2009年安徽大学624管理学考研真题及解析

管理学2009年硕士研究生入学考试试题安徽大学2009年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题试题名称：管理学试题代码：624（注：所有答案必须写在答题纸上，写在试题或草稿纸上一律无效）一、名词解释（每小题4分，共32分）1、contingencytheoryofmanagement2、socialaccoutability80003、经济方法4、战略决策5、GM模式6、沟通网络7、间接控制8、标杆管理二、简述题（每小题10分，共60分）1、简述管理学的研究对象2、切斯特.I.巴纳德提出的正式组织基本要素有哪些？3、简述企业再造的推动力4、卡斯特等人提出的组织变革步骤有哪些？5、简述毛泽东1943年在《关于领导方法的若干问题》中提出的领导方法。6、在控制工作中要实现“管理突破过程”中有哪些步骤？三、论述题（每小题18分，共36分）1、论组织环境建设2、试述控制标准的制定四、案例分析题（22分）青岛创统科技集团公司（以下简称创统公司）是一家成立于1990年的民营科技企业集团，依靠其独特的管理模式和多元化的激励方式，在企业的经营发展上取得了一系列骄人的业绩：在全国范围内第一个研发生产了为小灵通手机站服务的小灵通ups，第一台单机315Kw的大功率EPS,国内最大的500KVA船用岸电变频电源，并率先提出将应急电源命名为EPS，得到世界范围内的认同。创统公司由科技发展、计算机系统集成、电源研究所、产品销售等5个公司组成，核心企业青岛创统科技发展有限公司现有员工268人，65%以上的员工具有大专以上学历。创统公司是名副其实地在创新与统合中实现发展与壮大的，其创造的以“职、权、薪”分离制度为基础的多元化的激励机制，被实践证明是行之有效的创新性的管理方法。一、“职、权、薪”分离制度职务、权限、薪资这三者的关系在一般企业中是紧密联系在一起的，担任什么职务，就具有相应的权限与薪金。然而在创统公司，职务、权限、薪金这三者却是各走各的序列，完全是处于分离状态。创统公司的“职务”是根据工作性质而设计的职务等级序列。即所做工作不同，等级不同，职务也就不同。职务由五级构成，最高职务是总经理。创统公司的“权限”是根据所分管的人而设计的，分管那些人就对那些人行使职权。同样都是副总经理，有的管人多，有的管人少。包括副总经理在内的每个主管人员只对所分管得人员有相应的权利，对非分管的人员其权利几乎等于“零”。创统公司的“薪金”实行的是等级制，共分5个等级、10个档次、1至15个级别。在职务等级上，创统公司将一般员工、高级员工、中心主管、副总经理、总经理分别确定为一至五的职务级别：对一般员工设置1—3的薪资档次，对应上述1、2、3档，又分别设置1—7、1—8、1—9的薪资级别：对高级员工设置4—7的薪资档次，对应上述4、5、6、7档，又分别设置1—10、1—11、1—12、1—13的薪资级别;中心主管的薪资档次是8，薪资级别是1—14；副总经理薪资档次是9，薪资级别是1—15；总经理薪资档次是10，薪资级别是1—15.不同职务级别、不同档次的同为一级的薪金额度是不同的，如一般员工1档1级的薪资是600元，而中心主管8档1级薪资是1600元。即使同一职务、同一等级、同一档次，由于级别不同也存在较大差距。如同为副总经理，其薪资档次同为9档，但其1级与15级之间却有从2000元到8350元之间的15级差额。二、多元化的激励方式1、与欲望互动创统公司按照员工阶段性欲望的发展有步骤地逐渐满足其需求。创统公司的第一步就是满足骨干员工比别人“富裕一点”的欲望，采取每年调薪20%和发“红包”等手段调动其积极性。第二步是满足骨干员工“安居乐业”的欲望。骨干员工“富裕一点”的欲望实现后，就会产生“安居乐业”的新欲望，公司顺应这种需求，采取三年分期付款的方式为他们购置新宅，此举极大地激发了骨干们的工作热情。第三步是“购车代步”。骨干们在实现“安居乐业”后，逐渐萌发了“购车代步”的欲望，对此，公司一开始是为骨干人才配备了经济型轿车，后来又为骨干们更换“名车”，以满足其驾驶“舒适与地位象征”的名车的新欲望。创统公司围绕着“与欲望互动”的激励点，顺应员工“当家作主”的欲望，在公司股权改造中，满足了骨干们拥有自己股权的欲望。创统公司“与欲望互动”的激励政策不仅调动了骨干们的积极性，也激发了一般员工向骨干学习，提高了他们的工作积极性。2、尊重人性创统公司的管理充分尊重人性的需求，使每个人把企业“要我做”变为“我要做”的自觉行为，进而对企业产生巨大的推动作用。