工程项目管理标准化培训

项目管理标准化项目管理部前言任何优秀的企业都是标准化做的好的企业任何优秀的企业都是信息化做的好的企业前言一流的企业卖标准二流的企业卖品牌三流的企业卖产品四流的企业卖苦力第一部分项目管理标准化项目管理标准化概述一中国建筑项目管理标准化内容二《项目管理手册》三全面推进项目管理标准化进程四3/11/20233:20AM415项目管理标准化概述一2343/11/20233:20AM6项目管理标准化概述一项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管理的制度化，其本质意义就是项目管理经验的总结、积累和共享。1、项目管理标准化3/11/20233:20AM7项目管理标准化概述一1、项目管理标准化3/11/20233:20AM（1）是把企业在项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。（2）使法人层面对各工程项目实行集中统一的管理，逐步改进粗放的以项目经理承包或项目班子承包或其它方式承包为主要内容的项目管理方式；（3）将主要依赖项目部自主管理、企业只是定期或不定期进行检查考核，转变为企业层与项目部分工协作，企业对项目部的运行情况进行实时监测、分析，并及时提供预警和服务，从而大力提高企业的整体项目管理能力和精细化水平。8项目管理标准化概述一2、项目管理标准化前提3/11/20233:20AM实现项目管理标准化，必须要：（1）从源头开始

建筑企业承接工程，不是为接工程而接工程，承接工程的目的是通过项目管理从中获取合理的利润，实现可持续发展；故从招投标开始就要考虑到下一步施工管理，对项目的招标文件进行科学地评审，并对项目风险、现金流进行分析，制定相应的控制措施，确保项目顺利实施。9项目管理标准化概述一3/11/20233:20AM实现项目管理标准化，必须要：（2）明确项目管理的核心和管理过程明确了为什么承接工程，就明确了项目管理的核心—成本。以这个“核心”，通过履约行为展开以进度计划为主线的工期、质量、技术、安全生产、采购、资金等管理，并明确管理过程、参与管理各方的责任，确保建设方和社会交付合格工程，并从中获取合理的利润。2、项目管理标准化前提10项目管理标准化概述一实现项目目管理标标准化，，必须要要：（3）明确企企业层级级与项目目部的职职能明确企业业层级和和项目部部的必要要管理职职能与事事项，实实现企业业项目管管理职能能定位标标准化、、企业项项目管理理职能分分解标准准化、企企业项目目管理机机构设置置标准化化、企业业项目管管理流程程建设标标准化，，项目部部组织机机构设置置标准化化、项目目部岗位位职务定定义标准准化、项项目部日日常管理理事务标标准化、、项目部部管理基基本流程程标准化化。为项项目管理理信息化化打下坚坚实的基基础。2、项目管管理标准准化前提提11项目管理标准化概述一3/6/20234:00PM实现项目管理标标准化，必须要要：（4）明确项目运行行的监测方法传统的定期或不不定期的项目管管理检查并不能能及时监测到项项目运行过程中中的问题，更谈谈不上企业为项项目部及时提供供预警、指导和和服务，项目运运行过程中的问问题、风险或潜潜在风险不能及及时被发现和消消除或降低。企企业应规定通过过什么方式、什什么样的周期监监测项目的运行行情况，对监测测到的问题、风风险或潜在风险险，应有相对应应的管理措施，，使企业始终对对项目运行情况况处于掌控之中中。2、项目管理标准准化前提12项目管理标准化概述一3、建筑企业项目目管理建筑企业项目管管理是为了履行行工程承包合同同规定的责任与与义务，企业制制订计划、调配配资源、组织工工程施工、进行行必要的监督和和控制活动的总总称。企业层级级的项目管理是是一种全局性、、多项目、多种种类、多地区的的综合性、战略略性管理活动，，是为了实现企企业整体项目管管理效益最优化化。建筑企业的管理理特点：——产品与服务务就是各个项目目；——对多个工程程项目的管理构构成了企业管理理的内容；——各不同工程程项目管理的累累加不等于企业业的项目管理；；——工程建设企企业的管理是单单个项目管理成成功的基础，单单个特定项目管管理的成功并不不代表企业整体体管理的成功。。3/6/20234:00PM13项目管理标准化概述一3、建筑企业项目目管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项项目管理存在的的主要问题（一）项目管理源源头—工程招标阶段（二）工程项目实施阶阶段14项目管理标准化概述一3、建筑企业项目目管理当前建筑企业项项目管理存在的的主要问题（一））项目目管理理源头头—工程招招标阶阶段15项目管理标准化概述一3、建筑筑企业业项目目管理理3/6/20234:00PM当前建建筑企企业项项目管管理存存在的的主要要问题题（一））项目目管理理源头头—工程招招标阶阶段名义上上绝大大多数数工程程项目目的招招标是是选择择一个个合理理价格格的投投标单单位中中标，，但在在实际际操作作时大大多是是以最最低价价中标标。大部分分的普普通房房建项项目技技术水水平要要求并并不高高，客客观上上造成成了目目前的的工程程招投投标大大多是是在进进行价价格竞竞争，，于是是作为为投标标方的的一些些建筑筑企业业为获获取工工程项项目的的承包包权，，便采采取““投标标时盲盲目压压价，，低价价中标标后再再进行行高额额索赔赔”的的方式式参与与建筑筑市场场的竞竞争。。16项目管理标准化概述一3、建筑筑企业业项目目管理理3/6/20234:00PM当前建建筑企企业项项目管管理存存在的的主要要问题题（一））项目目管理理源头头—工程招招标阶阶段企业为为了取取得工工程项项目的的承包包权，，常常常需要要在工工期、、资金金、创创奖等等方面面承诺诺一些些不尽尽合理理的条条件。。17项目管理标准化概述一3、建筑筑企业业项目目管理理3/6/20234:00PM当前建建筑企企业项项目管管理存存在的的主要要问题题（一））项目目管理理源头头—工程招标阶段施工企业内部对市市场（或营销）部部门的业绩考核，，片面追求营销数数量不注重营销质质量，使工程承接接与工程施工实际际脱节，增大了项项目施工管理的难难度。