面向订单生产的供应链系统设计与管理研究

天津大学硕士学位论文面向订单生产的供应链系统设计与管理研究(申请硕士学位）专业：工商管理(MBA)研究生：王亮指导教师：何侦（教授）天津大学管理学院2005年6月

独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：i 签字日期- 年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行粉索,并釆用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。(保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：至导师签名：签字日期：；>¥年月/6日 签字日斯：

第一章绪论1982年著名的管理大师Oliver和Webber首次提出供应链管理SCM(SupplyChainManagement)概念，之后众多学者和专家通过在销售渠道、在生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究，对SCM概念给予扩大和完善，逐渐形成了供应链管理的理论和实践。近年来随着制造的全球化，供应链管理思想在制造业中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。由于受市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定因素的增加、技术的迅速革新等因素的影响，SCM虽然提出只有二十来年，但巳引起人们的广泛关注。越来越多的中国企业也正在努力改善企业管理，以在激烈的市场竞争中获得有利地位，供应链管理理论与实践在最近几年得到快速推广。本论文主要研究面向订单生产的企业供应链策略与系统实施，以供应链运作参考模型（SCOR模型)、供应链生产计划系统（APS)、供应链变革管理为重点，研究供应链管理系统的设计、IT实施与变革管理，以及A公司供应链系统变革的实践。随着供应链管理理论的迅速发展，越来越多的公司幵始投入人力、物力进行供应链管理变革，以提升企业核心竞争力。IBM、DELL、HP等国际大公司自90年代开始的供应链管理变革，已经取得了显著成缋。但在实践领域，些企业在实施供应链变革过程中，遇到了各种各样的问题，面临各种制约因素，影响到企业供应链变革的进度与效果。这些挑战主要来源于以下几个方面：供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员、组织、部门构成的，这就意味着要为某个特定企业寻找最佳的供应链战略会面临巨大的挑战。使供应与需求相匹配是一种主要的挑战：比如波音飞机公司由于“原材料短缺、内部零部件和供应商零部件的短缺，以及低效率的生产......"导致了公司在1997年10月帐面价值损失26亿美元。困难来自这样的事实：在需求实现之前几个月内，制造商必须实现某种生产水平，这种提前生产暗示着巨大的财务和供应风险。整个供应链系统随时间而变化也是一个重要挑战，即使能够准确地预测需求，计划过程也需要考虑在一段时间内由于季节波动、趋势、广告和促销等因素引起需求与成本因素的变化。这些随时间而变化的需求和成本参数使确定最有效的供应链管理战略变得很困难，最有效的供应链战略，就是使系统成本达到最小和满足客户需求的战略。供应链领域的问题都是新问题，因此无法对所有涉及的问题作出清楚的解释，比如，在高技术领域，产品的寿命周期正在变得越来越短，很多产品对制造商而言可能只有一个订单或生产机会，不幸的是，因为这些产品是新产品，不存在能使制造商对顾客需求作出准确预测的历史数据，供应链管理者必须面对这样的事实。供应链管理变革是个系统工程，对一个企业而言，企业内外部面临各种挑战.首先，供应链管理是一个薪新的管理理念，要求企业从流程、IT系统、组织结构等方面，同步作出变革，这是一项很艰巨的任务,无论是跨国公司如IBM、DELL、HP这些供应链变革的先驱，还是联想、华为、海尔国内供应链管理变革探路者，无一例外地将供应链管理变革作为企业重要战略进行实施。其次，先进有效的供应链管理需要强有力的企业IT系统作为支持，否则，理念、规则也是空中楼阁，供应链决策者依然不能及时有效地根据供应链中的信息作出决策。最后，供应链管理流程的落地对企业内部组织管理水平提出了更高要求，比如要求企业各方面人员加速与客户、供应商进行信息沟通，要求电子邮件能够立刻回复、订单可以及时查询、更新修改都要能够及时办到等。这些挑战决定了供应链管理的复杂性，预示了供应链变革的风险。实践表明，一些企业有效地实施了符合企业特点的供应链管理战略，提升了企业在市场上的竞争力，同时，部分企业受一些客观因素制约，影响到供应链管理的绩效。对于国内企业而言，这种挑战来自更多的方面，决定了国内企业供应链管理变革的难度。供应链管理已在全球范围内被广泛谈论、采用，尽管供应链管理的基本原则是相同的，但不同公司的产品、经营策略不同，供应链的策略和模式也是很不同的，要根据企业的特点量身定做，这被目前业界成功的例子所印证，如IBM、DELL,HP等等，它们的供应链模式各不相同。面向订单生产的企业供应链特点：以客户为中心：通过客户化、差异化满足市场多元化的需求，基于产品质量水平的市场细分方法目前已不再适用，高质量仅仅是产品进入市场的前提条件。电脑是通用化产品，但是戴尔电脑公司没有釆用按库存生产的制造模式，而是一直跟踪最终用户的需求，按客户订单生产，并按他们的要求对电脑进行定制，配置相应的软件和网络环境，客户方的员工只要打开电脑就可以使用。要求具备快速反应、及时交付产品的能力：面向订单生产的企业，快速交付产品的能力是其核心竞争力，订单处理流程必须适应企业这种要求；同时制定计划与更新计划的周期必须与市场需求变动相匹配。由于市场预测是经常变动的，企业要想减少预测不准确性对订单交付的影响的话，只有努力缩短计划周期，只有这样，企业才能快速响应客户，提供多种可能的建议方案，针对需求的波动进行实时动态的调整，增强企业的抵御波动的能力。供应链全流程可视性：面向订单生产的企业供应链要求具备对整个经营范围内的供货情况进行实时查询的能力，从而向客户提供最快捷、准确的信息。一且获取客户订单需求信息，供应链必须马上承诺订单的可交货时间，并切实地依据对客户的许诺安排生产，并通过可视化的订单履行管理系统与客户适时交互订单履行状态信息，提升客户满意度。供应链系统尽快获取客户订单需求信息是关键能力：面向订单生产的供应链关键能力之一就是客户差异化需求的采集，在客户需求采集方面包括：客户的身份、对客户所提供的选择、客户个性化需求等。并尽早将客户订单需求信息导入供应链作业系统，为制造留出必须的周期。大量利用延返制造策略：当公司业务变化越来快，需求将越来越不具有确定性，可变性管理将成为高效运作的关键。要求供应i具有根据变化了的客户需求快速调配现有资源的能力，按订单制造、按订单配置、按订单设计但延缓组装成为制造业标准的运作模式，通过这种模式实现可变性管理。以上特点决定了MTO生产企业供应链管理的重心,供应链战略必须关注快速反应、制造柔性、供应链可视性的解决策略，并通过供应链信息平台实现信息的釆集、分析、交互，从而有效提升企业的核心竞争力。目前，国内企业供应链管理水平与国外企业相比，差距明显，中国企业供应链管理调查报告》指出，绝大多数企业对供应链及供应链管理不了解，超过九成的制造企业对供应链及供应链管理表示不理解。在这种大环境下，面向订单生产的企业在供应链管理中普遍存在以下方面的问题，严重制约了该类企业在市场经济条件下主动参与竞争的能力。供应链管理理论和方法落后：企业优化与改进大多在企业内或者企业各部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑，缺少现代的供应链管理理念指导；普遍缺乏明确的供应链管理策略。