作为公司的各级主管不再是发号施令德指挥，而是向员工授权、赋能的教练。创统公司与其员工形成了伙伴与合作关系，而不时单纯的雇佣关系。当员工在工作第一次出现问题时，公司会对员工表示同情与理解，并进行反思，搞清工为何出错。这里有一条基本原则，即员工的第一次错误时领导的责任，领导要主动接受惩罚。当员工第二次犯同样错误时，就要对员工进行批评与教育，让其自觉认识问题、改正错误。当员工在同一问题上第三次犯错误时，中心主任才会对员工进行实质性惩罚，将其调离或辞退。创统公司强调企业用人要顺应人性去管理，不提倡改造别人，而是对员工开展三个“对得起”的教育：要对得起自我人生的价值，要对得起企业为你的开支，要对得起同事对你的帮助。这样的教育对员工的上进心、事业心、责任心触动很大。3、浓情关怀创统公司注意在公司内部营造良好的人际关系，浓情关怀员工，在公司聚餐时，员工与公司老总之间没有过多的客套，也没有等级之分。创统公司给员工投保，包括国家规定的所有保险项目。创统公司设有图书馆，存有大量图书，每个员工都有图书卡，可以随时借阅。创统公司建立了党支部等组织，经常开展活动，过组织生活。创统公司还有食堂，为员工提供两菜一汤的免费午餐，一周内不重样。创统公司还为员工设立保健站，配备一名医生（兼工会主席），员工得了小病可在保健站就可以得到很好的治疗。4、“效益×环境×明天”激励方式尽管在公司效益提高的基础上员工的薪资大幅度增长，但仍有个别技术骨干离开了创统公司。经过调查发现，主要由于技术骨干与主管之间关系不融洽所至。为了吸引、凝聚、激励与留住人才，创统公司构建了“效益×环境×明天”的激励方式。“效益”是指在公司效益提高的基础上能支付给员工较好水平的薪资，“环境”是指公司给员工提供有利于发挥其特长的宽松和谐的工作氛围，“明天”是指公司长远发展的目标与美好前景。这三者之间存在着相互制约、相互补充的因子乘积关系。当三者中一个因子较小时，可用增大其他两个因子来进行弥补。公司为加大效益因子，允许员工提出工资待遇要求。如果员工觉得自己贡献大，而薪资低时，可以找总经理阐述理由，要求给自己提高薪资。总经理复核后，如确认公司效益的提高确实源于该员工或该员工做出的贡献，而其薪资却未能体现时，会马上调高其薪资。公司为加大环境因子，对新录用的员工实行“轮流试岗”和“双向选择”的方式来确定工作岗位。新员工进入公司后，先在公司各相关业务岗位上轮流试岗一个月，然后按照“双向选择”的原则最后确定其工作岗位。只有员工本人挑选了最能发挥其特长的岗位，且主管也赏识并同意他在此岗位工作时，这位新员工才最后确定具体的工作岗位。为了加大明天因子，总经理及各级主管经常向员工介绍公司的发展动态与公司蓝图，并结合每个人的工作业绩，一起探讨员工的职业生涯方向与职业生涯设计。创统公司的这套激励机制经过不断发展与完善，促进了企业的快速发展。案例分析：1、试运用激励理论分析“职、权、薪”分离制度对企业员工的激励作用。2、运用马斯洛需要层次理论分析创统公司激励方式的理论依据及其不足。3、根据双因素理论，分析创统公司激励方式中哪些是激励因素，哪些是保健因素？4、如果你是总经理，你如何激励你的员工？管理学2009年硕士研究生入学考试试题参考答案及解析一、名词解释1.contingencytheoryofmanagement即菲德勒的权变管理理论，他认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：①职位权力，这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。②任务结构，即对工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。③上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。2.socialaccountability8000SA8000即"社会责任标准",是socialAccountability8000的英文简称,是根据国际劳工组织公约,世界人权宣言和联合国儿童权益公约制定的全球首个道德规范国际标准,1997年10月公布.其宗旨是确保供应商所提供的产品,皆符合社会责任标准的要求.SA8000标准适用于世界各地、任何行业、不同规范的企业.3.经济方法经济方法是组织根据客观经济规律，运用各种经济手段、调节各个方面之间的经济利益关系，以获取较高经济效益与社会效益的管理方法。特点：利益性、灵活性、平等性、有偿性。