2022年高级会计师《高级会计实务》　讲义0101

2022年高级会计师《高级会计实务》第一章企业战略与财务战略第39页考情分析本章主要考核的内容包括战略分析、战略实施与管理控制模式；企业总体战略的类型；经营战略的类型；业务组合管理模型；财务战略的分类（从资本筹措和使用特征角度划分）；融资战略类型等。考试分值一般5分左右。历年考核的具体内容如下表所示：知识点考核角度与年份战略管理宏观环境分析（2021）企业总体战略成长型战略与稳定型战略（2013）、密集型战略类型（2015）、收缩型战略（2017）、总体战略类型与适用条件（2018）、成长型战略类型（2020）经营战略与职能战略波士顿矩阵和SWOT模型（2017、2021）、经营战略类型及实施的内部条件（2019）、SWOT模型（2020）财务战略内部融资战略（2014）、股权融资战略和销售资产融资战略（2016）、从资金筹措和使用特征角度判断财务战略类型（2019、2021）知识体系【知识点】战略与企业战略管理的内涵（一）战略的内涵★战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和谋略。战略的特征包括：特征相关说明全局性战略是根据全局发展的需要制定的，追求整体效果，因而是一种整体的全局性的决策长远性战略的着眼点是未来，是为了谋求未来的长远发展和长远利益指导性战略是一种概括性和指导性的规定，是指导行动的纲领应变性战略必须建立在对内外环境客观分析的基础上，是预先的计划与突发应变的组合竞争性战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，是针对竞争对手制定的，具有直接的竞争性风险性战略着眼于未来，而未来充满不确定性【老贾说案例】恒大危机背后的逻辑是什么？2021年12月3日，恒大宣布无法履行2.6亿美元担保债务，该债务对恒大1.97万亿元债务总规模的比例并不大，但还有更多债务即将到期。恒大债务危机牵涉的不仅仅房地产，还有银行、保险和消费品，对社会影响极大，没有人希望它破产。广东省政府第一时间约谈许家印，并同时向恒大派出工作组，督促企业风险处置工作，督促切实加强内控管理。启示：（1）中国地产走势决策判断错误——房企融资“三道红线”、改善住房需要涌入都市圈和核心城市；（2）盲目扩张——恒大健康、恒大汽车、恒腾网络、恒大冰泉、恒大文旅旗下的儿童乐园等。（二）企业战略管理的内涵★企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。企业进行战略管理时，一般遵循如下原则：1.目标可行原则战略目标设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定努力可以实现；另一方面，应具有挑战性，并能够使长期目标和短期目标有效衔接。2.资源匹配原则企业应根据各业务部门战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。3.责任落实原则企业应该将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任体系。4.协同管理原则企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强部门之间的协同管理，有效提高资源的使用效率和效果。（三）企业战略管理的要素、体系与程序1.企业战略管理要素★（1）确定产品和市场领域（当前和未来）；（2）确定成长方向（即产品与市场的组合）；（3）认识和利用企业竞争优势；（4）发挥协同效应（如管理协同效应、生产技术协同效应等）。【老贾说案例】华为整体出售荣耀业务资产2020年11月17日，华为在官网发布声明表示，在产业技术要素不可持续获得、消费者业务受到巨大压力的艰难时刻，为让荣耀渠道和供应商能够得以延续，华为投资控股有限公司决定整体出售荣耀业务资产，收购方为深圳市智信新信息技术有限公司（深圳智慧城市科技发展集团与30多家经销商和代理商共同投资成立）。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。启示：（1）战略应变性（芯片与相关零部件供应不足）——断尾求生（荣耀上下游产业链、荣耀员工）；（2）聚焦主业，做大做强核心业务（通信业务、关键技术、5G和6G、为万物互联做平台）；（3）荣耀手机和华为手机各自独立经营——聚是一团火、散是满天星。2.企业战略管理体系★（1）企业总体战略企业总体战略亦称公司层战略，它是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领。一般由公司董事会制定。包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（2）经营战略经营战略又称业务单位战略、竞争战略、事业部战略，是在公司战略指导下，各战略业务单位所制定的部门战略。包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。（3）职能战略即为实施和支持公司战略和经营战略，根据特定管理职能制定的战略，涉及企业经营管理的所有领域。如研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、市场营销战略等。3.战略管理程序★程序相关说明战略分析战略分析是整个战略管理过程的起点，对于企业制定战略具有至关重要的作用。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析、核心竞争力分析和价值链分析战略制定战略制定也称战略目标设定。企业应根据战略分析结果，合理设定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。【提示】企业设定战略目标，一方面各部门需要设定战略目标，并将其具体化为一套财务关键指标和非财务指标的预测值；另一方面，设定的各关键指标的预测值（目标值）应该与本企业可利用资源匹配，并有利于执行人更加积极有效的实现既定目标战略实施即战略落地，是指将企业战略规划蓝图变成现实的管理过程。