信息系统项目治理工具办法和模板

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工具、办法和模板

信息治理与信息系统专业

（20XX年2月）

名目

第一篇工具、办法(3)

第1节会议(4)

第2节团队学习(5)

第3节演示汇报(6)

第4节专家推断(7)

第5节头脑风暴(8)

第6节项目决策(10)

第7节工作检查(11)

第二篇项目治理模板(12)

第1章项目立项………………

文档1招标文件………………

文档2项目建议书……………

文档3技术开辟（托付）合同………………

文档4会议记录专用纸………

第2章项目启动………………

文档5软件项目章程模版……………………

文档6项目组织结构…………

第3章项目规划………………

文档7项目质量规划…………

文档8工作分解结构及工作量估算…………

文档9项目进度打算…………

文档10项目学习培训打算表………………

文档11任务分配表及工作日历……………

第4章项目执行和监控………

文档11项目成员绩效表……………………

文档12项目绩效表…………

文档13项目时期性评审报告………………

文档14项目变更申请单……………………

第一篇工具、办法

本篇内容将重点介绍项目治理过程中经常会发生的活动。介绍这些活动的基本概念，组织活动的流程及注意事项。为项目经理实施项目治理时提供办法指导。

第1节会议

概述：

会议是团队日常沟通最重要的形式之一，普通分为例会和暂时性会议。广泛应用于项目治理过程的各个时期。建议各项目组建议例会制度。例会应结合项目打算制定会议打算。

注意事项：

1.将会议做进下周工作打算之中，明确会议目的，尽可能当面通知到人。

2.尽可能提早一周公布会议通知，会议议程应随会议通知一起公告，明确与

会人角群和职责。

3.会议前一天经过即时通讯工具告知与会人会议时刻、地方和并提醒做好

相关预备。

4.会议当天，预备好会场、会议记录纸。是否具有投影、拍照、录音、录

像、笔记本电脑等，各设备是否降实相关责任人。

5.会议开始前在会议记录纸上做好会议签到，安排会议主持、会议记录员。

6.会议主持人按照会议议程组织会议进程，组织依次发言，降实会议任务；

经过讨论形成会议决议，严格操纵时刻。

7.会议记录员应客观真实地记录会议过程，关于关键的发言和要紧正反观

点应予以真实记录。在会议记录最终，应对会议决议举行明确整理。

8.会议结束之后，应将会议记录扫描群发给与会的每个人。按相应的决议

降实相关工作，更新相关文件（如：调整打算等）。

第2节团队学习

概述：

团队学习指的是项目团队成员在同一时刻同一地方，面对面的就某一具学生任务而集中学习的活动。团队学习活动要紧应用在团队建设方面，经过集中的团队学习活动来解决团队的知识别脚；经过面对面的方式增加团队沟通机遇，从而为相互学习提供条件。团队学习也是增强团队凝结力的一种方式。

注意事项：

1.团队学习活动应列入工作打算，明确学习任务和交付成果，提早公布通

知公告。

2.团队学习任务应结合具体交付成果展开。每次团队学习应以一人为主，

多人协助的方式组织，建议要紧负责人轮流。

3.团队学习活动之前，应制定明确的分工表以便团队协作，如下例所示：

4.每一次团队学习应有明确的交付成果，当次活动别能完成交付的，在一

个工作周期内必须完成，应与工作周期的绩效挂勾。

5.团队学习的交付成果应有提纲，包括学习内容的知识梳理和总结，应图

文并茂，尽可能结合案例，幸免大段文字。

6.形成成果后，要团队集体演示或审议一次，假如要演示汇报，应提早演

练，严格操纵时刻。

第3节演示汇报

概述：

演示汇报是项目治理的常见活动之一，广泛应用于商务竞争、时期评审、成果展示等环节。

注意事项：

1.演示汇报一定要制作PPT演示文稿，鼓舞撰写演说稿。

2.项目组应为PPT选定或制作统一模板，多次PPT呈现风格应一致。PPT

首页应用汇报标题、项目组、汇报人、汇报日期等信息。

3.PPT演示文稿应有汇报提纲，层次清晰，图文结合。幸免粘贴大段文本，

除非必要，普通PPT中文本别应换行。

4.演示汇报前应事先演练，熟悉汇报内容，严禁汇汇报时报过程逐字宣读

PPT。普通应预备好几个咨询题，以便在汇报结束时与听取汇报人互动。

5.汇报时，汇报人应注意仪容仪表，着装整洁，使用基本礼貌用语。

6.汇报过程中，汇报人应严肃仔细，注意汇报语言措辞，可适当使用肢体

语言辅助表达。别可过于随意轻浮，也别可过紧张拘谨。

7.操纵语速，严格操纵汇报时刻。

8.在汇报尾声，汇报人普通应留出少许时刻，主动与听取汇报人互动。

9.当有人提咨询时，应针对咨询题一一做答，可请项目组成员帮回答、补充。

第4节专家推断

概述：

所谓专家推断算是利用专家个人或集体的专业知识对某一咨询题举行预测、评价等活动。细分为：专家推断预测法、专家个人预测法、专家协商预测法、专家比较法、专家成果评定法。