企业与客户互动不够，客户界面信息收集滞后、不全，缺少有效工具与手段，CRM还基本停留在概念阶段，即使有独立的客户订单管理系统，也是独立于企业运作系统之外的，两者之间还存在很多不必要的环节，导致计划周期延长与订单展行周期不够，影响供应链的反应柔性；企业供应链管理信息技术应用非常有限，由于订单履行过程数据釆集问题没有解决，从而影响到订单腹行过程的可视性；库存管理自动化程度低，其他部门很难获得准确的可供应能力，制约订单及时准确承诺。导致客户满意度降低。企业普遍没有组建独立的供应链管理部门，计划、采购、制造、物流按职能分工原则设立独立部门，由于各部门信息沟通不及时，必然造成企业内物流供应的脱节，严重制约对客户需求的快速反应。本文主要研究A公司供应链管理系统设计、管理问题，这些基本问题的研究有助于促进以下几方面：①提高企业供应链管理水平，降低企业运作成本，缩短客户响应周期，提高产品市场占有率，从而提髙企业核心竞争力；②为企业实施供应链管理变革提供方法论参考；③促进制造业企业的IT变革，为供应链管理IT解决方案提供参考：④促进供应链管理理论在中国企业的实践，减少整个社会的运营成本，应对全球性激烈的市场竞争。在本文的研究工作中，注重理论的先进性与方法的实用性相结合，系统分析研究与实践相结合。在理论和方法探讨的基础上，对企业实际的供应链变革过程进行分析和评价； ’运用流程、IT、组织变革相结合的方法，分析供应链管理变革的具体实施；本文首先分析了SCM产生的背景以及面临的挑战，研究了面向订单生产企业实施SCM变革的必要性和意义。第二章，讨论了SCM概念、发展阶段、管理理念，并重点分折SCM的SCOR模型。第三章，在分析SCM信息平台的基础上，重点介绍供应链生产计划系统及其主要功能。第四章，重点研究了供应链管理变革。提出了供应链变革项目管理方法论、IT系统测试方法论、变革管理方法论，并详细讨论了供应链变革效果的评价方法，接着分析了供应链管理成功案例。第五章，首先对A公司进行详细介绍，研究了该公司导入SCM变革的背景，以及SCM变革的组织过程，分析了该企业集成供应链的现状以及改进方向，并重点介绍了供应链流程、IT、组织结构的全面解决方案。以上详见图1-1。收集资料调査分析供应链管理决策支持系统本文的研究意义研究内容、方法研究基础第一一章第三章系统研究章第四章SCM变革ISCM变革效果测评第五章实证研究SCM实施案例A公司实施SCM变革的背景A公司SCM现状分析A公司SCM解决方案第二章供应链管理理论与方法九十年代以来，供应链管理己经成为学术界和商业界热门的研究和发展领域之一。但供应链管理(SCM)的概念仍然处在一个不断完善的发展过程中，SCM代表了一整套管理理念，而不仅仅是某种方法。供应链(SupplyChain)是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程，是由若干“供”“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、夕卜制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。因此，供应链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织。供应链可以形象地用图2-1表示：供应商的供应商内部或外部客户内部或外部图2-丨供应链模型目前理论界对供应链管理有诸多不同的定义：美国生产和库存控制协会(APICS)第九版字典中的定义："供应链管理是计划，组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。"APICS关于供应链管理定义的前半部分说明SCM所涉及的理论源于产品的分销和运输管理。正如有作者所指出，供应链“涵盖了从原材料供应商，经制造和分销商到最终用户的整个产品的物流。”SCM定义的后半部分说明价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。FredA.KugUn在其以顾客为中心的供应链管理》一书中，把供应链管理定义为：“制造商与它的供应商，分销商及用户-也即整个“外延企业”中的所有环节协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源（人员，流程，技术和性能评测)来取得协作运营，其结果是高质量，低成本，迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”DavidSimchi-levi认为，供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一整套方法。从以上各种不同的定义中，不难得出几个共同的结论：第一，供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，这个成本是整个供应链的成本。最后，因为供应链管理是围绕客户、制造商、供应商有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次、战术层次一直到作业层次。供应链管理具有以下特点：供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式，它以流程为基础，以价值链的优化为核心，强调供应链整体的集成与协调，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营的一体化。供应链管理是全过程的战略管理。只有最高管理层才能充分认识到供应链管理的重要性与整体性；只有运用战略管理思想才能有效实现供应链的管理目标。供应链管理以客户为中心，将客户服务、客户满意度与客户成功作为管理的出发点，井贯穿供应链管理全过程；供应链管理采取新的管理方法。1.供应链管理研究的主要领域：

从所包涵的业务领域出发，供应链管理主要涉及到四个领域：计划(plan)、来购(Supply)、需求（Demand)、物流（Logistic)。由图2-2可见，供应链管理是以同步化、集成的生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、需求满足来实施的。^基于丨nternet/丨ntranet的全球信息网络^(信息共享） ^^图2-2供应链管理涉及的领域供应链管理按重要性划分还可分战略层次、战术层次、作业层次。战略层次处理的是对公司有长远影响的决策。这包括关于仓库和制造工厂的数布局和能力，以及材料在物流网络中流向等方面的决策。战术层次处理的决策一般每季度或每年都要进行更新，这些决策包括釆购和生i策，库存策略等。作业层的活动指日常决策，如计划、估计提前期、包装发运等。2.供应链管理研究的关键问题：供应链管理关心的不仅仅是实物流在供应链中的流动，它还包括以下主要内容:销售网络的构造：比如几个不同工厂生产产品来服务一组在地理位置上分散的客户，由于客户霈求的变化，将导致不同工厂生产产量的调整，从而要求设计产品在销售网络中新的流动方式。库存控制：对供应链各环节而言，都存在有关库存管理与分析的问题，比如是否需要保留库存，建立库存的原因是什么？是因为顾客需求的不确定性，还是其他原因？如果是前者，是否可以采取措施来减少这种不确定性？还有，应该以什么样的库存水平来满足客户需求，库存周转率目标应该定为多少？量、供应链集成和战略结伴：由于供应链本身的动态性以及不同机构和伙伴有