18项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项目目管理存在的主要要问题（一）项目管理源源头—工程招标阶段部分建设单位认为为项目的成功关键键是选择一名好的的项目经理，因此此在招投标时过分分注重项目经理的的个人资历或业绩绩，忽视了企业对对项目部监测、服服务、支持的能力力。19项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项目目管理存在的主要要问题（二）工程项目实施阶段段20项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项目目管理存在的主要要问题（二）工程项目实施阶段段6“以收定支”的资资金管理方式给项项目运行造成了一一定的压力7片面追求利益（或或利润）最大化8项目部成本管理粗粗放9工程结算不及时10缺乏对项目管理资资料的有效整理和和总结，企业没有有形成有效的积累累21项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项目目管理存在的主要要问题（二）工程项目实施阶段段近年来随着城镇化化进程的不断加快快，建筑企业的经经营规模迅速扩大大，在施项目数量量逐年增加，人力力资源供给严重不不足，客观上造成成了工程项目管控控力度的下降。22项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项目目管理存在的主要要问题（二）工程项目实施阶段段企业层在项目实施施阶段管什么？怎怎么管？没有一套套清晰可执行的规规章制度或管理手手册，从而使企业业层、项目部间的的权责不明，大家家都“跟着感觉走走”，造成企业的的有关部门工作人人员以“官”自居居，对项目部的支支持、服务仅仅是是检查和考评。企企业层面没有做到到对项目的科学策策划、全程监控、、全面服务和有效效支持，项目部层层面也没能做到严严格实施、科学管管理、及时上报，，未能实现“法人人管项目”。23项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项目目管理存在的主要要问题（二）工程项目实施阶段段在同一个企业内部部，我们经常会发发现那些大型的、、标志性的、技术术含量高的受到企企业重视的项目管管控效果通常较好好，而那些中小型型的、技术含量低低的项目，企业不不重视，项目自身身的管控效果也不不尽人意。而且安安全、质量事故也也多发生在中小型型项目上。24项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑企业项目目管理存在的主要要问题（二）工程项目实施阶段段一些企业对项目经经理（或项目部）），仍然是以内部部承包制为主要管管理纽带，以风险险抵押金为主要控控制手段；在项目目运行过程中对项项目部以包代管，，缺乏对项目运行行过程的监测、分分析、预警和服务务；而项目部的主主要人员因交纳了了不菲的“风险抵抵押金”则以包抗抗管。对于以包代管的项项目部，大多数会会过分依赖分包队队伍，遇到管理好好一些的分包队伍伍，项目有可能能能够顺利实施，遇遇到管理混乱的分分包队伍，便会造造成整个项目的管管理失控。25项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管管理3/6/20234:00PM当前建筑筑企业项项目管理理存在的的主要问问题（二）工程项目目实施阶阶段一些企业业在投标标时就没没有进行行“项目目策划””或将““项目策策划”停停留在投投标决策策者及少少数人的的脑海中中，并没没有形成成文件进进行有效效的向下下传递；；而项目目部也没没有制定定“项目目实施计计划”，，从而使使企业对对项目的的运行情情况进行行监测缺缺乏依据据。项目目管理还还停留在在项目管管理人员员的“经经验”上上。26项目管理标准化概述一3、建筑企企业项目目管理3/6/20234:00PM当前建筑筑企业项项目管理理存在的的主要问问题6“以收定定支”的的资金管管理方式式给项目目运行造造成了一一定的压压力（二）工程项目目实施阶阶段一些企业业在市场场竞争中中不仅以以低价中中标为手手段，而而且大胆胆地签订订不合理理的承包包合同，，如工程程没有预预付款、、工程进进度款支支付比例例过少、、工程进进度款支支付周期期过长等等，时常常使项目目处于垫垫资施工工状态；；而企业业的内部部资金管管理则是是：“专专款专用用，以收收定支””，把所所有的资资金压力力都压到到了项目目部，不不仅使项项目部的的施工陷陷于困境境，而且且还可能能造成农农民工工工资拖欠欠，诱发发讨薪等等群体性性事件等等。27项目管理标准化概述一3、建筑企企业项目目管理3/6/20234:00PM当前建筑筑企业项项目管理理存在的的主要问问题7片面追求求利益（（或利润润）最大大化（二）工程项目目实施阶阶段一些企企业不不是以以增加加科技技投入入、提提高管管理水水平和和劳动动效率率为手手段降降低成成本，，而是是通过过不正正当的的手段段和方方法（（如偷偷工减减料等等-如瘦身身钢筋筋）实实现利利益（（或利利润））最大大化，，不仅仅影响响了项项目的的科学学有效效实施施，甚甚至造造成了了安全全质量量事故故，损损害了了行业业的声声誉和和形象象，给给社会会造成成了极极为不不良影影响。。28项目管理标准化概述一3、建筑筑企业业项目目管理理3/6/20234:00PM当前建建筑企企业项项目管管理存存在的的主要要问题题8项目部部成本本管理理粗放放（二））工程项项目实实施阶阶段部分施施工企企业成成本管管理制制度不不健全全，缺缺乏内内部定定额，，项目目的组组织管管理方方式，，还是是以项项目经经理或或主要要管理理人员员的旧旧经验验、老老办法法为主主，以以包代代管，，重包包轻管管，施施工前前不进进行成成本测测算、、也不不将成成本责责任科科学地地分解解落实实到有有关人人员；；在施施工过过程中中也未未开展展项目目成本本分析析，成成本控控制流流于形形式，，项目目部的的主要要管理理人员员说不不清盈盈利点点、风风险点点和亏亏损点点，更更没有有针对对性的的成本本控制制措施施，造造成施施工成成本居居高不不下，，经营营管理理费用用逐年年加大大，企企业利利润越越来越越薄。。