企业战略目标在高层达成一致后，应该向中下层传达，并在各项工作中分解、落实；另外应加强执行反馈，及时修正偏差，确保战略目标实现战略控制战略控制是指应用管理会计工具、方法等，将战略实施的关键业务流程化，融入现有的战略管理体系中，包括对战略制定和战略实施的全方位控制战略评价战略评价是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断修正战略举措，以实现预期战略目标。评价内容包括战略是否适应环境变化，是否有效配置资源，战略实施进度是否恰当，以及战略涉及的风险是否可以接受等。战略评价在本质上是战略控制的一种手段。战略调整战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价的结果，参照实际营运事实、营运环境和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效指导。战略调整一般包括对企业的愿景、发展方向、战略目标及其战略举措等的调整【提示】通过战略调整，保持和增强战略竞争力。当企业具有战略竞争力时，其战略实施会给顾客带来更多价值，给企业带来超额利润，进而形成竞争优势。超额利润是指一项投资所获得的超过投资者预期从其他相同风险投资项目获得的利润。对于那些不具备竞争优势的企业而言，至多只能获得平均利润。从长期看，如果企业连平均利润都无法获得，那么经营业绩必然会下滑，最终导致经营失败。汇总：战略管理程序关系图（四）企业愿景、使命和战略目标1.愿景★企业愿景（或称企业远景）是指为企业所描述的未来发展的理想化定位和生动性蓝图，体现企业永恒的追求；反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位。2.使命★使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值，是高度概括和抽象的。使命能够为企业建立起相对稳定的经营主题，为企业进行资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据。【例】比如华为，其使命为聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；再比如阿里，其使命为让天下没有难做的生意。【提示】企业的使命由高级管理层制定，使命的表述应是“需求导向”而非“产品导向”，表述范围不能太宽，也不能太窄。从立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，使企业围绕不断发展的需求开发出更多更好的产品和服务。因此，企业使命是指向企业外部的而不应指向企业内部。3.战略目标★战略目标是企业使命与愿景的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标是多元化的，战略目标体系包括六类：目标体系具体指标盈利目标利润额、销售净利率、净资产收益率、投资报酬率、每股收益等产品目标品种、规格、质量、产量、产品销售额、产品盈利能力、产品技术含量、新产品研发周期等市场竞争目标销售总额、市场占有率、竞争位次、市场覆盖率、企业技术水平、市场开拓、市场渗透、产品形象、企业形象等企业发展目标企业规模、知名度、资产总额、技术创新、劳动生产率、产品结构调整等职工发展目标职工学习与成长、薪酬福利等社会责任目标合理利用资源、保护环境、支持社会公益事业、推动社会进步与和谐等【提示】战略目标就是获得战略竞争力和超额利润。在实践中，衡量不同企业的竞争优势的指标有财务比率、平衡计分卡和经济增加值等。【拓展】目标管理的SMART原则（1）目标必须是具体的（Specific）（2）目标必须是可以衡量的（Measurable）（3）目标必须是可以达到的（Attainable）（4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）（5）目标必须具有明确的截止期限（Time-based）【总结】愿景、使命、战略目标与战略管理程序的关系【知识点】战略分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析（PESTEL分析）★★宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析中的关键要素包括：政治环境因素（Politic）、经济环境因素（Economic)、社会环境因素（Social)、技术环境因素（Technological)、生态环境因素（Environmental）和法律环境因素（Legal）。关键要素相关说明政治环境因素社会制度、政府政策、政治团体和政治形势国际上的贸易壁垒、双边关系等经济环境因素经济结构（产业结构及其调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、利率、汇率等社会环境因素教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统、人口、交通、基础设施等【提示】社会近年来的变化有大量农民进城务工、人口老龄化、自我价值实现愿望强烈、城市集群和新型城镇化、放开三胎生育政策等技术环境因素创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移和技术换代速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等生态环境因素主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等法律环境因素主要指法律限制或立法的变化，如法律规范、国家司法、行政执法状况等【案例分析】在全球稀土市场当中，矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源稀缺性，很多国家通过进口满足本国稀土需求。