着互相冲突的目标，对于供应链集成是相当困难的。集成要取得成功，必须决定需要在供应链内共享什么信息、如何共享信息？信息如何影响供应链的设计与运作等，在组织内部和外部之间需要什么层次的集成。基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制：有效的产品设计在供应链中起着重要作用，比如某些产品设计对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造提前期。但由于产品再设计的巨大成本，什么时候对产品做什么样的更改，或者为了利用新产品设计，供应链要作什么样的修改，是一系列重大问题。信息技术与决策支持系统：信息技术是促成有效供应链管理的关键因素，涉及到信息收集、传递、如何分析获取的数据；在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施；选择什么样的决策支持系统等问题。顾客价值与供应链管理：顾客价值是衡量一个企业对其顾客的贡献大小的指标，是通过企业提供的产品、服务以及无形影响来衡量的。有效的供应链管理是实现顾客价值的关键因素，那么就要研究供应链管理如何作用于顾客价值，比如客户自己选择产品配置、订单履行可视性是如何影响客户价值的；同时，要分析顾客价值的趋势，反过来又是如何影响供应链管理的。供应链管理提出的时间虽然不长，但它已引起人们的广泛关注。特别是国际上一些著名企业如：DELL、HP、CISCO等在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。供应链管理的发展过程经历了以下几个主要阶段：2.2.1从“纵向一体化”到“撗向一体化”企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直釆用投资自建、投资控股或兼并的“级向一体化”(也称“垂直分工》)管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐塾；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国营企业采用。在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化"战略己逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处，实际上，每项业务活动都想自己千，势必要面临每个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例如：福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧羊场羊毛的销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。进入90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，于是出现了“横向一体化’’（也称"水平分工”）的思维方式。如：现在的PC行业不再象”苹果机“时代那样硬盘、主板、显视器、操作系统都由企业自己生产，而是采用釆购组装的方式进行生产以便适应快速变化的市场。人们逐渐认识到，任何一个企业都不可能在所有业务领域成为世界上最杰出的企业。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包(Outsourcing)。这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品成本、髙质量、早上市诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依次连接起来便形成了供应链(SupplyChain)。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（SupplyChainManagement)这一新的经营与运作模式。这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。在供应链管理发展的不同阶段，供应链管理技术与方法随着供应链发展而演变，主要有以下几个阶段：分散式阶段：从50年代末到80年代，企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征，各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制订和执行计划，由于业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、以及缺乏推动信息共享的激励机制，管理层在此环境下试图进行集中的供应链计划注定是徒劳无功的。企业资源规划系统阶段随着20世纪80年代末和90年代初企业级信息系统的升温，整个行业都意识到了利用物料需求计划（MRP)和制造资源规划(MRPII)系统来改善计划的价值。但是，由于早期供应链管理技术出现漏洞，许多企业开始寻找企业计划部门和其他部门之间更为高效能分享信息的手段，最终，大家发现了企业资源规划系统（ERP)和其他专门解决企业内部数据传输的解决方案。ERP的成功主要在于他完成了使企业内部复杂的流程自动化的工作，使得人力资源、财务和制造各个职能部门之间的流程集成起来，这些系统使得企业内部部门之间的协调效率得到了提髙。此外，ERP系统还开辟了把信息存储在一个服务器的不同功能区域的先河，使得每人都可以读取信息。每一个部门或功能领域都和其他部门通过流程整合进行信息共享，可以改善预测，作出更有效的决策。但是，这些早期的供应链技术存在明显的局限性。首先，ERP系统实施周期长，成本高，但效益并不十分明显。第二，ERP方案的不灵活性不能有效地支持新的流程，ERP系统需要深度的分析、流程再造和文化变革，但他并不支持客户化的工作。最为重要的，ERP系统是以内部为中心的，只是简单支持企业内部部门之间的“一对一"数据传递。所以，在ERP被人们青睐的同时，新一代供应链管理技术就已经在孕育之中了。专门化的供应链解决方案在20世纪90中后期，新崛起的供应链技术推动了演化过程的向前发展，在现有ERP系统的基础上，公司开始通过投资于先进的专门用于支持部门间决策的新系统来寻求改善各个部门的运作效率。专门致力于企业内部特定职能的企业内部供应链执行技术，包括计划、采购、生产、仓储、运输和客户服务，引入了一定程度的专门化，使得简单的ERP系统优势得以强化。订单管理系统（OMS)使得订单处理过程自动化；需求计划系统（DP)对需求进行预测并且检验预测的准确性；仓库管理系统（WMS)管理仓库中的库存、产品存放位置和拣货；运输管理系统（TMS)对调度、文档管理和其他运输作业进行计划和自动化；高级计划和调度系统（APS)对生产计划和排产作出安排，每一个系统专注于固定领域和范围。然而，企业内部供应链执行应用系统也有一系列的缺点。最为明显的一点是，所有这些解决方案的市场分割非常严重，大多数供应商只为某一特定的用户群服务。结果这些解决方案都把信息储存在不同的地方，无法传递信息，因此没有办法将信息共享来提髙运作或服务水平，此外，缺乏信息集成很容易导致整个企业运作的恶化，因为不同的信息系统可能会引来互不相容甚至互相矛盾的数据。在供应链技术上最大的进展发生在20世纪90晚斯到现在，由于WMS、TMS和其他条块分割的系统存在着局限性，企业开始寻找新的方式，把离散的功能集成为一个整体的综合的供应链管理解决方案。基于互联网的信息传递应用系统或“中间件”应运而生。企业内部供应链执行应用系统的基本挑战是连接问题，也即使专门的供应链管理应用系统能够协同工作的问题。集成方案的出现使得企业可以解决这个问题.互联网独特的架构为供应链技术上多个合作伙伴之间同时多对多协作提供了便捷的方式，这一方面增加了运作规模、范围、地域和复杂性，另一方面又增加了供应链基础设施的价值。同时，基于互联网的信息传递服务也使得企业之间，而不仅是企业内部，不同的信息系统连接起来，为从内部流程到外部流程整合的重点转移提供了巨大的机遇。因为，企业间协作涉及更多的流程，存在更多的出错机会，同时也存在着更多的流程改善和巨大的成本节省的机会。因此，很多公司都把他们的未来赌在建立一整套庞大的网络系统上，以使得整个供应链上的合作伙伴之间实现无缝沟通，这也造就了实现点对点连接的中间件产业。