29项目管理标准化概述一3、建筑筑企业业项目目管理理3/6/20234:00PM当前建建筑企企业项项目管管理存存在的的主要要问题题10缺乏对对项目目管理理资料料的有有效整整理和和总结结，企企业没没有形形成有有效的的积累累（二））工程项项目实实施阶阶段目前多多数企企业对对项目目竣工工后的的资料料整理理归档档基本本上都都是些些技术术、质质量资资料，，缺乏乏对项项目管管理资资料的的及时时有效效整理理，致致使企企业层层面无无法形形成有有效的的项目目管理理经验验和业业绩的的积累累。30项目管理标准化概述一3、建筑筑企业业项目目管理理3/6/20234:00PM当前建筑企企业项目管管理存在的的主要问题题（二）工程项目实实施阶段有多少一级级建造师？？有多少是是在领导岗岗位的？有多少项目目实际上是是执行经理理在管项目目？（投标标是一个人人，管项目目的又是另另外一个人人）在岗位的项项目经理有有多少精力力用在管项项目上？项目经理的的问题31中国建筑项目管理标准化内容二3/6/20234:00PM32中国建筑项目管理标准化内容二1、总公司层层面的项目目管理制度度多个层面的的制度建设设总公司层面面的制度包包括：《项目管理规规范》、《项目管理手册》、《安全生产管管理手册》、《施工现场安安全防护标标准图集》、《质量管理条条例》、《质量管理考考评办法》、《质量、环境境和职业健健康安全体体系文件》、《环境管理条条例》、《节能减排管管理手册》等，以及项目目监察、项项目法律顾顾问制度等等方面的规规定；总公司的项项目管理制制度主要是是指导性的的，目的在在于总结经经验，落实实国家有关关部门的管管理要求，，推进项目目管理的制制度化、规规范化和科科学化。3/6/20234:00PM33中国建筑项目管理标准化内容二2、工程局等等二级单位位层面的项项目管理制制度多个层面的的制度建设设各局及各直直营企业的的项目管理理制度一般般包括：《项目管理手手册》、质量、环环境及职业业健康与安安全管理体体系文件，，以及其它它相关的规规章制度（（较总公司层层面更为详详细，近年年来由于局局层面直营营项目的增增加，建立立健全了更更多的项目目管理方面面的制度）；此层级企业业的项目管管理制度主主要是为了了贯彻总公公司有关项项目管理的的要求，强强化重点项项目的控制制及直营项项目的规范范化管理。。3/6/20234:00PM34中国建筑项目管理标准化内容二3、号码公司司层面的项项目管理制制度多个层面的的制度建设设各号码公司司的项目管管理制度一一般包括：：《项目管理手手册》、质量、环环境及职业业健康与安安全管理体体系文件、、及其它有有关的管理理制度、工工作流程等等；此层级企业业项目管理理制度的着着重点是围围绕具体的的工程项目目对象，通通过确定公公司、分公公司、项目目部三个层层次的职能能，明确相相应的工作作程序，确确保项目合合同目标的的最优实现现。3/6/20234:00PM35中国建筑项目管理标准化内容二4、分公司层层级的项目目管理制度度多个层面的的制度建设设此层级通常常不建立长长期性的项项目管理制制度，只是是在执行以以上层级项项目管理制制度的基础础上，建立立针对具体体项目的实实施性文件件，如项目目管理策划划性文件，，或针对某某项具体工工作的管理理办法。3/6/20234:00PM5、项目部层层次的项目目管理制度度项目部是直直接承担项项目管理任任务的基层层的组织，，其职责就就是按照上上级的各项项制度有效效地开展项项目的各项项工作。通通常需要根根据项目的的具体特点点，编制《项目质量计计划》、《施工方案》，以及一些些临时性的的管理办法法。363/6/20234:00PM中国建筑项目管理标准化内容二从中国建筑筑系统组织织结构看项项目管理标标准化37中国建筑项目管理标准化内容二3/6/20234:00PM中国建筑“十二五”规划国际化区域化标准化专业化信息化标准化既是是“五化””策略的重重要组成部部分，又是是其它四化化的重要支支撑，而项目管理理标准化则则是基础。“十二五””规划—标准化38中国建筑项目管理标准化内容二3/6/20234:00PM“十二五”规划划—标准化标准化-推动各经营领域域的流程再造、、体系梳理工作作，在管理层面面形成相对统一一的价值理念、、决策体系、组组织体系，以及及授权方式、管管控模式、监督督约束机制等；；在业务运营层层面形成相对标标准的商务模式式、生产模式、、业务运作体系系，以及资源配配置体系，以实实现提高管理效效率、降低机构构运行成本，统统一企业管理内内涵的目的。项目管理层面（（包括项目策划划、成本控制、、工期管理、质质量安全管理等等）制定统一的的实施标准和管管理制度，使之之成为指导各成成员企业共同遵遵守的规范，以以精益运营为基基石，巩固公司司的持续发展能能力，推动管理理体系升级。393/6/20234:00PM中国建筑项目管理标准化内容二“十二五”规划划—标准化项目管理标准化化的重要意义主主要表现在两个个方面：提高管理效率，，保障项目履约约实现管理理升级，，引领行行业发展展403/6/20234:00PM中国建筑项目管理标准化内容二“十二五五”规划划—标准化提高管理理效率，，保障项项目履约约经营规模模和资源源限制的的矛盾越越来越凸凸显出来来，这就就要求我我们深入入思考在在资源有有限的前前提下如如何确保保项目履履约。显然，在在资源约约束的条条件下，，要想保保障项目目履约就就必须调调整项目目管理方方式，优优化要素素投入方方式，提提高存量量资源的的利用效效率，从从而提高高项目管管理的总总体效率率，而要要提高项项目管理理的效率率就必须须深入推推行项目目管理的的标准化化。因此此，从目目前的经经营管理理形势来来看，项项目管理理标准化化是我们们不得不不实施的的重大策策略。413/6/20234:00PM中国建筑项目管理标准化内容二“十二二五””规划划—标准化化实现管管理升升级，，引领领行业业发展展建筑业业是传传统产产业，，对劳劳动力力高度度依赖赖，难难以实实现大大规模模的流流水线线作业业和机机械化化作业业，所所以具具有一一定的的手工工业特特征，，这是是它区区别于于一般般工业业的一一个方方面。。