建兴稀土是一家设立于A国的上市稀土企业，主要业务是稀土产业链的上游行业，包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离，但也从事出口对外销售业务。由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、开采成本高、资源浪费情况严重，计划对稀土资源开采出台限制性规定，倡导合理开发和利用，加快淘汰落后产能，提供产业的整体竞争力。作为国家战略性储备的稀缺资源，稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看，2011年稀土开采限额为5.8万吨，比2010年减少15%。专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低水平。此外，A国政府提倡“保护环境和节约资源”，对稀土资源实施更严格的保护性开采限制和生态环境保护标准等基本原则。同时，增加对稀土开采、加工以及稀土分离、深加工的技术投入。要求：根据材料，分析体现了宏观环境分析中的哪些关键要素。

『正确答案』法律环境因素：限额开采；保护性开发。经济环境因素：产能落后、粗放式开采、开采成本高、资源浪费。生态环境因素：提倡环境保护和节约资源。技术环境因素：增加对稀土开采、加工以及稀土分离、深加工的技术投入。2.行业环境分析（波特五力模型）★★行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力，包括行业竞争程度分析和市场议价能力分析。（1）现有企业间的竞争程度分析影响因素阐释行业增长速度行业增长速度越快，现有企业间越不必为相互争夺市场份额而展开价格战，竞争程度低行业集中程度如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度较低差异程度与替代成本企业间产品或服务的差异程度越大，竞争程度越低；企业间产品或服务的替代成本较低时，竞争程度高规模经济规模经济程度越高，平均成本越低，价格竞争优势越强，减少恶性竞争退出成本行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力，竞争程度高（2）新加入企业的竞争威胁分析影响因素阐释规模经济规模经济程度越高，新企业进入难度越大先进入优势在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；同时现有企业通常具有成本优势，增加了新进入的难度销售网与关系网不同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行业难易程度法律障碍法律法规限制程度（如许可证、专利权等）就直接影响着新企业进入的难易程度（3）替代产品或服务的威胁当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧。消费者选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代效用相同或相似，价格竞争就会激烈。（4）供应商的议价能力分析影响因素阐释供应商的数量供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少时，供应商方面的议价能力就越强供应商的重要程度如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力增强单个供应商的供应量单个供应商对企业的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强（5）购买商（客户）的议价能力分析影响因素阐释价格敏感程度产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户的议价能力越强相对议价能力相对议价能力的影响因素包括：企业与客户的供需平衡状况、单个客户的购买量、可供选择的替代产品数量、客户选择替代产品的成本水平、客户的逆向合并威胁等【案例分析】瑞幸咖啡是由原神州优车集团钱治亚创建的国内新兴咖啡品牌。但在上市之后的13个月，于2020年6月29日在纳斯达克停牌，并进行退市备案。瑞幸从创立到上市只用了19个月，成为中国咖啡品牌中最快上市的企业。投入巨资急速扩张，迅速做大规模和扩充客户数量。成立9个月后，瑞幸门店数达2000家，星巴克完成这一开店数花了17年。不仅门店急速扩张，用户也在补贴下急速增长。截止2019年3月31日，瑞幸用户数达到了1687万，月均活跃用户达到440万，尽管受春节的影响环比仍增长2.3%，同时，新消费用户仍然获得了快速的增长。瑞幸与世界第三大粮食输出商路易达孚公司达成合作，在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂，而路易达孚以定向发行的方式购买普通股的总额为5000万美元。咖啡零售的现有竞争者很多，既有线下的星巴克等众多咖啡连锁，又有连咖啡等众多线上咖啡平台。瑞幸咖啡在产品上，一直是用的精选阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位世界咖啡师大赛冠军从180多个配方中精心挑选出来的。在价格上，将咖啡变成日常饮品，采用高补贴模式抓住了用户。另外，除了咖啡，还有茶饮（各种小鹿茶）、冰品（各种瑞纳冰）、众多鲜榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、纯牛奶等经典饮品，以及蛋糕、面包、三明治、麦芬、司康等轻食产品，金枪鱼谷物沙拉、川味鸡丝拌面套餐、夏威夷火腿卷等午餐，以及芒果干、坚果、饼干、有机甘栗仁、沙琪玛等零食……瑞幸咖啡倡导更灵活的购买体验，遍布各商圈写字楼，可自提可配送，是咖啡新零售代表连锁品牌。瑞幸咖啡将门店布局到城市各个地方，包括CBD商业区、写字楼大堂、学校医院，火车站、加油站等人流密集处。瑞幸咖啡打破了线上与线下的边界，甚至将“店”直接开到了消费者身边。要求：根据波特的五力模型，对瑞幸咖啡进行分析。

