CFO-全面成本管理课件

全面成本管理讨论的问题全面成本管理的效果是什么？成本控制的方法多样化全面成本管理的基础全面成本管理的条件成本控制技术的革新成本管理的革新成本控制工程的展开方法第一部分全面成本管理的效果是什么？2、现金流动与成本控制削减库存——现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。代价券的发行——把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。设备投资的抑制——巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。3、从成本控制到全面成本管理局部——全面改善型——革新型传统方法和手段——开发与世界相通的方法比如SCM[供应链管理]的构筑——把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。第二部分成本控制方法的多样化1、工程型成本控制产业工程价值工程重视成本的设计产业工程IE—方法体系产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本动作法记秒表法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率事务流程分析工程分析动作分析时间分析运转分析剩余分析方法研究工作研究标准资料IE——产业工程IE

IE的展开方法现场观察与发现问题现状分析研究与改善方案产业工程IE——研究与改善方案改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类分工序研究共同问题的探讨——VE（价值工程）VE的展开方法确定对象功能定义价值评估其它步骤V=——FCV—Value价值，F—Function功能，C—Cost成本。提高VE价值的选择方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型相对型FCVE价值工程——确定对象首先必须确定对象，一般的思考方法：顾客满意度成本比重预期效果实施的可能性市场竞争力其它VE价值工程——功能定义F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所具有的效用和作用。要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，到零部件的树状构造。如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功能与手段功能联系起来考虑。VE价值工程——价值评估对功能系统图所表现的全部功能进行评估，接着分析每个功能的成本。功能评估——数字化[实现的价格]各功能成本分析价值评估——重视成本的设计产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。成本的主要部分是材料和零件。设计制造累积曲线对产品成本的影响度重视成本的设计——步骤规格设计形状尺寸精度材质工程设计工程机械设备操作方法公差产品规划功能结构规格条件功能条件特性要求基本构思方式选择结构构造性能购买方式品名目录式样性能品质基准基本设计生产设计重视成本的设计——方法VRP——VarietyReductionProgram变量削减工程VRP原理——根据以下五种原理来削减零部件变量固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。制造技能的活用——建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。ERP—企业资源计划管理系统(EnterpriseResourcePlanning)ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统ERP期望的效果ERP的基本概念ERP与业务系统ERP与业务系统ABC管理(ActivityBasedCosting)ABC(ActivityBasedCosting)管理ABC的思考方法ABC与历史成本计算的比较经营过程分析ABC的适用范围1.ABC的思考方法ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。杂费会务费。。。。水电费通信费办事员工资经费项目[会计处理]根据ABC再分类生产数量接收检验次数保养频率步骤数行动基准搁置成本:S成本驱动指标di(各产品）驱动的单价a=s/∑di成本分摊a*di/∑di搁置成本n[杂费]搁置成本[事务费]搁置成本材料接收搁置成本[保养费]搁置成本[流程]EDCBAABC的思考方法产品2.经营过程分析ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行改革。为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析——经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。按ABC进行的经营过程分析认识业务现状——现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。对业务活动进行分类——目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。改善活动计划——根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。[改进方案和资源分配方案]A

B

C

经营过程分析整体系统活动C活动B活动A活动e活动c活动b活动a活动d

驱动指标选择过程的认识改善方案驱动指标选择驱动指标选择主要业务成本驱动指标过程的分类过程的改善副业3.ABC的适用范围不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。服务也可以当作产出来认知。6σ——6西格玛6σ——6西格玛基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。有组织地推进所定程序：MAIC的一种管理周期。MAICMeasurement测定Analysis分析Improvement调整Control确定调整后的管理MAIC流程M(Measurement)测定——定义从现在开始的6σ活动的对象范围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归和因子分析。A(Analysis)分析——分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化Ⅰ类、数量化Ⅱ类、数量化Ⅲ类等多变量解析手法。I(Improvement)调整——设定业务程序改进目标，并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特别重视教育培训。C(Control)确定调整后的管理——主要是使用管理图和检验单来审核，调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。MAIC流程——研究与活动3、战略性成本控制外部委托SCM开放式采购运动型成本控制外部委托向外部订货与外部委托的差异向外部订货的垂直分工外部委托的水平分工SCMSCM的前提条件——消费者主导时代，物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速地处理问题。IT技术的应用。SCM与传统后勤的差异——战略性差异：差别化——整合成系统化。多面性差异：IT的应用与强化——强调计划的制订。高水平计划仿真技术。开放式采购经济全球化电子商务[EC]运动型成本控制其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到企业成本控制中来。在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是统率力和动机。第三部分

