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经典word整理文档,仅参考,双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理,如有侵权,请联系删除,谢谢!一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品成本的现象属于范围经济。电视机制造企业兼并显像管制造企业,这种一体化类型属于后向一体化。生物制药等行业,依据波士顿矩阵分析,对业务定位错误的是家电业务的多数产品进入成熟期,公司在家电行业竞争优势显著,公司应加大投入力度,以维持优势地位。专用性程度。美国通用汽车(GE)公司,从原生产电灯泡开始发展成为经营家用电器、牵引汽车、发电设备、金融服务、航空运输等业务的综合性企业,则GE公司采用的战略是非相关多元化战略。本不断下降,这种现象被称之为经验曲线效应。竞争对手各种行为取向的最根本动因是自我假设。的另外一家律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于横向一体化战略。雅倩公司是一家成立不久的日用品生产公司,该公司销售部门考虑到超市的客源量大,超市中进行销售,但是发现超市位置好的货架上全是潘婷,海飞丝等大品牌,这给雅倩公司的这款洗发水上架带来很大的压力和困难,这体现的是进入壁垒的分销渠道。重要手段。某款知名手机厂商在研发下一代产品时,考虑到充电的便捷性,设计出USBUSB机进行充电。根据以上信息可以判断,该手机厂商制定的这项战略属于竞争战略。批发销售这个环节利润很高,于是采取措施控制和掌握了批发销售这个环节,由此可以看出,这属于前向一体化战略。2015年A股市场发生了著名的“”以22.45%的万科股份坐上了第一大股东的位置,并要求罢免万科的管理层,该并购属于恶意并购。在通用矩阵的9地发展的战略。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析,竞争环境分析属于外部环境分析。甲公司是一家婴幼儿手推车生产商,最近甲公司通过市场调查发现,一些双胞胎小孩的家庭,在带小孩出行时要买两辆手推车才行,很不方便,于是通过研究设计出一款能够同时放两个小孩的手推车,专门满足那些有双胞胎小孩的家庭。根据以上信息判断,甲公司采用这种竞争战略的实施条件是在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略。所谓差异化战略,是指为使企业产品与同行业产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。引入价值链的概念,以系统识别和分析企业竞争优势来源的学者是波特。贸易为主。甲公司始终遵循国际贸易惯例,秉承重合同、守信用、优质服务、互利双赢”的经营理念,通过贸易组带紧密联结国内与国际市场,且与国内外多家知名公司建立了良好的合作关系。甲公司的经营理念体现了公司使命的经营哲学。甲公司是一家钢铁制造企业,为了实现企业的发展战略,决定并购一家汽车制造企业,这样可以省掉建厂的时间,迅速获得现成的管理人员和生产设备,迅速建立产销据点。该企业并购汽车制造企业的动机是快速进入,争取市场机会,规避各种风险。JR汽车服务有限公司隶属于双C汽车,主要负责某省内双C汽车的维修和零部件供应,从价值链角度分析,JR公司属于双C汽车生产经营活动中的服务。一家外资的日化生产企业,计划收购中国的另一家日化生产企业,这属于横向并购。企业采用的发展战略中,丙洗衣粉生产企业通过自行研发,开始生产销售具有不同功效的洗发水属于多元化战略。甲公司通过在企业内部进行成本控制,在生产、销售等职能领域将成本降到最低,最终战略。境,甲企业为实现发展,可能采取的发展途径是内部发展。甲企业是一家饮料企业,一句喝了,吃饭就是香响遍大江南北,赢得了巨大的顾客信任,帮助企业积累了第一桶金。这种由顾客信任而形成的企业形象,能给企业带来超额利润是企业的商誉。不属于实施差异化战略应具备的资源和能力的是规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。避免其与竞争对手企业正面冲突不属于该企业所采取战略优势。100地位,公司在内部设立了研究所,紧跟市场需求变化,定期开发特色菜上市,赢得了消费者好评。根据上述描述,甲公司采取的发展战略类型是产品开发战略。属于决定进入障碍的主要因素是规模经济。A电气公司与B公司要合作开发一种新型的飞机引擎,但是因为该项研发花费的时间比较长,一般在10年左右,而且飞机引擎要耗资大约10~20亿美元。如此庞大的项目,如果仅由A电气公司研发,则难以应付,现两家公司组成战略联盟。通过上述案例可以分析,AB组成战略联盟的动因是促进技术创新。环境进行的分析是欧盟针对来自我国的相关产品制定了进口限制欧盟国家整体经济増速下降欧盟技术创新能力较强。H公司是一家大型家电企业,与日本S公司建立战略联盟。利用S公司在日本发达的销售网络进入日本家电市场。根据以上信息可以判断,H公司采用战略联盟的动因有实现资源互补;开拓新的市场。属于企业采取内部发展动因的有不存在合适的收购对象;保持统一的管理风格和企业文化;风险较低。先进水平的生产线;顾客信任的品牌;组织成员向组织提供的知识;供应稳定的中草药。甲公司是一家日用化学品生产企业,在对本产业进行分析时,公司管理层认为产业竞争;产业内有势均力敌的竞争对手;产业中存在过剩的生产能力;顾客认为生产的产品具有同质性。属于公司层战略的有发展战略;;收缩型战略。保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后,选择了成本领先战略作为其竞争战略。