毕业论文-县域公司业务优化视角的国家电网集团管控研究

摘要近年来，国家电网公司经过一段时间的积累实践和深化认识，确立了“转变电网发展方式和公司发展方式”的战略途径，探索人、财、物集约化“三集”管理，提出了建设大规划、大建设、大检修、大运行、大营销的“五大”体系，历时十年建成了“三集五大”管理体系。通过这场深刻的管理变革，实现了资源的综合高效利用和专业化管理的有效提升，建成了由国网公司、省公司、地市公司和县公司组成的管理体系，形成了覆盖全国28个省市、自治区电网建设、运营管理等业务的集团化运作模式，为国家电网公司的可持续发展奠定了基础。国务院组织中央企业开展管理提升活动，要求中央企业加强企业管理，提升发展质量和效益，培育具有国际竞争力的世界一流企业。随着“三集五大”体系的推行，国家电网管控体系在基层运作中逐渐遇到的一些问题。国网公司整体管控当中，在市场价值、效率价值和协同价值等方面存在较大提升空间，而这三大价值的落脚点恰在2000多个风格迥异的县级公司，“三集五大”体系建设后的县级公司在业务导向、协同机制、协调条件方面存在较大的问题。一、28731强化国家电网集团管控的理论依据26808（一）集团管控的理论国家电网公司业务的高要求、管理的宽幅度需要对企业集团实施管控体系改造，而该体系的建设基于集团管控的理论支撑和对电网业务以及中国国情的有效结合。国家电网公司管控模式的选择首要解决的是集团总部与下属各层级公司的管理关系。集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控越来越受到国家电网公司的重视，集团管控的架构和运行机制已成为企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。8323（二）企业运营管理理论电网企业业务决定了企业运营管理模式的选择，基于以客户需求为导向的要求，需要企业构建一体化的运营管理模式。如果说集团管控理论解决的是总部与分部的管理关系，而一体化运营需要解决的是各下属企业通过何种途径实现集团目标的方法。一体化运营是企业管理理论的本质共识。企业管理是矛盾与统一的哲学，需要解决好战略与执行、集中与放权、整体与个体、激励与约束、长期与短期、速度与风险、规模与效率、质量与成本等诸多问题，其中的关键在于打造和完善与战略目标相协调的一体化运行模式。从强调追求整体最有的系统管理思想，到关注提升客户满意度和效率的流程管理思想，其本质都是要实现企业的一体化运营。一体化运营的本质目标是提升企业价值创造能力。全球高绩效企业研究表明，高绩效企业通过运营模式的设计，致力于实现三大价值：一是要追求市场价值，善于捕捉新的市场机遇，确保服务优质和客户满意，提高企业效益；二是要追求效率价值，精于运作，突破业务与层级边界，简化、优化组织和流程，降低成本；三是追求协同价值，打破部门壁垒，整合共享各类有形和无形资源，形成整体运营合力，使同样数量的资源发挥更大的效益。15304（三）国外电力企业运营模式举例对国际电力企业的研究和考察显示，虽然企业的规模、发展阶段、所处的监管和市场环境不同，领先的电力企业都把一体化运营作为提升经营绩效和管理水平的重要途径：（1）法国电力公司以三大价值为导向重构管控模式。法国电力公司全面推行集约化管理，人力资源、财务、物资等关键支持职能由独立的部门负责集中管理，为业务运作提供支持性服务，有效降低了运营成本。核心业务领域中规划和建设由总部集中负责，运行和检修由总部统一协调管理，具体操作交由地区公司执行。（2）美国电力公司优化组织结构设计，提升了整体运作效率和有效性。以美国电力公司为例，该公司设立了商业化运作的共享服务中心，将人力资源、财务、信息数据等支持职能按区域集中到统一运营的共享服务中心，按利润中心模式进行运作，与接受服务的业务单元之间建立服务水平协议，并进行费用结算，大幅提升了运作效率，降低了运营成本，同时提升了服务水平。（3）英国国家电网公司建立端到端的跨部门流程，提升了横向协同能力。英国国家电网公司设立健全的资产全寿命管理机制，将资产管理相关职能由专设的资产管理部统筹负责，从资产计划、项目生命周期管理与资产信息管理等几个方面入手，制定了完善的端到端的跨部门资产全寿命管理流程，成为降低成本、提升效率的重要举措。2193二、国家电网管控体系建设现状及存在的问题企业集团管控及其模式的建立是一个复杂的过程，不仅要确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。电网企业基于其能源产品的特殊性以及高度苛刻的安全性，选择了相对集权的管控模式。