不幸的是，这种供应链应用执行系统同样存在很多缺点，首先，他们只是关注数据的整合和传输，没能够提供使客户保持长期竞争力的附加价值。企业需要知道在整个供应链中，数据是如何使用的。其次，中间件拘建的点对点网络本身存在很多内在局限性，比如网络不可扩展，存在潜在的无数集成需求等。第三、中间件每一部分的基本功能很难加以强化。随着互联网的日益成熟和供应链运作的日益复杂，上述供应链解决技术已经不能提供企业成功所必不可少的丰富功能，因此，在功能、复杂程度上更胜一筹的技术又出现了。供应链协作管理解决方案阶段传统的企业应用集成和中间件，除了企业间的基本连接之外很难增加更多的价值。虽然它们能使企业得以互连，但没有为延长的供应链提供更多的附加价值的功能。此外，中间件并不能够利用互联网的优势，把传统的、时间上必须连续进行的供应链变成无缝隙的协作网络。新的供应链技术专门弥补了这些空白，他们创立了—个跨企业的流程协作网络，对供应链的每一个物流功能进行端到端的控制。新的供应链执行应用系统带来很多好处。最明显的是他们整合了整个业务流程，包括流程的每一个部分，进一步强调了不同信息系统应该协同工作，使得整个供应链为了共同的利益而进行流程协作。同理，合作伙伴可以共同工作以优化计划、制造、采购和其他跨越数个系统和整个企业的作业。除此之外，新的供应链执行系统还监控流程目前的状态，利用客户化的、事先约定的业务规则来改正每个流程的不完善的地方。此外，很多新的供应链执行应用方案是以技术基础设施框架或平台形式出现的，通常此类的基础设施往往是基于类似枢纽或者齿轮的架构，供应链合作伙伴有一个中央的集中接触点，以共同改善供应链的可见性和可管理性。在跨企业供应链解决方案为企业带来大量好处的同时，新一轮供应链技术演化又悄悄开始了。智能化解决方案…供应链技术的未来走向尽管还在萌牙阶段，然而实现实时和端到端供应链优化的解决方案会引入更多富有智能化的增值功能，比如根据积聚的大量交易数据，对未来事件进行预测，利用深度数据挖掘来分析市场趋势等。这种智能程度意味着作业能力的改善、宇工流程的减少、运作的优化、成本的降低。今天，供应链策略a经成为企业整体策略的关键环节，全球化市场的扩展己经使贸易网络变得更加复杂，这种趋势，会继续促进供应链管理技术的创新与演变。供应链管理从本质上讲，主要理念可以归纳为以下3个重要概念：以客户为中心、流程导向、伙伴关系与信息共享。以客户为中心：现代企业的经营策略和目标是要以客户为中心，从而获得利润。目前客户的需要正向多样化、个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应链的改进，才能更及时地获取全面、准确的客户信息，以快速响应、更高的柔性和更低的成本来最大限度地满足客户的需求。流程导向：产品和服务的价值是由相互连接的一组过程而不是孤立的功能来产生的。供应链管理将这个概念从工厂拓展到供应链里处于下一层次的公司，然后，再向下扩展到供应链的最底层。打破职能间的"墙”，并将流程集成起来。伙伴关系与信息共享：伙伴关系可以理解为新型的顾客一供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度及业绩的改善和提髙。战略合作关系必然要求强调合作和信任。伙伴关系五个要素为：资源、承诺、理解、忍耐、沟通。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。这样一来，共享信息是供应链管理必须考虑的战略之一。共享的内容主要包括：数据、信息、知识、经验。2.3.2供应链设计原则、步骤设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，但是，也有可能因为不合适的供应链设计而导致浪费与失败，可见，正确的设计方法是供应链设计所必须的。1.供应链设计原则：在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计能够满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。自上而下、自下而上相结合原则：自上而下的方法是从全局走向局部的方法，自下而上的方法是从局部走向全局的方法，自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后下层部门实施决策。简洁性原则：这是供应设计的一个重要原则，为使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。集优原则：供应链每个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的。协调性原则：供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。不确定性原则：不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在，导致信息大扭曲。供应链设计时必须考虑不确定因素对供应链运作的影响。创新性原则；创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。战略性原则：供应链的建模应有战略观点，通过战略观点考虑减少不确定影响，从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业的战略指导下进行。2.供应链设计基本步骤：供应链设计可归纳为八个步骤：分析市场竞争环境：必须先分析企业的特点、产品类型、行业特点，在此基础上设计适合企业特点的供应链系统。总结分析企业现状：主要分析企业供需管理的现状，这一步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。提出供应链设计项目：针对存在的问题提出供应链设计项目，分析必要性。确定供应链设计目标：主要目标在于获得服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。分析供应链的组成，提出供应链的基本框架。分析和评价供应链设计的技术可行性，这是幵发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。设计供应链主要解决的问题：比如生产系统设计、信息管理系统设计、基于流程的组织结构设计等。检验供应链：供应链设计完成后，应通过一定的方法、技术进行测试、检验或试运行，如存在问题，则需要对供应链进行重新设计。供应链运作参考模型在对企业供应链进行重新设计时，供应链流程的重新设计是一个核心，SCOR模型是目前国际上获得普遍认可的供应链流程体系参考模型。2.4.1SCC与SCOR简介供应链协会（SCC)是一个独立的、非盈利的全球性组织，它向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放，致力于供应链运作参考模型(SCOR)尽可能广泛的推广普及。模型的广泛应用使用户和供应商之间关系更加密切，软件系统通过使用共同的评测标准和术语能更好地支持协会成员，不论从哪里开始，都能迅速找到并采取提高供应链效能的最有效措施。供应链协会（SCC)成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建，幵始包括69个自愿参加的公司。现在协会的成员已超过700个，分布于世界各地，并在欧洲、日本、拉丁美洲、澳大利亚/新西兰，以及新加坡设立了分会.SCOR(Supply-ChaanOperationsReference-model)是由供应链协会(Supply-ChainCmmcU)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业(参见图2-3和图2>4)。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影明供应链管理软件的开发。流程参考模型包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企亚开发流程改进的策略。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链"最佳实践"(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的倌息。