建筑筑业的的产品品（建建筑工工程））具有有典型型的单单件性性特征征，每每个建建筑工工程都都是特特殊的的，导导致产产品的的生产产也具具有单单件性性，难难以批批量生生产，，从而而进一一步导导致了了管理理的单单件性性，这这是它它区别别于一一般工工业的的另一一个方方面。。但是是，这这两种种区别别从另另一个个角度度也说说明了了建筑筑业还还具有有很大大的进进步、、发展展空间间。423/6/20234:00PM中国建筑项目管理标准化内容二“十二二五””规划划—标准化化实现管管理升升级，，引领领行业业发展展建筑业业的工工业化化发展展方向向很早早就体体现在在学术术研究究、产产业政政策、、行业业实践践等方方面。。我国国在上上世纪纪50年代即即开始始探索索建筑筑工业业化的的课题题，工工厂化化制作作、工工厂化化装配配已经经在某某些建建筑领领域得得到初初步实实现，，工业业化住住宅体体系更更是当当前研研究的的热点点。建建筑产产品的的工业业化、、建筑筑生产产的工工业化化发展展必然然伴随随着管管理的的变革革，而而项目目管理理的标标准化化必然然是这这种变变革的的应有有之意意。因因此，，从行行业发发展的的角度度来看看，标标准化化是实实现项项目管管理向向高端端升级级的必必经之之路。。“中中国建建筑””是国国内建建筑业业的排排头兵兵，项项目管管理标标准化化工作作理应应走在在前面面，““中国国建筑筑”引引领行行业进进步的的现实实意义义重大大，历历史意意义深深远！！433/6/20234:00PM中国建筑项目管理标准化内容二“十二二五””规划划—标准化化为促进进项目目管理理的标标准化化，中中国建建筑在在2006年发布布实施施了《工程项项目管管理规规范》。2008年开始始，收收集并并研读读各二二级单单位的的项目目管理理手册册，着着手起起草股股份公公司项项目管管理手手册的的主要要内容容和编编制方方案，，前往往中建建三局局、中中建八八局、、中建建一局局以及及中建建香港港等有有关单单位进进行项项目管管理的的调研研，注注重了了解了了成本本管理理、集集中采采购、、区域域化经经营等等问题题，为为股份份公司司的项项目管管理手手册的的编制制提供供有力力支撑撑。2009年组织织人员员在《工程项项目管管理规规范》的框架架下，，充分分汲取取了各各单位位的项项目管管理经经验。。443/6/20234:00PM项目管管理标标准化化是实现现“十十三五五”规规划中中标准准化的的基础础在2015年年底底，中中建总总公司司发布布了第第二版版《项目管管理手手册》，在全全系统统进行行了宣宣贯和和实施施。453/6/20234:00PM《项目管理手册》三463/6/20234:00PM《项目管理手册》三手册（四））手册内内容提提要（一））手册编编写的的指导导思想想（五））手册表表格的的作用用（六））两个层层面的的EPC（二））手册概概述（三））手册的的中心心内容容473/6/20234:00PM《项目管理手册》三483/6/20234:00PM《项目管理手册》三（一）手册编编写的指导思思想以法人管项目目为指导思想想，建立中建建股份统一的的项目管理模模式，总结《工程项目管理理规范》颁布实施以来来的经验与教教训，利用中中建系统成功功并定型的项项目管理经验验，规范项目目管理的基本本流程和方法法，建立统一一的项目管理理工作表格，，强化从工程程承接到工程程竣工结算整整个过程的管管理，并使项项目管理适合合信息化的发发展要求。493/6/20234:00PM《项目管理手册》三（一）手册编编写的指导思思想项目管理方针针：法人管项目、、系统化管理理持续改进、、相关方满满意。503/6/20234:00PM《项目管理手册》三（一）手册册编写的指指导思想法人管理项项目的原则则：强化法法人层级的的项目管理理策划，明明确企业层层级在项目目管理中的的作用、方方法；——坚持法人管管项目：统一项目基础管管理模式，，强化企业的项目目管理策划划及资源集集中调控，，规范企业层对项项目的服务务、监督行行为，确定企业、项目目部两个层层次的责任任及相互关关系，促进项目管理体体系有效运运行。513/6/20234:00PM《项目管理手册》三（一）手册册编写的指指导思想系统化管理理原则：对对项目管理理的基本流流程、方法法进行规范范，以项目目管理责任任目标为管管理核心，，着重明确确各层级在在项目管理理中的工作作职责及工工作流程，，以通用工工作表的形形式规范关关键环节的的工作流程程，加快信信息的传递递与处理，，提高法人人层级的决决策效率，，促进实施施层级的执执行效率。。系统化管管理应符合合项目管理理信息化的的要求，使使项目管理理信息化与与日常的项项目管理工工作充分结结合，提高高项目管理理的效率；；——坚持系统化化管理：规规范项目管管理基本流程和方法法，以项目目管理责任任目标为中中心，确定定企业和项项目部工作作职责，提提高企业运运行效率，，促进项目目部执行效效率。523/6/20234:00PM《项目管理手册》三（一）手册册编写的指指导思想持续改进的的原则：《手册》吸收系统内内各企业项项目管理的的成功经验验，并进行行整理提炼炼，成为全全系统能执执行的标准准流程与方方法，且提提供一套统统一的《项目管理工工作表样》，同时建立立并细化项项目管理考考核制度，，通过检查查考核发现现《手册》或执行中存存在的问题题，按程序序进行改进进。——坚持持续改改进：总结结、提炼成成功经验和和方法，改改进项目管管理制度，，优化项目目管理体系系，健全项项目管理考考核，提高高项目管理理绩效。533/6/20234:00PM《项目管理手册》三（一）手册册编写的指指导思想相关方满意意的原则：：通过《手册》的执行，使使项目管理理实现企业业设定的责责任目标，，通过技术术先进、过过程环保、、成本节约约、安全文文明等手段段建设完美美工作，促促进合约的的有效履行行，达到业业主满意。。实现企业业人才的道道德及能力力的培养与与提升，保保障工人的的职业安全全、技能发发展及经济济利益，加加强与优秀秀供应商、、分包商的的合作与信信任，充分分展示中建建企业形象象及管理水水平。——坚持相关方方满意：以以技术先进进、成本节节约、安全全文明、过过程环保等等手段建设设完美工程程，实现建建设方满意意。