而在模式的构建和确定过程中，由于自身“体型”的庞大，业务的繁多、管理范围的广大，也经历了较长时间的探索和实践，至今尚未有一个完全统一固化的管控机制。（一）20971国家电网管控体系建设的现状从国家能源战略和提升国有企业经营管理能力出发，自“十一五”以来，国家电网公司提出了创建“世界一流电网，国际一流企业”的愿景，确立了“转变电网发展方式和公司发展方式”的战略途径，逐步改变原来各地电网企业分区域自行经营管理的局面，将全国各地电网企业划归到国家电网公司的管理体系中，并按照集团管控的理论着手建立符合电网企业的实际运作要求的全国一体化的管控体系。公司在2007年推进集团化、集约化、精益化、标准化的“四化”建设，削弱区域电网的管理职能，强化省级企业的管理权限，一定程度上压缩了管理层级，加大了国网公司的管理幅度。根据企业管理的核心要素和电网企业的业务分类，国网公司在2009年探索了人、财、物集约化“三集”管理，2010年提出建设大规划、大建设、大检修、大运行、大营销的“五大”体系，并在江苏、重庆等地开展试点，为之后全面推行“三集五大”体系建设积累了丰富的实践经验。30048（二）国家电网管控体系存在的主要问题随着“三集五大”体系的推行，国家电网管控体系在基层运作中逐渐遇到的一些问题。国网公司整体管控当中，在市场价值、效率价值和协同价值等方面存在较大提升空间，而这三大价值的落脚点恰在2000多个风格迥异的县级公司，“三集五大”体系建设后的县级公司在业务导向、协同机制、协调条件方面存在较大的问题。1、是业务导向不明确。县级供电企业在运作当中受各层级、各专业的严格管控，业务部门和员工的工作重心偏向于专业指标和任务的完成，没有意识到各类指标体系设置的最终目的，也不会认识到自身应当担负的服务使命。企业还在靠各项业务的推动去实现价值的创造，还没有建立起现代企业以需求为导向的运营管理模式。2、是协同机制不健全。由于业务管理相对封闭，县供电企业专业部门较少主动参与其他部门的协作，导致业务流程设置、业务管理系统开发应用和日常运作难以跳出部门界限去寻求整体推进。内部管理上，存在生产运维与营销管理难以相互支持、配网规划难以整合各方资源等问题；对外服务上，存在故障抢修缺乏有力的后台支撑、业扩报装难以保证快速推进等问题。3、是协同条件不具备。专业部门相对的独立运作，一方面容易产出埋头于专业提升和指标管控的专才，而少有既能兼顾各方需求又善于配合协作的通才，有业务协同的需求，也难以找到确保业务顺畅的人才；另一方面大量孤立的专业管理系统并存，相互不集成不兼容，各类基础数据难以共享，系统和数据的利用价值较低，难以为主营业务提供有力支撑。32063（三）国网管控问题对国家电网发展的影响“三集五大”体系建成以后，国家电网公司集团化运作水平显著提升，公司总部的集团掌控、资源配置、风险管理、文化整合等能力显著提高，综合实力、核心竞争力等全面提高。通过构建模块化管控体系，提升了业务组织管理能力，通过优化调整职能界面，促进了各项业务的横向协同发展，通过压缩层级和精简人员，劳动生产率大幅提高，通过规范制度和标准，提升国家电网公司规范化管理水平。但是，这一通过顶层设计在全国电网企业中自上而下实施的管理变革，在强化集团化运作、提高资源配置效率的同时，通过近一年时间的运作与检验，也暴露上述诸多问题。这些问题主要对企业集团管控的实际成效和企业核心优势的发挥造成较大影响。12938三、提升国家电网公司管控能力的实施方法和步骤为把“三集五大”体系集约化管理、专业化运营、集团化运作的优势应用到核心业务，即供电服务的提升上来，推进集团化管理体系的系统性、科学性和有效性，增强集团公司对各个层级、不同地域电网建设和运行的管控能力，强化国家电网品牌效应，提升企业的资源整合能力与核心竞争优势，在体系建成运作的初期，有必要对体系作进一步优化完善，既要把统一的理念、统一的标准、统一的规范、统一的品牌贯穿到各级各地电网企业，又要根据我国各地的地域差异、文化差异、经济差异以及行为习惯的差异因地制宜地进行调整，形成一套既能够统一实施又能够灵活变通的刚柔相继的管理机制。（一）5604以一体化运营为目标优化设计电网公司的管控模式要强化国家电网公司集团管控，就要对各管理要素进行全方位的变革。从目前国网公司管控结构和运营管理模式来看，虽然通过“三集五大”体系建设，整合了全国电网企业的资源，在企业一体化运作方面取得了巨大突破。但从电网企业的核心业务、核心竞争力来分析，由于地域经济和用电需求的差异性，统一的运营管理难以使电网企业可靠供电、优质服务的特性和优势发挥出来。