2.4.2SCOR模型介绍SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程(如图2-3所示)：计划(Plan)，来购(Source),生产(Make),发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：2-3SCOR第一层流程定义〉ifs纖々I.....Mm\IiSCOR第二层流程元素/mipjITSCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。图2-4描述了SCOR模型中第二层的19个标准流程元素。2.4.3SCOR模型应用介绍为了使用SCOR这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理布局开始构建供应链的工作。第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链。企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出。SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这瘦性能属性相关的测评尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是t务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。集成供应链管理如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去对供应链管理进行集成了。供应链每一环节都可独立地进行管理，而且整个系统能够有效率地运转，然而，实际上供应链不同环节有着相互冲突的目标，也恰恰是这些冲突目标使供应链的集成成为必然。在过去，为了满足其中一些目标，必须牺牲其他目标，供应链被当作是一组必须作出的权衡，幸运的是，现在能够通过仔细利用获得的信息，在解决这些相互冲突的目标的同时，降低系统成本，先进信息技术促进了供应链集成领域工作的开展。企业对集成的需求一个企业成功的关键很大程度上依赖于其是否能快速地应对商业环境的变化，为此，企亚应该把自己看作是整个供应链中的一员，和其他成员一道共享信息、协同计划和处理业务流程，要实现这一切，建立集成的跨企业的支持系统无疑是至关重要的一步。同时，从企业使用信息技术的历史和现状来看，集成也是企业发展的必然要求。现实企业信息系统中所谓的"信息孤岛”是对集成需求的明显例子，系统之间缺乏集成最直接的后果就是成倍的增加工作量，往往需要从一个系统打印出报表，再手工输入到另一个系统中。在此过程中又不可避免的产生错误，影响了数据的准确性。更严重的后果是降低了企业的运营效率，使得企业失去了在纷繁多变的市场上竞争的基础。企业内部的集成：ERP系统很好地实现了企业内部信息和业务流程的集成，它将企业的财务、制造、分销等功能模块有机的结合在一起，共享企业的基础信息，从而提髙企业的运行效率，达到缩短计划周期，降低库存成本，加快客户反应速度的目的。但ERP并不能实现企业内部所有信息的集成，它还需要与其他信息系统集成以实现更高程度的信息共享。如ERP与CAD/CAM/CAPP的集成、ERP与质量管理系统的集成、ERP与现场作业及工艺流程管理系统的集成等等。供应链的集成：把集成的范围扩展到企业的外部，将企业内部的信息系统和供应链中商业伙伴的信息系统集成起来，就形成了集成的供应链。供应链中的每个成员都能够依据基于整个供应链的正确信息来协同各自的商业运作。从而实现包括客户服务和支持、计划和预测、产品开发、生产制造、采购、人力资源等在内的全面的企业集成。从供应链集成的深度和广度来看，集成可分成四个级别：信息集成、同步计划、协同的工作流、全面的供应链集成。下表2-1是这四个集成级别的简单比较。表2-1供应链集成的级别集成级别目的效益信息集成信息共享和透明，供应链成员能直接实时的获取数据《快速反应。问题的及时发现。减少信息的“牛鞭效应”。同步计划同步进行供应链的预测和计划。降低成本。优化能力使用。提高服务水平。协同工作流协同的生产计划、制造、采购、定单处理，协同的产品工程设计和改造。更快速的市场反应和服务水平。高效准确，自动化的商业流程。全面的供应链M建立虚拟的企业组织，以实现全新的商业棋式。更快逮髙效地应对商业环境的变化，创造更多的市场机会》信息集成：对整个供应链集成而言，信息集成无疑是基础。供应链中所有的伙伴都有能力及时准确地获得共享信息是提高供应链性能的关键。信息集成没有统一的模式，要根据供应链的实际情况选择最适合的方式。由于Internet的迅猛发展，基于Internet的信息集成得到了广泛的应用。同步计划：在具有了信息集成的供应链平台上，同步计划是决定每个合作伙伴应该做什么，什么时候完成，完成多少等一系列问题。由于这种计划是每个合作伙伴根据整个供应链的共享信息而制定的，因此它是准确有效的，是完全被最终用户需求所驱动的。APS是一种典型的供应链生产计划系统。协同工作流：同步计划解决了供应链应该做什么的问题，而协同工作流则是要解决怎么做的问题。协同工作流可以包括采购、定单执行、工程更改、设计优化等业务。其结果是形成灵活、髙效、可靠、低成本运作的供应链。协同工作流典型的应用一般在釆购和销售领域。全面的供应链集成：良好集成的供应链环境实际上为供应链中的参与者提供了一个全新的商业运作模式，使得公司能用全新的更有效方式追求企业的目标：可以更有效地利用资源。以库存管理为例，在未实现供应链集成的情况下，一个企业里的呆滞或过期库存纯粹是一种资源的浪费，即使它在其他企业内可能是有用的，因为很难获取其他企业的计划和需求。而在一个良好集成的供应链环境中，由于信息的高度共享，物料的信息是被放在整个供应链中而被所有的参与者访问的。因此，单个企业内部的不可用资源在整个供应链中则可能是可利用资源。该资源会被同步计划自动的利用。同理，企业的空余能力、未按期完成定单都有可能在整个供应链环境中被协同利用和处理。实现供应链结构的优化。在髙度协调集成的供应链环境中，信息流可以和实际的物流分开以实现更灵活的业务处理。如Cisco、DELL的定单处理摸式，利用基于Internet的信息系统将公司和客户、供应链伙伴连接到一起，在线处理定单和釆购业务，而实际的物流可能非常简单：55%的Cisco销售是直接从供应链中的外协单位发送给客户的，不需要在Cisco的配送中心做停留。其结果是低成本、快速、准确的定单处理和客户月艮务。实现大量定制。通过集成的信息系统平台，很多公司可以让客户直接通过Internet定制自己所喜欢的产品。这种趋势已经从最初在线零售商发展到很多大型的生产制造企业，如DELL、福特和通用汽车公司等。用户的定制需求在一个髙度集成的供应链环境中被所有的参与者协同地完成。可以想象，如果没有有效集成的供应链，这种定制是很难实现的。全面的供应链集成就好象一个大型的虚拟企业组织，组织里的的每个成员共享信息、同步计划、使用协调一致的业务处理流程，共同应对复杂多变的市场，为最终用户提供高效快捷、灵活的支持和服务，从而在竞争中获得优势。虽然供应链的集成带来了巨大的效益，但由于每个企业的管理具有各自的特点，企业使用信息系统也是多种多样的，这就给供应链的集成造成了极大的困难。