专家推断法广泛应用于项目立项评审、时期成果鉴定、项目结题验收和项目质量监控等环节。在本课程中，一些专业基础好的学生申请成为专家。专家推断法能够作为项目经理实施项目治理、保证项目质量和幸免团队矛盾的一具很重要的工具。

注意事项：

1.在课程中，教师将经过专家招募建立统一的专家库，形成课程专家评审

中心。

2.项目干系人需要借助专家推断时，将专家推断费和成果发往课程评审中

心。依照工作量大小，专家费用标准为5-10元/次。

3.评审中心、项目经理、专家均应做好评审保密工作。原则上，专家请求

干系人与专家之间无信息沟通。专家与评审对象之间无信息沟通。

4.专家依照评审中心的要求，对成果举行评价或排名，给出具体修改意见。

5.评审中心汇总专家意见反馈给对应干系人，支付专家酬劳。

第5节头脑风暴

概述：

头脑风暴法是一种集体研讨行为。经过无限制地自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

组织形式

1.小组人数普通为10~15人（课堂教学也能够班为单位），最好由别同专业

或别同岗位者组成；

2.时刻普通为20~60分钟；

3.设主持人一名，主持人只主持会议，对设想别作评论。设记录员1～2

人，要求仔细将与会者每一设想别论好坏都完整地记录下来。

会议类型

设想开辟型：这是为猎取大量的设想、为课题寻觅多种解题思路而召开的会议，所以，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。

设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成有用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析推断。

会前预备工作

会议要明确主题。会议主题提早通报给与会人员，让与会者有一定预备；

选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和进展趋势；

参与者要有一定的训练基础，知道得该会议提倡的原则和办法；

会前可举行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者举行打破常规考虑，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的制造热情投入激励设想活动。

会议实施步骤

会前预备：参与人、主持人和课题任务三降实，必要时可举行柔性训练。

设想开辟：由主持人发布会议主题并介绍与主题相关的参考事情；突破思维惯性，大胆举行联想；主持人操纵好时刻，力争在有限的时刻内获得尽量多的创意性设想。

设想的分类与整理：普通分为有用型和幻想型两类。前者是指现在技术工

艺能够实现的设想，后者指现在的技术工艺还别能完成的设想。

完善有用型设想：对有用型设想，再用脑力激荡法去举行论证、举行二次开辟，进一步扩大设想的实现范围。

幻想型设想再开辟：对幻想型设想，再用脑力激荡法举行开辟，经过进一步开辟，就有也许将创意的萌芽转化为成熟的有用型设想。这是脑力激荡法的一具关键步骤，也是该办法质量高低的明显标志。

第6节项目决策

概述：

项目决策是在项目治理过程中普遍存在的一种行为，项目干系人为了实现特定的目标,依照客观的也许性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和办法,对妨碍目标实现的诸因素举行分析、计算和推断选优后,对将来行动作出决定。

项目决策行为存在项目生命周期的各个环节当中。工作任务分配、绩效评价、质量操纵、资金分配、时刻分配、项目变更等都涉及到项目决策。

注意事项：

1.项目治理实施的是项目经理负责制，项目经理对项目决策具有重大的影

响，妨碍程度跟项目经理的地位有关。

2.项目决策方式可采纳：专制性决策、民主制决策和民主集中制决策。项

目经理可依照实际事情，自由挑选决策方式。

3.决策过程是权力的体现，往往矛盾也相伴随行。项目经理在组织项目决

策的过程中，要积极处理和协调相关矛盾。项目决策过程应遵守的基本

原则：谁专业谁提案，谁出钞票谁拍板，客户决定需求，PM推动过程。

4.在涉及项目团队成员个人利益的项目决策时，尽量尊重个人意见，建

议别要过多采取专制性决策。

5.在团队成员存在利益冲突的决策时，尽量采纳民主制决策，以分化矛

盾。

6.当项目经理知识别脚时必须决策时，可借助专家推断，规避矛盾。

7.在绩效认定决策时，可采纳排名方式民主集中式决策。

第7节工作检查

概述：

工作检查是项目经理每个工作周期内都应开展的工作，促进着项目成果的逐步产生，推动着项目进程。工作检查由工作打算、检查成果、检查标准、实施检查人和检查结论等因素构成。检查结论为项目决策提供依据。

注意事项：

1.工作检查分为例行检查和袭击检查。工作检查常伴随着矛盾，所以工作

检查应列入工作打算，明确检查内容、检查标准和相关责任人。