作用：便于分权；充分调动组织成员的积极性与主动性；有利于组织提高经济效益和管理效益。局限性：经济方法以价值规律为基础，带有一定的盲目性和自发性。正确运用：应注意按客观规律办事；应加强思想教育和精神方面的激励；注意对经济手段的不断改进与完善。4.战略决策战略决策是针对整个组织全局性、长远性、方向性问题的重大决策。战术决策是围绕着战略任务的实现所进行的局部性、阶段性、策略性的决策。业务决策是基层单位、部门或个人就具体业务问题所做的具体行动计划，属于低层次决策。5.GM模式又称事业部制，是一种组织结构类型。事业部制是以成果为中心的分权式的组织结构。在事业部制结构中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，即分公司。该项产品或地区的全部业务从产品设计、原料采购，到产品制造、市场营销由事业部全权负责，独立经营，单独核算。总公司留有公司战略方针的决策权，人事任免权，财务监督权，运用利润指标对事业部进行目标控制。优点：组织最高主管可以摆脱繁杂的日常事务，成为真正强有力的决策机构；各事业部自成体系，独立经营核算，可以发挥其主动性，灵活性与适应性；可促进各事业部之间的竞争，促进企业总体的发展；各事业部接近市场和顾客，也有权按市场需求组织生产经营，有助于经济效益的提高；有利于培养和训练高级管理人才。弊端：组织机构重叠，管理成本高，事业部局部利益和公司总体利益不易协调。6.沟通网络沟通网络是组织中沟通渠道的结构形式。以五人沟通为例可分为：链式、轮式、环式、Y式、全通道式。其中，链式、轮式和Y式都是集权式沟通网络，以轮式集权程度最高；环式、全通道式是分权式沟通网络，以全通道式分权程度最高。7.间接控制间接控制与事后控制相似，指控制者侧重于根据实际考核业绩与计划和标准对比，追查造成偏差的原因和责任，然后采取纠正措施。有效的间接控制的假设前提：工作成效可以准确计量；人们对工作成效具有个人责任感；追究偏差所需的时间充裕；偏差可以及时被发现；有关部门会采取纠正措施。优点：对于因主管人员缺乏知识、经验与判断力所造成的管理失误和工作上的偏差，可以运用间接控制帮助纠正，尤其是对比较规范、程序化的工作更为有效。同时，间接控制还可以帮助主管人员总结经验，提高管理水平。缺点：滞后性，即它是在出现了偏差，造成了损失之后，才可以采取措施，因此其成本较高。8.标杆管理标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品，服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价，比较，在此基础上制定，实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。二、简答题1.简述管理学的研究对象从研究对象的属性上，可以把人类社会的管理活动分为自然属性和社会属性两大类；从研究对象的构成上，人类社会的管理活动主要由组织的生产任务与组织中的人这两大要素构成；从研究对象的层次上，可以把人类社会的管理活动划分为一般的管理活动，部门管理活动和基层作业管理。2.切斯特.I.巴纳德提出的正式组织基本要素有哪些？协作的意愿，共同的目标，信息交流（详见课本P76）3.简述企业再造的推动力企业再造的推动力，主要来自三个方面。即顾客、竞争和变化。（详见课本P100）4.卡斯特等人提出的组织变革步骤有哪些？卡斯特：⑴对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析、研究组织所处的内外部环境，为组织变革做准备；⑵总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性；⑶拿组织现状和期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向；⑷确定解决问题的方法；⑸实行变革；⑹检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以使组织不断得到完善。J.H.唐纳利等人在他们的著名的管理学教科书《管理学基础——职能、行为、模型》中，用图表模型简洁地说明了组织变革过程：（略）美国的诺尔.蒂奇和斯特拉夫德.舍曼将组织变革分为三幕多场舞台剧：觉醒、展望、重建。5.简述毛泽东1943年在《关于领导方法的若干问题》中提出的领导方法。领导方法：软硬领导法，会议领导法，危机领导法，运筹领导法，目标领导法领导艺术：择事艺术、决策艺术、用人艺术、指导激励艺术、沟通交往艺术、时间管理艺术。