提升企企业人员道道德修养、、工作技能能和职业发发展前景。。保障工人人职业安全全、技能发发展和经济济利益。加加强与优秀秀供应商、、分包商的的合作与信信任，展现现中建企业业形象及管管理水平。。543/6/20234:00PM《项目管理手册》三（一）手册册编写的指指导思想手册的编写写形式，尽尽量减少直直接以文字字格式的平平铺直叙，，采用图表表格式增进进手册的直直观性，便便于手册的的理解和执执行。对于于手册涉及及的表格及及专用工具具模板，在在进行优化化后一并收收入。55《项目管理手册》三外部环境相关利益方方1、建设方2、政府3、股东4、企业员工工5、分供方6、劳务人员员7、其它输入1、人力2、资金3、管理4、技术板块一：前前期管理1、启动与策策划；2、投标；3、组织管理理；4、薪酬与考考核5、合同管理理；板块二：资资源保障6、资金管理理；7、设计；8、技术管理理；9、物资与设设备管理；；10、分包管理理板块三：实实施过程11、生产与工工期；12、成本管理理；13、质量管理理；14、安全管理理；15、环境管理理；16、收尾管理理项目竣工交交付、项目目终止外部变量及及信息1、机会2、制约3、其它输出1、工程2、服务3、利润4、满意5、改进6、其它板块四：信息与服务务17、信息与沟沟通；18、综合事务务管理外部环境持续改进563/6/20234:00PM《项目管理手册》三（二）手册册概述《手册》由项目管理理方针、总总则、18个章节、13个术语、55张表格组成成。《手册》对109个管理过程程进行了简简要描述。。《手册》给出了“典典型项目部部组织结构构图”，并并定义了项项目部岗位位的名称。。《手册》给出了“项目管管理基本流程图图”。《手册》主要特点：可操操作性、可扩展展性、相融性、、适合信息化发发展的要求573/6/20234:00PM《项目管理手册》三（二）手册概述述定名称、优流程程、简表格重策划、积成果果、立标准583/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中中心内容-11233一个核心：以成本管理为核心一条主线：以项项目全过程管理为主线二层管理：企业、项目部二个层级的管理理三个基本文件：：项目策划书、项项目责任书、项项目部实施计划划书三个基本报告：：项目经理月度报报告、项目商务务月度报告、项项目每日情况报报告593/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中中心内容-11233一个核心：以成本管理为核心《手册》通过规范从项目目的启动到项目部撤消整个过程的管理理，并以“项目目管理表格”系系统地从源头的的策划及风险评评估、项目实施施中的过程控制制、项目收尾阶阶段的结算、总总结、兑现等工工作强化项目成本管管理。从投标时成本测测算开始，到完完工后成本还原原结束，努力实实现项目成本测测算标准化、项项目成本资料标标准化、成本管管理流程标准化化、项目成本核核算及控制标准准化、项目成本本检查及预警标标准化、项目成成本还原标准化化、成本编码标标准化、施工定定额标准化、企企业知识积累标标准化。603/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中中心内容-11233一条主线——项目全过程管理为主线《手册》规定企业决定参参与项目投标作作为项目管理的的起点，通过对项目投投标、策划、实实施过程的管理理，完成企业确确定的项目管理理目标，确保工工程满足合同要要求，工程交付付建设方，保修修期满，工程尾尾款及保修款清清收完毕，项目目部撤消作为项项目的终点。通过对项目启动动到项目部撤消消这条“项目全过程管管理”的规范化，将各各项管理职能与与管理环节串连连起来，形成比比较清晰的管理理流程，促进项项目管理的规范范化。613/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三））手册册的中中心内内容-11233二层管管理——企业、、项目目部二个层层级的的管理理《手册》分别明明确了了：企业层层级——9个方面面的必必要管管理职职能与与事项项(p10)；项目部部——18个方面面的必必要管管理职职能与与事项项(p11)。实现企企业项项目管管理职职能定定位标标准化化、企企业项项目管管理职职能分分解标标准化化、企企业项项目管管理机机构设设置标标准化化、企企业项项目管管理流流程建建设标标准化化、项项目部部组织织机构构设置置标准准化、、项目目部岗岗位职职务定定义标标准化化、项项目部部日常常管理理事务务标准准化、、项目目部管管理基基本流流程标标准化化。623/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中心心内容-11233三个基本文件：项目策划书——由企业编制，是职职能部门、项目部部执行的纲领性文件。“项目策划书”由由企业在项目启动动后开始编制，包包含项目投标前的的策划及工程中标标后的策划，是提提供给企业有关职职能部门、项目部部执行的纲领性文文件，实现项目策策划启动标准化、、项目策划工作内内容标准化、项目目策划工作流程标标准化、项目策划划成果标准化。633/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中心心内容-11233三个基本文件：项目部责任书——由企业制定，是明明确项目部的职能能权限，项目部必必须完成各项目标标、指标的指令性文件，实现责任书制订标标准化、责任书签签署标准化、责任任书编制原则标准准化、责任书管理理流程标准化。643/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中心心内容-11233三个基本文件：项目部实施计划——由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、合同、图纸等编编制，是项目部实实施项目管理的计划性文件，实现实施计划编编制标准化、实施施计划内容标准化化、实施计划执行行标准化、实施计计划管理流程标准准化。