全面成本管理的基础全面成本管理的基础成本核算与成本管理成本数据库全面成本管理范围1、成本核算与成本管理成本核算顺序把握发生的费用成本数据的分类与合计配比计算半成品成本的核算。成本管理结构成本管理与成本核算的差异成本管理的管理周期依靠成本管理降低成本成本管理与成本核算的差异成本计划成本实绩成本差异分析成本核算标准成本成本管理的数据流向成本核算的数据流向2、成本数据库产品成本数据库数据库的内容数据库的建立和编辑加工全面成本管理的应用流程成本数据库流程成本思路数据库的创建全面成本管理的应用3、全面成本管理范围

有关新产品开发的成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现行产品更新换代的成本控制则纳入研究对象。有关系统改革成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现系统改善的成本控制则纳入研究对象。第四部分全面成本管理的条件全面成本管理的条件全面掌握成本成本控制方法与管理会计方法的统一建立新的管理模式开发新的管理方法成本控制的本身不花费成本1、全面掌握成本

A

a’CC’BB’经常性收益a’+b’+c’+d’+e’+经常性收益总收入总收入改善前的成本(S)改善后的成本(S)成本控制效果2、成本控制方法与管理会计方法的统一

财务会计方法其他方法不存在共同指标成本工程管理方法系统工程管理方法创建有关成本控制的共同指标3、建立新的管理模式

管理的原则要经历Plan—Do—Check三个步骤。拟定全面成本控制计划实施成本控制相当于经营周期中所说的检验，必须正确评价实施了的成本控制效果。第五部分

成本控制技术的革新成本控制技术的革新成本概念的转换成本三元分析法1、成本概念的转换

A、什么是全面成本？总收入—经常性收益=成本销售额制造成本销售费用一般管理费营业外损益经常性收益总收入销售额－营业外收益－－－＝＝+全面成本++计算公式[1]计算公式[2]生产成本销售费用一般管理费营业外费用经常性收益B、全面成本的分解成本形态成本形态成本的发生源产品流程利息物品能源外部材料购入部品消耗品电力水通信外部委托向外订货服务内部中间产品直接业务间接业务折旧费全面成本的构造全面成本的再构成成本重点的把握单位业务的组合成本单位成本集聚全面成本的再构造外部供应成本内部发生成本折旧费1材料产品成本A直接业务流程成本流程成本2B3C4消耗品D5E6能源其它F间接业务7G89外部订货加工流程成本服务其他系统*（利息）全面成本总额单位业务成本项目：对象成本成本单位成本单位（2）经理业务轴承成本单位（1）成本单位的集聚2、成本三元分析法CostCubicApproach1、成本是消耗的集聚体丰田公司举出阻碍生产率的7种损耗：生产过多的浪费库存浪费质次品的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费动作的浪费2、新的成本控制方法—典型的损耗方法用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本。1110X轴y轴N轴基本单位单价时间单位成本的损耗结构[图一]3、成本三元分析法的效果新的全面成本管理通过全面成本的削减，给企业带来了销售额经常性收益率的提高，其具体方法是成本三元分析法。巨大的乘数效果通过成本指标控制的效果巨大的乘数效果成本三元分析法的成本控制效果是成本三要素的乘积。通过成本指标控制的效果成本指标——基本思路与图一说明的内容一样。该指标全部采用单位成本，作为基准的成本现值不管其大小一律定位1。目标成本指标以相对基准值1的对应比率来表示。对构成其成本的三要素[基本单位、单价和时间]都分别给定指标。成本指标现状值单位成本1要素成本基本单位1单价:1时间:1目标值单位成本:X要素成本基本单位:X1单价:X2时间:X3注：X=X1*X2*X3通过成本指标控制的效果重要性指标——把每一个单位成本的成本指标单纯地加总起来，也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上，因为各因素的大小不等，将此作为总成本进行一元化处理时，还需要另一指标，即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本所占的比率。成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的，成本三元分析法首次加以使用。指标的目的有两个：其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清其二、使容易分散的成本控制活动，朝着一元化目标方向进行严格管理。为了实现这样的目标，指标的数字化成了不可或缺的条件。三种分析方法成本三元分析法是以基本单位、单价和时间三要素为切入点，谋求成本改善的。成本三元分析法是把每个单位成本，分解到基本单位、单价和时间三个分别独立的课题中去，并加以研究。据此对各客体的研究可以采用分工的方式进行，这样高度专业化的对策才能得到采用。另外其效果也可以明确地测定。1)基本单位方法2)单价方法3)时间方法4)成本控制效果的测定——1)基本单位方法目的是削减基本单位的损耗，其手段可以不论。流水线生产下的流水平衡[瓶颈工序]“一人生产”思路——流水线作业|单元作业|一人作业自动化成本控制效果——2)单价方法信息对策——Internet,货比三家，公开竞价。技术对策——订货估价，邀请希望价格，商务价格。系统对策——现在要采购什么，就必须充分地收罗这些项目。必须拥有能够统一全公司购买功能的系统。发现廉价的供应产品和服务时，能迅速加以采用的灵活系统。——3)时间方法全面成本管理的基本思路就是把这三种损耗全部当作削减的对象。可以说是广义的时间方法，采取了以下的三种对策：削减时间量损耗对策削减订货至交货期的损耗对策削减时机损耗的对策时间损耗时间量的损耗时机的损耗订货至交货期的时间损耗[图6]三种时间损耗削减时间量损耗对策时间可以作为量来掌握，可以完全一样的使用前面的基本单位方法。IE可以说是其代表。这里不再重复说明。削减订货至交货期的损耗对策经营过程与订货至交货期订货估计设计生产准备安排材料库存生产工序产品库存输送流通库存配送供货厂商整个订货至交货间的时间[Ⅱ]生产工序输送配送订货[Ⅰ]从估价至筹备的信息交流；从库存材料经过生产工序配送至客户的物流；流程中粗线部分是加工和移动的物理性变化；细线部分是单纯的时间过程和信息处理，根据做法可以无限制的缩短。削减订货至交货期的损耗对策同期化短行列化迂回化平行化雁行化a).同期化订货至交货期模式改善前改善后acbaedfcb（同期作业）（不同其作业）edfb).短行列化订货至交货期模式改善前改善后（隧道）（隧道）（长行列）（短行列）c).迂回化订货至交货期模式改善前改善后（正常通道）（迂回路径）d).平行化订货至交货期模式改善前改善后a1a2ab（系列型作业）（平行型作业）e).雁行化订货至交货期模式改善前改善后abcabc（雁行型作业）（系列型作业）削减时机损耗的对策JITSNS_SequenceNumberingSystem连续编码系统。SNS的基本概念是把生产和供应链作为流程来理解。[MRPII]——首先：连续性的条件是通过给生产品和流通品附上连续编号SN来满足。——其次：方向性相当于从动工日开始向完工日移动的日程计划。——最后：速度是在特定时点单位时间的变动。——4)成本控制效果的测定成本控制计划成本比重指标成本水平指标成本贡献度指标成本控制实绩成本控制评价指标名称第六部分