『正确答案』（1）供应商的议价能力。瑞幸是咖啡的下游企业，需要与咖啡豆、咖啡机等供应商打交道，议价能力就很重要。与世界第三大粮食输出商路易达孚公司达成合作，在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂，而路易达孚以定向发行的方式购买股票的总额为5000万美元。（2）客户议价能力。要想赢得用户，关键是要能提供更好的用户体验，而用户体验不外乎是产品、价格、体验这三要素。在产品上，一直是用的精选阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位世界咖啡师大赛冠军从180多个配方中精心挑选出来的。在价格上，瑞幸咖啡采用高补贴模式牢牢抓住了用户的体验感。（3）现有企业之间竞争。咖啡零售的现有竞争者很多，既有线下的星巴克等众多咖啡连锁，又有连咖啡等众多线上咖啡平台。瑞幸咖啡将门店布局到城市各个地方，包括CBD商业区、写字楼大堂、学校医院，火车站加油站等人流密集处。瑞幸咖啡打破了线上与线下的边界，甚至将“店”直接开到了消费者身边。瑞幸咖啡既可以堂食，又能自提，还能外送。（4）新加入企业竞争威胁。瑞幸是中国咖啡品牌中最快上市的企业。同时，投入巨资急速扩张，去迅速做大规模和扩充用户数量。无论是门店还是用户，这种急速扩张带来的是规模效应，带来的是成本的摊薄和下降，抬高了进入该行业的门槛。（5）替代产品威胁。瑞幸从来没有将自己局限于咖啡上，而是持续进行品类的扩张。除了咖啡，还有茶饮(各种小鹿茶)、冰品(各种瑞纳冰)、众多鲜榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、纯牛奶等经典饮品，以及蛋糕、面包、三明治、麦芬、司康等轻食产品，金枪鱼谷物沙拉、川味鸡丝拌面套餐、夏威夷火腿卷等午餐，以及芒果干、坚果、饼干、有机甘栗仁、沙琪玛等零食……。所以，瑞幸不只是咖啡，而是要包揽吃和喝的感觉。所以，替代品的威胁也降低了。3.经营环境分析★经营环境因素阐释竞争性定位分析划分战略群组，同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品竞争对手分析目的是帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等消费者分析消费细分、消费动机、消费者未满足的需求融资者分析企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素，需分析抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度等劳动力市场状况分析企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性（二）内部环境分析——优势与劣势分析1.企业资源分析★因素相关说明有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的厂房、设备、原材料等。财务资源包括资本、现金、有价证券等【提示】有形资源分析主要是评估其战略价值，充分发挥现有资源在价值创造中的作用无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。主要包括技术资源（如专有技术、专利权等）、商誉资源（如品牌、企业形象等）和文化资源（如企业文化、企业凝聚力、企业经验等）【提示】无形资源一般难以被竞争对手模仿、复制或替代，是企业核心竞争力的来源人力资源人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识经验和决策能力，是组织最为重要的资源【提示】企业内部资源条件决定企业能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获得持久的竞争优势。在战略分析中，企业应该全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋（要素禀赋）方面的优势和劣势。【案例分析】甲公司是钢琴制造企业，创立于19世纪，在100多年的探索、创新和发展过程中，取得100多项有关钢琴制作材料和设备创新的专利，逐渐建立起一套极其严密、科学的钢琴生产工艺流程和管理体系，创造了世界钢琴第一品牌。要求：根据资料，指出甲企业资源类型及其资源禀赋的优势。

『正确答案』（1）无形资源。取得100多项有关钢琴制作材料和设备创新的专利。（2）人力资源。建立起一套极其严密、科学的钢琴生产工艺流程和管理体系。2.企业能力分析★企业能力是企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业资源的整合，是企业各种资源有机结合的结果。企业能力包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力等。企业能力相关说明研发能力研发能力是保证企业竞争力的关键，研发活动能够加快产品更新换代，提高产品质量，降低产品成本，更好满足顾客需求。研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理营销能力是指引导消费、争取竞争优势来实现营销目标的能力，具体可以分为产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力财务能力包括筹集资金的能力、使用和管理所筹资金的获利能力【提示】财务能力分析工具可以用杜邦指标体系和雷达图等组织管理能力主要从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构（直线职能型、事业部型）、管理层次和管理范围的匹配等方面进行衡量3.