653/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中心心内容-11233三个基本报告：项目经理月度报告告——由项目经理根据项项目实施的具体情情况编制、报企业业，企业对项目经经理月度报告进行行分析、评比和考考核；——是项目管理的综合合管理报告663/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中心心内容-11233三个基本报告：项目商务月度报告告——由项目部商务经理理按时向企业报告告月度报量、结算算、履约、变更及及签证情、收款等等，企业对报告进进行分析,并指导项目部做好好商务工作；——是项目管理的商务报告673/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手册的中心心内容-11233三个基本报告：项目每日情况报告告——由项目责任工程师师向项目生产经理理报告，项目生产产经理向企业报告告现场的人员、设设备、材料、进度度等管理情况；——是项目管理的基础报告683/6/20234:00PM《项目管理手册》三（三）手手册的中中心内容容-11233三个基本本文件是项目管管理体系系有效运行的基础；三个基本本报告是项目管管理体系系运行效果的过过程反映映。通过三个个基本报报告，实实现报告告内容标标准化、、报告流流程标准准化、报报告管理理标准化化。通过过这三个个基本报报告，企企业层可可及时监监测到各各项目的的运行情情况，及及时为项项目部提提供指导导和服务务，及时时向项目目部提出出预警或或纠正项项目部不不正确做做法，消消除或降降低项目目运行过过程中潜潜在风险险。693/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手手册内容容提要总则目的适用范围围相关文件件项目管理理机构项目管理理职能项目管理理基本流流程手册使用用与修订订703/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手手册内容容提要第一章项项目目启动及及策划项目启动动管理（（项目启启动令CSCEC-PM-0101）项目全过过程管理理（项目目全过程程动态管管理表0102）项目策划划（项目目策划任任务表0103）项目授权权管理（（项目授授权申请请表0104、项目授授权管理理书0105）713/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手手册内容容提要第二章项项目目投标管管理项目调查查分析（（项目建建设方基基本情况况调查0201、项目所所在现场场调查0202）项目风险险分析（（项目风风险评估估表0203）项目现金金流分析析（项目目现金流流分析表表0602）项目投标标总结（（工程总总结表0204）723/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第三章项项目组织管理理项目组织原则则（项目部主主要管理人员员审批表0301）项目部岗位及及定员项目部组织机机构及岗位职职责（项目部部岗位职务说说明书0302）项目部责任书书项目部实施计计划及项目经经理月度报告告（项目部实实施计划编写写任务表0303、项目经理月月度报告0304）党群工作733/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第四章项项目部薪酬与与项目考核项目部薪酬管管理项目管理能力力考核（项目目管理能力考考核汇总表0401）项目部绩效考考核（项目部部绩效考核表表0402）项目审计与监监察743/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第五章项项目合同管理理合同日常管理理合同谈判及索索赔管理（合合同谈判策划划书0501）合同责任分解解及交底（合合同责任分解解表0502）项目部商务月月度报告及项项目履约管理理（项目商务务月度报告0503）753/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第六章项项目资金管理理工程款管理（（工程收（付付）款计划0601）项目现金流管管理（项目现现金流分析表表0602）合同履约保函函及履约保证证金（工程保保函（保险））管理计划表表0603）劳务人员工资资支付管理工程款拖欠的的管理项目尾款及保保修款的管理理（工程尾款款及保修款清清收计划参参照0601）项目银行账户户与印鉴管理理763/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第七章项项目设计管理理设计管理设计策划与设设计设计实施与控控制773/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第八章项项目技术管理理技术标准规范范管理图纸会审工程洽商与设设计变更施工组织设计计施工方案（项项目主要技术术方案计划表表0801）技术交底（分分项工程技术术交底卡0803）技术复核技术资料计量器具新技术开发与与应用（项目目新技术开发发与应用计划划表0802）783/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第九章项项目物资及设设备管理项目物资及设设备日常管理理物资需用计划划（主要物资资（设备）需需求计划表0901）供应商管理（（供应商登记记表0903）物资采购（物物资采购比价价会审表0902）物资验收与检检验物资贮存793/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第九章项项目物资及设设备管理物资使用及盘盘点建设方提供的的物资周转料具管理理设备租赁管理理设备进（退））场管理设备日常运转转管理803/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内内容提要第十章项项目分包管理理分包商注册（（分包商登记记表1003）分包商考