强的特点都很大程度上削弱了沟通在绩效考核中的作用，直接影响了支行战略目标的实现。5.2考核过程缺乏有效沟通绩效沟通应该存在于整个考核周期，包括但不限于绩效目标的设定，工作的完成情况、在工作中遇到的困难、需要改进的问题及相对应的解决，对考核结果的反馈及意见等。它应该是多种方式相结合，从多角度进行的持续性交流沟通。从目前HN支行的绩效考核情况来看，管理者和员工之间缺乏有效的沟通和指导，有的沟通也局限于形式。这就导致了领导与员工经常站在对立面，影响关系的发展，甚至产生摩擦和冲突。5.3绩效考核的内容被忽视制定计划是做好工作的前提，在每项工作开展之前，首先要有计划，然后在实施过程中进行相应的调整。A公司在员工绩效考核中忽视了企业绩效考核计划，公司的KPI指标工作忽略了企业自身的具体计划。例如，由于没有根据工作的实际情况和每季度或每月完成的计划来规定，所以存在一定程度的错误和不合理。6.改进A公司绩效管理建议6.1正确理解和应用绩效考核对绩效考核的作用与意义的认知不够，是目前A公司员工在绩效考核实施过程中存在的主要问题。有序的绩效考核对于在成长中的A公司是必不可少的，也是未来其更稳步长远发展不可或缺的计划。所以企业应在总体战略实施过程中的阶段性工作和员工工作态度进行全新的重视，要不断地发掘员工的内在创新力，最大化地将员工的创造力与工作积极性发挥运用于工作中。不断改进企业和员工的不良行为，从而来加强提高员工的综合素质。6.2加强绩效考核沟通环节在绩效考核体系下的企业，首要就是要加强绩效考核的执行力度，对符合企业绩效考核标准的员工进行表彰、调薪、晋升等措施。其次就是对当前的考核计划认真听取和采纳不同岗位的员工意见和建议，制定具体的符合各岗位的考核计划。接着就是对员工的绩效考核结果要有密切的跟踪和交流。了解在完善的绩效考核制度下，员工有什么不同意见和建议，有什么优点和缺点，使得企业为各岗位的员工指明需要进步和改进的地方，也要关注各岗位的员工在具体的绩效考核下面临的困难和阻碍，尽力为其解决困难。从而使员工对工作充满热情，让员工的思维围绕企业的考核措施运作，也使得他们在工作上更有创新和进取精神。一个企业要想有长远的发展蓝图，一定要虚心听取员工的意见和绩效考核的结果反馈。这样我们的考核标准才会逐步完善，不断创新进步。6.3完善员工绩效考核内容以目前企业为不同岗位的员工应该采取不同的考核内容和措施，在全体员工的终极目标一致的情况下，我们可以采取等级分值的考核方法来详细的呈现各岗位员工的考核结果（详见表1）。表1绩效考核等级分值表绩效考核等级优秀良好正常偏低对应值100-90分89-75分74-60分59分以下在给业务员在考核方面多一些考核措施，不仅要在服务质量上有所提升，在时效性和准确性方面，也应该增加相应的考核要求。在日常的工作中，业务员是一票单证的源头，他们的时效性严重的影响后续工作的进行。他们是直接与客户交流沟通的，所以在单证的准确性方面也应要考核。这样一来在制单校对结束后，又多了一道正确率保障。其次就是工作态度的考核，在单证申报结束后交于外勤人员后，业务人员也应要跟踪配合外勤工作人员顺利的完成查验以及运输。这样一来外勤的服务质量也会及时的得到反馈，使各个岗位的人员在处理一单货物时，大家能相互紧密融洽的合为一体。在增加考核后，在制度的约束下使各岗位的员工在工作主动性上有很大提高，更好的与客户主动的沟通交流，保证高效，准确的完成工作。7.结论综上所述,通