成本管理的革新成本管理的革新统率力沟通信息技术[IT]组织的柔化性小团队活动的再造新的创造方法1、统率力生产人际关系技能协调2、沟通

理论型沟通技巧提问技巧3、信息技术[IT]巨大的数据库的构建、从庞大的数据中瞬间获取必要的信息的检索系统，以及提高信息的传递速度、正确性和密度的计算支持的共同作业等。使全面成本管理获得成功，必须充分地运用IT,实行全面成本控制必须在无组织围墙的全公司范围内展开。计算机支持的共同作业、数据库、检索系统的IT是支撑成本控制活动的重要基础设施。而且必须把它作为综合性知识创造系统加以运用。4、组织的柔性化

在从事创造性工作时，必须从自由的想象和广泛的领域来收集知识资源。全面成本管理是一项要动员全公司的活动，必须重新把整体组织改造成柔性的形式。网络化思想：对等的人际关系（从阶层和权威中解放出来）；与知识资源相匹配的柔性组织；通过IT的沟通与交流；时空的超越（何时何地与谁都能组成特别工作组）。如果对组织作进一步的开放，并允许外部成员参加本组织的活动和本组织成员参加外部活动，那么，就可以达到组织结构的柔性化。5、小团队活动的再造

GE的价值要点：领导者须始终诚实须排除官僚主义开放精神需要重视品质、成本、速度超越组织壁垒开展企业活动向部下表明现实的理想充满活力须有积极向上的志向不畏惧变化，善于挖掘机会须全球化的思考方法。高价值的共有度低上业绩下类型1类型4类型2类型3GE的人事评价方法小团队活动的再造——如何进行再构造是IT的应用——把小团队活动从空间和时间的制约中解放出来，大大地扩大活动的范围。是扁平化组织的引进更需要高度的管理新的创造方法——管理革新6、新的创造方法

小团队活动的变化经营环境的变化过去的团队协作个人的变化企业的变化经营环境的变化新的团队协作个人的变化企业的变化强制应对能力开发新的方法的基本思路不是个人而是以团队形式进行思考有系统地开发思维有效地利用IT新的创造方法以团队形式进行思考——首先说明的是与职务无关，具有与主题相关技能的成员。其次是为团队而设立新的管理，新的管理目标是要充分地激活小组成员的专业技能和个性，并向着达成目标的方向集中团队的思路。系统地开发思维系统地开发思维问题目标问题目标问题目标鸿沟架桥思考混合器发散过程收敛过程问题及其解决（目标）在鸿沟上架桥桥名为“思考混合器”思考混合器的构造计划设计知识过滤器封闭领域开放领域半混沌输入信息目的（问题）封闭公开收敛（归纳）过程变换（发想）过程发散（演绎）