核（（分包商年度度评审记分表表1004）分包商选择（（工程分包计计划表1001、分包商选择择综合分析表表1002）分包商进场分包商使用管管理分包商退场分包结算813/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册册内容提要要第十一章项项目生生产与工期期管理项目生产与与工期管理理计划（项项目生产与与进度管理理计划编制制表1101）施工准备及及项目开工工管理施工进度控控制（项目目每日情况况报告1102）施工（工区区）作业面面管理及每每日情况报报告（1102表）施工影像管管理施工进度检检查与考核核823/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内容容提要第十二章项项目成本管理项目成本测算（（项目盈亏测算算汇总表1201）项目成本核算及及控制（项目成成本分析表1202）项目成本检查及及预警（项目成成本控制及措施施计划表1203）项目部成本还原原（项目成本还还原及指标分析析表1204）833/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内容容提要第十三章项项目质量管理项目质量策划与与质量计划检验与试验（物物资（设备）进进场验收计划1301、工程检验批验验收计划1302）质量控制（工艺艺试验及现场检检验计划1303、关键部位控制制及监测计划1304）质量验收成品保护843/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内容容提要第十四章项项目安全与职业业健康管理日常施工安全及及职业健康管理理（工程项目安安全生产费用投投入计划表1401、项目重大危险险源识别表1402）安全教育与培训训危险作业工作许许可证安全巡视与检查查应急救援安全事故处理及及成本分析现场作业人员防防护用品消防工作项目保安工作853/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内容容提要第十五章项项目环境管理环境管理实施计计划环境管理因素识识别与控制（环环境因素评估及及环保管理计划划表1501）环境监察与监测测环境应急准备与与应急措施卫生防疫项目节能减排（（项目节能减排排计划表1502）863/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内容容提要第十六章项项目收尾管理项目收尾工作计计划（项目部收收尾工作计划表表1601）现场清理工程移交与工程程竣工结算工程资料归档与与移交（项目部部管理资料归档档表1602）保修期管理（维维修保养记录表表1605）工程总结及项目目部撤离（项目目部管理总结计计划表1603、项目完完工总结报告1604））项目部撤消（项项目部撤消令1606））873/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内容容提要第十七章项项目部信息及沟沟通管理信息与沟通需求求识别（项目部部信息及沟通需需求识别表1701）项目信息管理计计划（项目部信信息管理计划编编制表1702）日常信息管理883/6/20234:00PM《项目管理手册》三（四）手册内容容提要第十八章项项目部综合事务务管理项目部综合事务务管理计划（《《项目部综合事事务管理计划编编制表1801）项目部办公秩序序管理项目部生活服务务管理项目法律事务管管理项目CI形象象管理项目部资产管理理项目部接待及重重大活动管理（（项目部重要活活动管理计划表表1802）893/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五）手册表格格的作用对项目运行进行行计划、预测、监监测、分析及预预警形成企业积累903/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五）手册表格格的作用章节名称数量1项目启动与策划5启动令、动态管理表、策划任务表、授权申请、授权管理书2项目投标管理4建设方调查、现场调查、风险评估、投标总结3项目组织管理4人员审批表、职务说明书、实施计划编写、项目经理月度报告4项目部薪酬与项目考核2项目管理能力考核汇总表、项目部绩效考核汇总表5项目合同管理3合同谈判策划书、合同责任分解、项目部商务月度报告6项目资金管理3收付款计划、现金流分析、保函保险管理计划表7项目设计管理08项目技术管理3技术方案计划表、新技术开发应用计划表、技术交底9项目物资及设备管理3物资需求计划表、采购比价会审表、供货商登记表10项目分包管理4分包计划表、分包选择综合分析表、分包商登记、年度评审表11项目生产与工期管理2生产与进度管理计划编制表、每日情况报告12项目成本管理4项目盈亏预测、成本分析、成本控制及措施表、成本还原13项目质量管理4进场验收计划、检验批计划、工艺及检验、关键部位控制14项目安全与职业健康管理2安全生产费用投入、重大危险源识别15项目环境管理2环境因素评估及环保计划、节能减排计划16项目收尾管理6收尾计划、资料归档、总结计划、总结报告、维修、撤消令17项目信息与沟通管理2信息及沟通需求识别、信息管理计划18项目部综合事务管理2综合事务管理计划、重要活动管理计划913/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五）手册表表格的作用项目实施过程动态管理表一、项目启动阶段项目启动令授权申请表授权管理书二、项目投标阶段建设方调查现场调查合同谈判策划表风险分析投标总结现金流分析保函（保险）管理计划三、策划阶段项目策划任务表主要人员审批表岗位职务说明书（项目部责任书）四、实施阶段项目实施计划编写任务表合同责任分解表收（付）款计划（设计管理计划）技术方案计划表新技术开发与应用表物资需求计划分包计划表生产与进度管理计划物资进场验收关键部位控制计划检验批及验收计划工艺试验与检验计划重大危险源识别环境管理计划节能减排计划综合事务管理计划信息管理计划（识别）重大活动管理计划安全费用投入计划项目盈亏预测汇总表成本分析成本控制措施计划成本还原考核（能力、绩效考核）技术交底分供方管理（5）项目经理月度报告项目商务月度报告每日情况报告五、竣工交付及保修收尾计划管理资料归档移交管理总结计划项目部总结维修保养记录项目撤消令923/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五）手册表表格的作用项目启动令（p77）1、确定项目的的名称及编码码；2、明确项目的的基本特征；；3、规定项目的的启动期限；；4、明确启动的的任务、责任任部门、时间间要求；5、说明启动要要求；6、将项目信息息规范化并传传递到相关人人员及部门。。