6.在控制工作中要实现“管理突破过程”中有哪些步骤？要打破现状，解决慢性问题，是需要一段时间的，这段时间叫做“管理突破过程”。其步骤：⑴论证必要性；⑵组织落实；⑶问题诊断与治疗；⑷克服阻力，落实诊治方案；⑸在新的水平上控制。三、论述题1.论组织环境建设一、组织系统与环境系统之间的联系组织系统由目标与价值分系统、结构分系统、技术分系统、社会分系统和管理分系统共同构成。按组织层次，组织系统可分为战略分系统、协调分系统、作业分系统等层次。在与外部环境的联系与作用上，组织的不同分系统、不同层次上的表现大不相同。一般说来，组织的总体战略与计划由战略分系统负责，与外部环境的联系与交流也主要由战略分系统负责。因此，战略分系统也就成了与外部环境之间联系的跨界部分。环境系统由一般环境和任务环境构成。一般环境作为宏观环境层次，对组织的影响是间接的，它影响着一定社会中的所有组织。而任务环境作为直接影响每一个组织的工作环境，是与企业系统进行输入与输出活动的承担者。总之，企业系统与其环境系统之间相互影响、相互作用。二、环境系统对组织管理的影响与作用1.一定的环境提供了组织经验管理的基础与条件，环境可以影响组织员工的观念，改变人的行为，决定人的习惯，从而引导组织的行为。2.管理者对其所处的环境是否充分了解，是否与所处环境相适应，直接关系到他的管理工作成效高低，更关系到组织经营管理效率的高低，环境对管理者具有选择作用。3.组织的经营管理要通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动去发挥作用。管理职能的效率，也将受到环境因素的影响与制约。三、组织管理对环境的影响与作用1.对环境变化的预测与控制2.努力营造组织的任务环境3.社会大环境与每个组织都相关，每个组织都应对社会大环境的改善与提高做出自己的努力与贡献2.试述控制标准的制定控制标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范与依据。1.控制标准制定的依据首先，是为了使组织活动按照规定的方案进行，以实现预定的目标，所以组织的目标和实施方案是制定控制标准的根本依据。其次，控制是对人及其工作行为的控制。最后，在制定控制标准时，还要考虑环境中相关因素的要求。2.控制标准的内容时间标准；数量标准；质量标准；成本标准；利润标准；无形标准。3.控制标准的要求⑴目标性。控制标准一定要紧紧围绕着决策目标制定，不能背离目标另立一套。⑵科学性。标准既要符合实际又要超越现状，不能太高也不能太低。⑶稳定性。标准一旦制定，便不能随意更改。⑷普适性。标准对所有同类的人都使用。⑸公平性。控制标准一经制定，就必须标准面前人人平等，无论是谁，达到标准或超过标准就奖励，达不到就惩罚。⑹准确性。标准的表述要准确，不能有歧义，如果对标准产生不同的理解，控制便无法进行。四、案例分析题1.本题主要先对激励理论中的需要层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论进行阐述，并结合案例中创统公司虽员工进行激励的具体方法进行具体分析。2.美国心理学家马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。其还将五种需要分为高低两级：生理需要和安全需要属于低级需要，社交需要、尊重需要与自我实现需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。该理论的主要内容：人的需要是多样的；需要是分层次的；需要是产生人的一切行为的最深层的原因；主导需要是激励人的行为的主要动力。马斯洛需求层次论的巨大贡献：它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；它指出了每一种需要的具体内容；它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国管理者同样具有积极的意义。马斯洛需求层次论的缺陷：对需求层次的分析简单，机械；它的前提是人都是自私的，此不是一种科学的假设；把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。通过以上对马斯洛需要层次论的分析，结合案例中创统公司的具体做法，分析其中的利弊。3.赫茨伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的