主要表现在难以形成统一的集成标准、跨企业的安全管理、难以和企业内部的信息系统集成等。由于管理和技术的复杂性，没有一种或几种技术或标准能解决所有的集成需求；企业的IT人员很难对跨企业的信息系统进行控制，当供应链中的合作伙伴的系统发生了改变，如升级、更新、或者发生错误而停止运行时，将可能导致整个供应链系统的运行失败。供应链系统如果不能和企业内部的信息系统集成，是很难作到真正的信息共享的，更谈不上进一步的计划和协作。第三章供应链管理决策支持系统信息技术是有效进行供应链管理的重要工具，供应链管理的领域涵盖并超过了整个企业的范畴，因此，供应链信息技术既包括单个的企业内部系统、企业内部事物处理系统，又包括企业间系统、企业决策支持系统。本章节重点介绍供应链管理生产计划系统（APS)。供应链管理信息技术目标与手段企业在进行供应链管理实践中，为了利用信息，必须建立起收集信息、访问信息、分析信息的IT支持系统，所以供应链管理软件的目标如下：收集每一个产品从生产到运送的信息，向所有参与方提供全部的可见信息；通过单点联系访问系统中的任何数据；提供关于整个供应链的信息，分析、计划、平衡企业的活动；供应链管理软件的三个目标不必同时达到，而且他们在一定程度上是彼此独立。他们均可以分别成为目标，不过依据企业所处的行业、企业规模、内部优先次序以及投资收益，他们之间的重要性程度会有所不同。供应链管理IT手段为达成以上目标，需构建相应的供应链管理IT手段，如图3-1:〉图3-1供应链IT手段标准化：IT标准的作用是使得系统集成在一起工作，它影响到系统实施的成本与可行性。比如电子数据交换（EDI)便是体现标准化优点的一个典型例子，构成EDI基础的常见交易形式允许企业间进行电子数据传输，这影响着供应链中不同企业信息共享程度与信息交互速度。信息技术的基础设施：IT基础设施是构成系统能力的一个基层组成部分，缺乏通信和数据库能力，既定的目标是无法实现的。IT基础设施主要包括以下构件-接口/图象设备、通信设备、数据库、系统结构。电子商务：是指企业用电子过程代替物理活动并且在企业、供应商和顾客之间建立新型的合作关系。供应链系统组件：供应链生产计划中所涉及到的各种系统，它们将短期与长期的DSS(决策支持系统）元素有机结合地结合在一起；与集成相关的问题：供应链流程体系再设计的一个重要特点是各功能领域的流程要集成，相应地，供应链系统组件也需要集成，以支持战略、战术及运作三个不同层次的决策。供应链管理与控制方面的许多进步是由于计算机技术的发展而带动的，在本节中，我们重点探讨供应链生产计划系统（APS)。供应链生产计划系统（APS)介绍APS是英文AdvancedPlanningandScheduling或者是AdvancedPlanningSystem的英文缩写。APS是在90年代初期产生的新一代决策支持系统，目前已经达到了可以在大范围内实施的成熟阶段。它包括了一系列新的能力，相比于MRPII逻辑，第一次使企业能够达到供应链管理流程的完全优化，是供应链管理历史上一个重要的突破和进步。3.2.1.1APS的核心逻辑•1)对需求、约束和供应之间不平衡的实时警告APS主要有以下四方面的输入数据：①基础数据：它包括的信息如供应链管理的场所、工厂、分销中心、分包商、客户、供应商，还有物料淸单、工艺路线、分销流程、分销淸单，以及与所有供应链运作或资源相关的提前期和成本。②供应链约束和管理原则，它包括以下内容：能力约束（在时段内某工作中心所能获得的最大能力），供应约束(在计划时段内供应商能够提供产品的最大数量)，运输约束（一个专门的集装箱的最大容量）等。它还包括一壁非实体约束，如客户或区域的优先权（这将用于有限供应的自动分配原则）以及其他的信息，如安全库存水平，批量大小等。③需求方面的信息：包括了所有需要供应链来满足的计划期间内各个时段的需求。④供应方面的信息：包括在供应链管道中可以获得的各种供应，是涵盖整个计划期间各个时段的供应量。它包括各种零部件、原材料以及半成品和成品的存货，已确认的生产订单和已确认的采购订单。输入这些信息后，APS系统会比较每个时段的需求信息与供应信息、现有的约束，当这三方面信息不能够取得完全一致时，立即提出警告。这一流程的执行是从整体上贯穿整个供应链，因此，可以实时地确认出整个供应链的需求、供应和约束之间的不平衡。也就是说，一旦一个没有预见到的变化改变了需求信息、供应信息或供应链约束，整个供应链将立即了解到变化所带来的影响。它通过一个叫‘问题窗口’的屏幕’可以让我们看到每一类的供应链问题。2)APS能考虑所有约束实时再计划整个供应链这一步是靠同时向上游和下游展开变化带来的影响。由于实时的双向再计划能力，计划员可以进行尽可能必要的模拟，以产生最优的计划。这些模拟提供了对以下问题的及时的回答，如“我的安全库存水平应该如何？"，"这是最低成本的计划吗？"，“我们是否最佳地使用了我们现有的资源？"，这个计划是否满足了我们的客户服务水平？••，”我获得了最大的利润吗？"，”我能够承诺什么？“等。一旦上述两步完成，实时警告和以约束为基础的实时的再计划就实现了，一套新的既可行又经过优化的计划（采购、生产、分销、分配）就重新产生了。3.2.1.2APS的关键促成因素为了达到卓越的计划能力，APS系统依赖于一系列核心的促成因素。1)计算速度，因为APS是在内存储留结构下操作的，与_n相比完成同样的计算它的速度要快300倍。这一核心的促成因素对一个公司构建他们的计划体系有着巨大的影响，因为它可以允许一个连续的计划过程，当意外的变化发生时，再计划可以在任何时候进行。这与MRPII计划逻辑相比是一个根本性的转变，在MRPII逻辑下’所有意外变化的影响都是通过一个单一计划中的一个批处理模块来评估的，而且在固定的间隔周期中进行的。考虑所有供应链约束的能力。每当一个变化发生时，APS会同时检查它在能力约束、物料约束和需求约束上的影响，这又是一个与MRPII计划逻辑根本不同的方法，MRPII逻辑一次只能检查一种类型的约束，这一核心推动能力保证了供应链计划在任何时候都是有效的。约束计划。即建立在硬和软的供应链约束分割的基础之上。所谓硬约束是约束本身没有灵活性，比如一种机器需要每天运转三班，或一个供应商分配给的原料配额等。软约柬则是具有一定程度上的灵活性，比如一部机器可以通过加班来增加产能或者一个交货期对客户来说并不是很关键的。APS在它的核心计划逻辑中使用了这样的区别，简单地说即硬约束阻碍变化的展开，但软约束则不会阻碍。这也是一个与MRHI计划逻辑的主要区别，在MRPII逻辑下所有的约束都是被做为软约束，因此没有办法保证MRPII产生的计划是可行的。与之相反，只要供应链的约束被合理的分为软和硬两类，一个APS系统所产生的计划都是可行的。APS具备将变化向上游、下游展开的能力，因此变化对计划的影响被完全地了解，这是另一个和MRPII计划逻辑重要的不同，在MRPII逻辑下变化只能向一个方向展开。最后一个关键的促成因素是问题的解决方法与供应链优化的计算方法被完全地包含进一个互动的计划环境，因此APS系统不仅能够根据所有的因素产生有效的计划，而且还有能力产生一个对企业最经济的计划。3.2.1.3APS的范围APS提供了比ERP系统计划能力更高级的计划逻辑，但并不是ERP系统的替代者，APS系统只限于决策支持的范围（如图3-2所示），并且它需要与企业原有系统(如ERP软件包）有一个闭回路的整合，APS从原有的系统中接收到必要的计划数据，然后进行计划活动，一且计划在APS系统内产生，它们接着会被传回原有的系统中去执行。而原有的事务处理如：进货接收、物料消耗、生产、发运/开票、文件管理、会计、工作订单/采购订单发放、订单登记，以及与数据维护相关的各种事项：如材料清单、工艺路线、资源、设备、产能报表、批量、废品因素，还有可选择的资源、客户、来源、分销中心的优先原则等都由ERP系统来管理。