注意：企业决定项目目投标时即办办理启动，项项目未中标时，以投标总总结为项目终止；中标项目进入全过程管理，以项目部撤撤消为项目结束。933/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五）手册表表格的作用项目全过程动动态管理表（p78）1、便于对项目目进行全过程程管理；2、通过预警管管理项目的成成本、工期、、质量、安全全、环保；3、统一项目的的基本情况：：名称及编码码、位置、建建设方情况、、现场情况、、其它相关方方、基本信息息、基本特征征。4、投标及签约约阶段：承包包方式、合同同基本情况、、投标评审、、风险评估、、投标文件、、投标总结；；5、策划阶段：：策划书、责责任书、组织织机构及职责责；6、实施阶段：：7、交付及保修修阶段:8、使用阶段：：9、有关报表：：943/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五）手册表表格的作用项目策划任务务表（p80）1、明确策划依依据：中标通通知书、合同同及合同谈判判资料、项目目设计文件、、建设方调查查、现场调查查、投标成本本测算、招标标书、投标书书、同类工程程历史数据；；2、确定策划的的主要内容：：项目目标、、对项目部授授权、项目进进度策划、项项目管理团队队、分包方案案、项目设计计、物资采购购、机械设备备、模板架料料策划、监测测设备、办公公设备、现场场临建、临水水、临电、现现金流策划、、税收策划、、保密策划、、文化风俗禁禁忌策划、其其它；3、确定形成策策划书的时间间。953/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五））手册册表格格的作作用项目授授权申申请表表、授授权管管理书书（p81，p82）1、提出出申请请；2、明确确申请请单位位全权权代理理人；；3、与项项目管管理有有关的的部门门：法法务、、资金金、工工程、、安全全；4、提出出需要要授权权的事事项；；5、提供供对授授权项项目的的管理理措施施；6、受理理记录录；7、会签签及审审批；；8、确定定授予予的权权限。。963/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五））手册册表格格的作作用建设方方基本本情况况调查查表（p83）项目现现场情情况调调查表表（P84）：1、项目目基本本情况况：地地址、、规模模、用用途，，开竣竣工时时间；；2、建设设方基基本情情况、、资金金情况况、项项目支支付情情况、、投标标保证证金或或履约约保证证的情情况；；3、其它它情况况：历历年投投资情情况、、对承承包商商的要要求、、与对对方的的接触触、工工程设设计、、建设设方的的倾向向性、、当地地市场场情况况、建建设方方提供供物资资、指指定分分包的的情况况。4、现场场条件件：拆拆迁、、水电电路、、桥梁梁、地地质、、周边边环境境、施施工材材料、、污水水排放放、政政府、、劳务务等；；5、现场场简图图及总总体评评价、、可能能遭遇遇的疑疑难问问题。。973/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五））手册册表格格的作作用项目风风险评评估表表（p85）1、商务务及合合同风风险评评估：：建设设方背背景、、产权权背景景、财财经能能力、、建设设方人人员的的能力力与素素质、、合同同量价价方面面、合合同蓝蓝本方方面、、条文文方面面、履履约保保证金金、保保修金金及罚罚款方方面、、设计计责任任风险险、指指定分分供方方的管管理风风险、、索赔赔风险险、结结算风风险；；2、工程程管理理、进进度、、技术术风险险：对对管理理人员员的资资格要要求、、对质质量环环保安安全的的要求求、工工期合合理否否、分分期交交工分分段施施工的的风险险、特特别技技术的的风险险、现现场及及临设设的风风险、、环境境及布布局的的风险险、地地下设设施、、特殊殊环境境的风风险、、特殊殊材料料的风风险、、运输输及场场外制制作的的风险险、图图纸不不全、、成品品保护护、修修补工工作的的风险险等。。3、评定定项目目的风风险等等级：：可接接受、、高、、极高高。983/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五））手册册表格格的作作用工程投投标总总结表表（p87）1、项目目基本本情况况：地地址、、建设设方、、规模模、开开标情情况；；2、投标标情况况：参参加投投标的的单位位、报报价、、质量量安全全承诺诺、其其它承承诺的的条件件；3、原因因分析析。993/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五））手册册表格格的作作用项目部部主要要管理理人员员审批批表（p88）岗位职职务说说明书书（p89）1、项目目部主主要人人员：：项目目经理理、生生产经经理、、总工工、商商务经经理、、机电电经理理、质质量总总监工工、安安全总总监；；2、拟任任人员员的基基本情情况：：资历历、资资格，，是否否符合合招标标文件件或合合同的的要求求；3、岗位位描述述：名名称、、所属属部门门、直直接主主管、、下属属、定定员、、岗位位系统统；4、岗位位职责责、组组织结结构分分析、、任职职资格格、沟沟通关关系、、职责责范围围。1003/6/20234:00PM《项目管理手册》三（五））手册册表格格的作作用《项目部部实施施计划划》编写任任务表表（p90）