目前，公司业务的导向性不强，生产和营销协同关系不紧密，后台支撑等基础管理比较薄弱。形式上的一体化运营、仅人财物等核心要素的统一难以与国网公司的集团管控的初衷画上等号。作为企业，唯有从客户需求出发优化业务流程，在自上而下的推行基础上，通过自下而上的优化设置，才能使集团管控发挥一体化运营的优势。结合国际经验和国家电网公司管理实际，电网企业需要前瞻性地设计凸显市场、效率和协同价值的一体化运营模式。29529（二）以县公司业务为导向优化完善电网公司的体系建设按照现代企业管理理论关于价值链的阐述，企业的高效运作要通过信息共享与充分合作来实现。一个好的价值链可以使每个成员为了更准确的信息、更快的速度和更好的服务而共同努力，使整个过程增加相应的价值。电网企业有天然的垄断属性，不会因为市场竞争倒逼企业改善经营管理策略，但电网企业义无旁贷地承担着提供电能的社会责任，客户需求的实现就是企业的价值，县级供电企业直接面对电力客户，只有提高内部的协作程度才能提升电能这一特殊产品的价值，才能提升客户的满意度。14850（三）以效益最大化为追求优化总部对各级公司的管理方式在以效益和效率为目标加快集团化建设的背景下，县级供电企业作为国网管理体系的基层单位，作为电能与服务的直接提供者，应当以满足电力客户需求为出发点，优化业务管理模式和流程，提升核心业务的横向协同能力，在国网公司一体化运作管理的基础上，保持各级供电企业业务的实用性、灵活性，更好地服务地方经济社会发展，以实现国家电网公司构建符合国情网情企情的企业管理新体系，为全面建成小康社会提供坚强电力保障的总体目标。四、3471结论与展望（一）5769主要研究结论1、本文着眼强化国家电网集团管控成效，首先系统梳理分析国家电网管控体系建设的现状，分别对国网公司当前的管控模式、国网公司的组织架构、国网公司的业务分类、国网公司的管理标准、国网公司的运营方式，以及“三集五大”建设以来国网公司的管控成效进行了系统的阐述和总结，为后面问题的分析和对策的提出奠定了坚实的基础。2、深入分析并归纳出国家电网管控体系存在的主要问题。一是“三集五大”建设实施以来县域供电企业对供电所管理难度增大，二是县域供电企业综合协调和专业管理职能被弱化，三是县域供电企业抢修指挥体系重复低效，四是配网供电要求与实际操作水平不相适应，五是国家电网制定的通用制度对县公司的可操作性不强，六是电网公司信息系统之间较乏横向联系。（二）30744研究的创新点和局限性1、本文的创新点在于能在集团管控和企业运营管理相关理论的引导下，通过对“三集五大”体系这一集团管控模式的切身体验和思考，对国家电网公司通过顶层设计开展自上而下管理变革提出了质疑，提出了管理变革的调整应当从顶层推动向基层导向转变。县级公司作为国家电网公司的基层单位，是联系广大电力用户的桥梁和窗口，对电力需求和服务要求有敏锐的判断，因此，本文提出要以县级公司业务优化为导向强化国家电网公司的集团管控能力，增强企业管理变革的灵活性和适应性。2、县级公司数量重多，在国网公司整体管控当中，在市场价值、效率价值和协同价值等方面存在较大提升空间，而这三大价值的落脚点恰在2000多个风格迥异的县级公司，“三集五大”体系建设后的县级公司在业务导向、协同机制、协调条件方面存在较大的问题。由于研究时间有限，在较短的时限里，本人难以一一调查分析其管理情况，因此本文对电网公司现状的阐述中有一定的局限性，还难以对国家电网公司在“三集五大”管控体系运作以来产生的所有问题进行归纳梳理。有鉴于此，本文主要是针对国家电网公司目前存在的主要问题进行重点阐述。19115（三）对未来研究的展望理论联系实践，在实践工作中进一步验证文中提出的对策措施，继而更加深入对国家电网公司集团管控模式的探索。主要是结合工作实际，尽可能通过一些途径检验提升国家电网公司管控能力的对策，使之更有利于国家电网管控方式的优化和管控效益的提高。在实践中从对国家电网公司“三集五大”管控体系前期建设的分析可以看出，该集团管控模式并非单一的管控模式，是在充分考虑企业集团的发展战略和公司的内外部环境的基础上，在对各类业务及其相关程度进行精确判断，对各层级管理单位的区分定位进行明确界定之后作出的综合选择。经过两年多的管控体系建设，基本建成了管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通、基础统一完备的电网企业新型管理模式。由此可见，本文的研究只是初步结论，未来还需更全面系统的深化，由理论到实践不断去检验，再由实践到理论不断提炼。14338参考文献：[1]柯荣浦.企业集团管理体制研究[M].中国经济