图3-2APS的作用范围3.2.1.4APS的计划方法APS有二种计划方法：有限计划和基于模拟的排程计划。有限能力计划①向前顺序计划：一个用于需求的规则是可以按需求优先排序安排资源。每一个规则代表不同的策略和计划的重点。如，与完成日期相关的规则是集中于减少延迟订单的数量，而基于优先级的规则着重于尽快完成最重要的任务。②向后顺序计划：后排顺序计划就是固定结束时间决定开始时间，这种计划的结果可能会有不可行的开始时间。③双向计划或瓶颈计划：选择任务顺序和计划工序中的一个工序，用向前计划此工序的前一个工序，用后排计划此工序的后一个工序。这种方法在瓶颈工序或利用率高的资源中比较有用。我们要把一个工序分配给瓶颈资源，然后计算此资源的上游和下游工序。瓶颈算法顺序计划的优势是可以最小化所有任务的周期。APS的有限计划是一简单和快速地把一套任务计算在可视计划板上。此作业计划完全是由订单和资源之间的规则所决定的。其规则主要包括瓶颈、完成日期、先到先服务、升序订单属性值、优先级、加工时间、下达日期、相反优先级、闲散时间、用户定义规则。基于模拟的顺序计划APS只在决策支持领域发挥作用它提供一个简单的可选择的算法计划。基于模拟顺序计划是计算工序而不是整个任务。基于模拟顺序计划是一个出色的控制工序计算到计划板上的方法。用模拟顺序计划产生计划主要是增加同步操作(Operationgatatime)的灵活性。在模拟

顺序计划里，有二种可供选择的工序计划的规则类型：工序选择规则或资源选择规则。如果一资源可用，有几个工序需要此资源，工序选择规则决定那一工序计划。如果一工序可用，它能被多个资源计划，资源选择规则用于决定哪个资源。如果多种工序和多种资源可用，工序规则用于选择工序，资源规则用于选择资源。3.2.1.5APS的优势APS的优势在于能对复杂的铜造环境提供比MPS/MRP/CRP更好的计划，利用最先进的计算机技术--基于内存计划，一般计划时间在几分钟内。利用甘特图计划板--可视排程。当然，它不足的是产生的计划不一定是最优的计划。因为它是受到某一约束规则产生的，并且对基础数据准确性要求较高。而APS究竟促成了什么呢？APS通过它的两个核心能力，即对供应链问题实时的可视性和实时的智能的再计划能力，APS可以促成公司达到以下方面：①在供应链计划活动中达到"零延迟"，换句话说，确保在整个供应链范围内供给和需求的持久平衡。②因为考虑到了所有的供应链约束，所以可以持久的保持供应链计划的可行性。③通过将事先设定的商业原则和客户、资源的优先级融入计划和再计划的逻辑，从而可以使供应链计划与企业战略保持持久的一致性。④达到财务上的最优化。3.2.2i2公司APS软件介绍目前，能够提供比较成熟APS软件的公司主要有Oracle、12、SAP等。下面着重介绍i2的APS软件。位于德州达拉斯的i2Techonolgy公司通过它的RHYTHM软件包提供各种APS软件模块。12成立于1988年，它的第一个软件产品是工厂计划(FactoryPlanner)，最初在金属工业中取得很大成功，目前i2公司为汽车、消费品和髙科技工业提供各种优化B2B流程的软件模块。2000年，12推出一套新的解决方案TradeMatrix,提供公共和私营电子市场所必须的软件和服务。图3-3根据供应链计划矩阵给出了i2RHYTHM的部分APS模块，不同模块之间通过RhythmLink协调和集成。

〉菜购》生产》分销》销售>供应链计划缺復化理§建优管葡求计别沿求械足图3-3IlTechnologyRHYTHM软件模块供应链战略(Supply ChainStrategist):支持整个供应链上的’Vhat-if'战略分析，决定生产地点、分销中心和其它设施的最优组合和定位，根据不同方案建立有关成本和约束的物流模型。需求计划(Demand Plamier):提供各种统计方法，以及不同组织单位的多输入管理。提供POS(销售点)数据集成并能以不同方式查看需求信息。此外，在线分析处理工具(OLAP)能有效存取有关数据，产品关系对象(PRO)模块支持相关预测的生成。相关预测是指通过对产品组的预测来导出单个产品的预测。供应链计划(Supply ChainPlamer):根据物料、能力、运输和顾客服务的约束建模和优化供应链。SCP模块允许计划人员定义问题类型和应用适当的算法(如线性规划、启发式推理和基因算法)进行优化。需求满足(Demand Fulfillment)：生成约束驱动计划，提供所有分销和生产地点的成品、半成品、原材料和资源能力在整个供应链范围的可视性。工厂计划(Factory Planner)：根据需求日期向后排产或当考虑物料和能力约束时从当前日期向前排产来生成最优生产计划。在生成无限能力计划之后，有限能力计划由i2的专利产品约束优化模块（ConstraintAnchoredOptimization)决定，不过计划人员也可以通过分析能力短缺和执行"what-if1分析施加影响。最优排产（Optimal Scheduler):建立基于基因算法的加工工序和排产计划。约束定义和优化算法的分开允许处理大量约朿，这些约束包括车间能力，工作负荷平衡，物料可用性等等。运输建模、优化和管理(Transportation Modeler,OptimizerandManager)；是支持分销计划流程的工具。运输建模帮助企业有效地利用它的运输网络，实际数

据被用来做”what-if’分析。运输优化根据交付、设备和人力约束自动建立和发送货物’决定装货和交付时间,此外，它也考虑了成组约束和自动选择接驳(cross-docking)机会。最后，运输管理器执行和管理从订单到顾客服务和财务结算的整个运输流程活动。3.3APS对基础数据的要求从系统功能角度来看，APS是一个决策支持系统，它关注对例外事件的管理，对来自外部的事物处理提供决策支持，不提供数据维护功能，只是将排产的计划结果输出给其他系统，而ERP等其他系统提供供应链的事物处理功能，为APS的决策提供事物处理的数据。输入到APS中的数据对企业决策至关重要，按照APS的业务逻辑，APS所需的基础数据涉及到供应链各大业务环节，从市场前端预测、销售订单、客户，制造领域的BOM、工艺路线、任务令，物流环节的库存、货运周期，采购的供应商、P0，还包括物料相关计划属性等。这些信息通常无法在一个数据库中找到，且其存在的格式不一定满足APS系统需要，因此，企业在利用APS进行决策前，必须系统地分析APS所需要的数据源。APS数据质量标准：数据质量的讳度有很多方面，APS作为决策支持系统，重点关注输入给APS数据的完整性、准确性。所谓完整性就是所需的每一个数据项的属性必须有数据值，准确性关注的是已有数据值和实际业务是否吻合。为了评估输入给APS的数据质量水平，必须制订数据标准和数据质量达标指标，以此保证供应链各业务环节关注自己所负责的数据质量。APS基础数据准备：由于APS系统的复杂性，要知道APS用什么样的数据，就必须从源头幵始分析，数据准备也是从分析APS系统和ERP、其他供应链应用执行系统集成的逻辑、各模块业务功能需求，和APS排产需要的基础数据的数据模型开始，一般包括以下几个步骤.•①数据源分析数据源分析就是将APS各模块需要的数据从系统数据表和字段的角度与其他供应链应用执行系统已有的数据、格式进行匹配，识别出哪些数据需要重建，哪些数据需要进行逻辑转换。②数据需求分析APS从其他供应链应用执行系统中获取数据的过程一般要经过集成程序，数据存储方式、存储位置在获取过程中发生变化，必须分析数据经过的各环节对数据的要求，从而保证整个数据流的正确性。③数据标准制订有了数据需求，必须将它标准化，成为供应链日常业务中的指导依据，数据标准制订的过程实际上是APS数据需求逐渐淸晰明确的过程，按照数据质量的要求将每一项数据按照完整性、准确性的要求定义出来。④数据质量改进标准制订后，就需要有监督的机制，这样才能够持续进行数据质量改进，要制订明确的各业务领域数据质量检查的方法与计划，并在整个供应链领域建立数据质量维护团队，特别在APS上线初期，尤其显得重要。