保圣公司主要重构措施包括:(1)通过市场调查,开发畅销车型,提高资金周转率。(2)(3)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技(4)(JIT),让配件厂按照流程进度提供配件,减少存储费用。根据以上信息可以判断,保圣公司获得成本领先的资源与能力包括降低各种要素成本提高生产率;提高生产能力利用程度。乙公司是苏州一家集团企业,其主营业务为原木材料的供应,其他业务为家具制造、公居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息,可以判断乙公司所拥有的无形资源有组织经验;品牌。出了一系列新举措,属于价值链活动中支持活动的有定期开展公司文化学习的活动对于顾客评价高的理发师经过考试可以提升等级和薪水;为店内美发师做培训。关于集中化战略的相关说法中,正确的是集中化战略可以抵御产业中的五种竞争力量;如果竞争对手开始进入企业的目标市场并参与竞争,那么就会面临很大的风险;集中化战略的战略目标是特定的细分市场。资料一:C国改革开放以来,传统汽车产业得到了高速发展,但能源危机、环境污染等一系列问题形成了传统汽车产业发展的瓶颈,难以逾越。新能源汽车的出现,是能源危机与环保意识作用于汽车产业发展的结果。对于新能源汽车来说,它的出现以替代传统汽车为目标,直到产业发展成熟,全面替代传统汽车为止。2009年7月1日开始实行的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》给出了新能源汽车企业的准入条件。其中包括具备生产新能源汽车产品所必需的生产能力和条件、设计开发能力具备保证新能源汽车产品生产一致性的能力具备新能源汽车产品营销和售后服务能力;建立与所生产新能源汽车产品相适应的零部件采购体系等。新能源汽车的供应商分为两类:一类继续沿用传统汽车产业的供应商,一类是随着新能源汽车产业的兴起而出现的供应商。对于传统汽车零部件供应商来说,新能源汽车产业目前尚未形成规模经济效应,产销量十分有限,他们的重点客户仍然是传统汽车生产商,但是传统汽车产业发展成熟,供应商之间的竞争颇为激烈,其价格在市场作用下比较稳定,新能源汽车生产商进入该市场并未大幅度改变需求供给状态。对于专门面向新能源汽车生产商的供应商而言,转而生产其他产品的成本很高,因此它们往往只针对新能源汽车产业的专项需求而生产。从消费对象来看,新能源汽车的需求可以分为政府需求和市场需求。政府采购新能源汽车带有但即便如此,由于核心技术和高昂的材料成本,产品价格居高不下。购买新能源汽车只有道德上的义务,并不是非买不可,即便消者有环保意识和能源危机意识,也很难用这种意识去约束自己做出购买新能源汽车的决策。2009年,国内计划或正在试制的新能源汽车的主要厂商有40多家,其中有10多家上市公司,主要生产客车和轿车,为了抢占先机,自主研发活动密集,不过由于技术还不成熟,生产成本很高,价格竞争相对比较缓和,目前竞争主要局限于产品研发方面。A公司是C国一家汽车生产企业,目前拥有三大生产基地,其中两大生产基地A公司的产能得到了很大的提高,加之汽车产业的规模经济显著,从而大大降低了成本,获得了一定的成本优势。营销方面,在传统广告媒介之外开拓了另一种宣传方式,即利用地铁上的电视传媒进行广告活动,这种广告活动不仅新颖,而且宣传效果很好。A公司需要掌握新能源汽车车载能源系统、A公司也在着手发明新能源汽车需要的技术,但是道路却非常坎坷。一方面在技术研发上存在非常大的困难,一方面在消费者的顾虑上也使得A公司的新能源发展道路艰难坎坷。作为新能源汽车,其速度如果比不上传统能源汽车,这就会使得消费者产生一些顾虑,比如在高速公路上行驶的过程中,速度太慢,会带来很多麻烦。新能源汽车成本比较高,在售价上也是高于一般的轿车,并且新能源汽车的服务网点不到位,这成为消费者购买新能源汽车最大的顾虑。目前汽车行业面临石油短缺、尾气排放严重、环境污染严重、产品运输成本增加等问题,国家、企业、消费者都认识到了环保和可持续发展的重要性。新能源汽车政策已经从过去支持科研开发转向支持产业化,混合动力汽车、电动汽车、燃料电池汽车等新能源汽车整车生产,将优先获得消费环节、生产环节税收政策等方面的国家扶持。但是国内的新能源车还处于起步期,政府对新能源汽车的支持政策还不够完善。1、根据资料一,简述产业五种竞争力的五个方面,并对C国新能源产业进行五种竞争力分析。2、根据资料二,运用SWOT分析方法,简要分析A公司所面临的内外部环境。1、根据资料一,简述产业五种竞争力的五个方面,并对C国新能源产业进行五种竞争力分析。产业五种竞争力包括潜在进入者的进入威胁、替代品的替代威胁、供应者、购买者讨价还价的能力、产业内现有企业的竞争。潜在进入者的进入威胁:2009年7月1日开始实行的管理规则确立了新能源汽车企业的准入条件,结构性障碍比较高,潜在进入者的威胁比较小。替代品的替代威胁:对于新能源汽车来说,它的出现以替代传统汽车为目标,在传统汽车退出市场之前,始终是新能源汽车的替代品,替代品威胁比较大。供应者的讨价还价能力:对于传统汽车零部件供应商来说,虽然新能源汽车产业尚未形成规模经济效应,但是由于传统汽车产业发展成熟,供应商之间的竞争比较激烈,新能烈,所以供应商的讨价还价能力比较低。专门面向新能源汽车生产商的供应商由于只针比较高。并非完全以成本为导向,议价能力比较低。对于广大消费者来说,产品价格居高不下,也无法用道德义务约束消费者购买,所以他们的议价能力比较高。产业内现有企业的竞争:国内计划或正在试制的新能源汽车的主要厂商有40多家,企业数量较少而且目前仅局限于产品研发方面的竞争总体来说现有企业间的竞争并不激烈。2、根据

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