供应链决策支持软件（APS)选型分析根据赛迪顾问公司预测，未来5年里，中国供应链管理软件市场将保持增长态势，市场规模逐年递增，到2007年将由2003年的亿元翻一番，增加到亿元。目前国内供应链管理软件市场大概分成两大阵营，髙端大型企业被国外12、SAP等厂商所占据；中低端企业则是国内供应链管理软件市场厂商的客户群。面对众多的解决方案，用户普遍认为如何选择合适的解决方案是一个比较大的难题。由于企业内部一般没有足够专业的技术人员，因此，难以自行判断个别解决方案的利弊与适用性。企业选择SCM厂商应该考虑哪些要素呢？调查显示，厂商能否提供一整套解决方案是选择的首要标准.企业希望通过供应链管理适应复杂、变动的竞争环境，从而为企业提供及时的决策信息，进而提升流程效率、降低生产成本。这当中，SCM软件中所包含的管理思想，以及管理模式的可延伸性又是重中之重。对此，江苏春兰集团网络中心主任邵伯余表示：“事实上，信息技术应用的好坏，最大的难点在于管理和业务流程两方面。一个项目的实施过程，最大的障碍有时并不是来自于IT技术本身，而是来自于对自身管理问题的理解和对先进管理思想的消化，来自于对业务流程规范化和数据标准化的认识。因此，建设SCM必须意识到这更是企业管理改革的一种手段。’’其次，厂商的专业技术能力、在相关行业的实施经验、队伍的规模等也是选择时的重要考察标准。另外，随着用户对SCM认识的不断成熟，对服务的需求也日趋多样。除了传统的支持、维护和实施之外，咨询服务也成为一个新的需求。因此，用户逐渐重视咨询服务在系统实施中的地位，希望通过制定个性化的信息化方案，帮助自己进行硬件、软件和网络方案的选型，信息化建议、项目实施计划以及项目实施等，进而提高项目实施成功率。在考察厂商各方面能力是否适合本企业特点的同时，供应链生产计划系统本身特点，也必须加以仔细分析，主要考虑以下几个方面：].决策者所要解决问题的范围，其中包括计划的范围，生产计划系统所需要的数据，用户接口能力等：分析的需求：包括模型的精确性、数字处理能力、所需的分析工具、所需计算机的速度；系统提出不同种类解决方案的能力，尤其对于不能量化的问题，这样用户可以选择其中最为合适的方案；■演示要求：例如友好的用户界面、图形接口、表格、报表等等；与现有系统的兼容和集成能力；软件和硬件系统要求：包括要求的平台、变化的弹性、用户接口以及可用的技术支持；整体价格：其中包括基本模型、客户化以及长期升级的价格，一般而言，后期支持和客户化远比前期的投资大。第四章供应链管理变革实施4.1供应链管理实施原则、步骤安哲森(Andersen)咨询公司提出了供应链管理实施的7项主要原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群，即根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平；根据客户需求，如供货时间、数量、地点和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；即时掌握市场的需求信息，通过销售和营运计划即时监测整个供应链的运作，即时发现需求变化的早期报警，并及时据此安排和调整计划。控制时间延迟，由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。与供应商建立双赢合作策略。供应商之间互相压价，固然使企业在价格上收益，但互相协作则可一降低整个供应链的成本。在整个供应链领域建立信息系统，信息系统首先应该处理日常事物和电子商务，然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。建立整个供应链的绩效考核指标，而不仅仅是局部的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户满意度。在供应链管理实施步骤上分步做到：1)供应链战略实施计划，这项工作一般分为四步，①将企业的业务目标同现在工作能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点；②与客户、关键供应商一起，对照业界最佳，建立供应链远景目标；③制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；④根据优先级安

排上述计划，并且承诺相应的资源。构建供应链并改造供应链流程。建立供应链管理的信息支持系统,4.评估供应链管理绩效。供应链管理实施的四个阶段基础阶段这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状、分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，制订企业的供应链策略和方向。职能集成阶段此阶段集中处理企业内部的运作，企业围绕核心职能实施集成化管理，对组织实行业务流程重整，实现职能部门的优化集成，通常建立跨部门团队，参与计划和执行项目，以提高部门之间的合作。此阶段企业一般采用MRMI系统进行计划和控制。对于销售，需求得不到准确的预测和控制，销售的基础设施与制造没有有效的连接。由于用户需求得不到确切的理解，从而导致计划不准和业务失误。各信息系统之间、各项业务流程之间、信息系统与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费问题仍严重困扰企业。内部供应链集成阶段这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。此阶段的供应链管理具有以下特征：•强调战术问题而非战略问题；•制定中期计划，实施集成的计划和控制体系；•强调效率而非有效性；•从釆购到分销的完整系统信息具有可见性；•信息技术（IT)的广泛应用，广泛运用EDI和Internet等信息技术与供应商和客户的联系，获得快速反应能力。外部供应链集成阶段实现集成化供应链管理关键在于这个阶段，将企业内部供应链与外部供应商和客户集成起来形成一个集成供应链。与主要供应商和客户建立起良好的合作伙伴关

系。在这个阶段的企业，生产必须具有更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。供应链变革项目在实施之前，一定要拥有一套完善的、可操作的项目管理方法。项目管理作为一门独立的学科，有其自身完整的体系，本文不作详细介绍，本文根据SCM项目实施特点，主要探讨SCM项目管理要点。项目范围管理项目范围确定是项目成功的第一步，SCM涉及的范围很大，如果把不同领域、不用层次的问题放在一起，试图一步到位，将导致项目范围太大、跨度太宽，实施难度加大，在项目范围管理中，要注意分阶段实施。项目范围管理注意以下几点：确定项目范围时，要考虑现阶段可获得的资源，在有把握的前提下，以最小的投入，尽早取得最大的收益，要综合考虑具备的能力、存在的问题、最增值的工作。项目实施周期不要太长，最好4^6个月就有一些收益，这样有利于调动业务部门参与变革的积极性；当项目全部需求确定下来之后，要制订明确的各领域项目任务书，并与各需求部门签字确定项目范围。要成立项目变更管理委员会，例行对所有新需求或需求及功能的变更进行审视。只有经过变更管理委员会审批通过的变更才允许实施。以保证项目方向的正确性。项目组组织结构在项目正式启动前，必须先成立项目组，项目组织结构要清晰，职责要具体并且可执行，要点如下：SCM实施是一个时间跨度长、任务重点随项目进度不断演变的项目，因此，项目组织结构不能一成不变，而应根据实际需要进行项目组织结构调整，在项目现状分析阶段与项目推行阶段组织结构肯定存在不同，推行阶段需要更多的业务部门人员参与，才能保证业务的尽快落地，这样在项目组织结构与人员任命中就要考虑这种变化。SCM项目是一个涉及流程、IT、组织结构变革的项目，在组织结构中必须充分考虑到IT人员的角色，保证IT与处务人员的充分配合与协作。项目管理层在项目开始阶段应