企业核心竞争力分析★★（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。（2）构成要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制。【提示】战略分析的重点就是识别哪些资源可以形成核心竞争力，通常可以借助于战略地图和价值链理论进行核心竞争力分析。【老贾说案例】2016年1月4日，李克强总理在太原调研，支持召开钢铁煤炭行业产能化解产能、实现脱困座谈会，指出我国不具备生产模具钢的能力，包括圆珠笔头上的圆珠都要进口（总理之问）：笔尖难题拷问中国制造业的核心竞争力？？？（1）我国有3000多家制笔企业，20多万从业人员，年产400多亿支笔；（2）笔头和墨水成本占70%，从瑞士、德国和日本进口；（3）我国中低端圆珠笔出口价每支3美分，美国CROSS制笔企业，最低价每支10美元；（4）我国是世界产钢第一大国，铸铁与钢材占世界50%，而高端特种钢受制于别人。4.价值链分析★★价值链理论把企业的价值创造活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务；辅助活动涉及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。运用价值链的分析方法确定核心竞争力，就是要求密切关注企业或组织的价值形成和资源状态，寻求资源的战略作用。特别要关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业竞争优势有三个主要来源：（1）价值活动本身。价值活动已列示在企业的价值链中，只要与其他企业比较，就能发现其竞争优势。（2）价值链内部联系。分析企业内部价值链上各项价值活动之间的联系，以发现竞争优势。（3）价值链纵向联系。即存在于企业内部价值链与供应商、渠道平台和买方价值链之间的上下游联系。价值链系统各项活动都会为增强企业的竞争优势提供机会，定期进行价值链优化分析，能够不断增强企业的竞争优势。5.战略地图分析★★战略地图是以平衡计分卡的财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度四个维度目标为核心，通过分析四个维度目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长维度），创新和建立战略优势和效率（内部流程维度），促使公司把特定的价值带给市场（客户维度），从而实现股东价值（财务维度）。【知识点】战略制定（一）战略制定程序★1.战略适宜性分析适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。（1）战略适宜性分析考虑的因素。该战略是否充分利用了企业的优点？该战略在多大程度上解决了分析中所识别的问题？所选择的战略是否与企业目标一致？战略适宜性分析围绕市场扩张、市场收缩、维持市场份额等几个选择展开。（2）生命周期分析。即产品的生命周期各个阶段之间存在可以预测关系；战略的各个要素之间存在可预测关系。（3）资源和能力考虑。对任何新战略评估，应重点考虑是否适用于该企业现有的战略资源。（4）企业概况分析。将备选战略的预期效果与研究发现所确定的市场定位、财务实力、质量、经营效率等有利情况进行比较，评估备选战略的适宜性。2.战略筛选（1）情景分析法。即将特定战略与一系列未来可能结果相匹配，适用高度不确定性情况。【案例分析】甲公司是一家图书出版集团公司，未来经营具有高度不确定性，主要的不确定因素包括电子通讯市场发展速度、消费者对纸质图书和电子图书的偏好程度，以及纸张等原材料成本变化等。要求：依据情景分析法，列出两种情境下的战略筛选。

『正确答案』情景1：电子通讯市场发展迅速，消费者更偏好电子图书，纸张等原材料成本较高，并且有持续上涨趋势，企业为了获取竞争优势，可以采用产品开发战略或多元化战略。情景2：电子通讯市场发展速度适度，消费者喜欢纸质图书，纸张等原材料成本稳定，企业可以采用市场渗透战略、市场开发战略等成长战略或采用稳定战略；如果纸张等原材料价格上涨较快，可以采用成本领先战略赢得竞争优势。（2）评级和评分法。即按照与战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。【案例分析】甲公司是一家箱包制造企业。近年来受到廉价进口箱包的销售的冲击，销售一度下滑。成功战略关键要素与不同战略类型关系如表所示。战略类型战略成功关键要素战略评级资金营销渠道技术廉价进口产品稳定战略不确定不利不利不利不适宜产品开发不利有利有利有利最适宜市场开发有利有利不利不利可以多元化不利不确定不确定不确定不适宜要求：根据上述资料，指出甲公司的战略筛选方法。

『正确答案』评级和评分法。（3）决策树法。即按照一系列关键战略要素评估特定战略，适合按照顺序作出几项决策且决策过程很复杂。【案例分析】甲公司目前面临一个投资项目，投资额10000万元，可以分两次投资，各投资5000万元。如果实施稳定战略，不投资；如果实施成长战略，则先行投资5000万元，两年后如果项目达到预期效益，再追加投资5000万元，否则不再追加。要求：根据上述资料，指出甲公司战略筛选方法及适用情形。

『正确答案』决策树法。适合按照顺序作出几项决策且决策过程很复杂。3.战略的可行性分析对战略的可行性进行评价时必须考虑的因素：（1）该战略是否能得到足够的资金支持；（2）企业的绩效是否能够达到必需水平；(3)企业是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；(4)企业是否能应对来自竞争对手的挑战；(5)企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力；(6)企业是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）；(7)企业是否能获得必要的原料和服务；(8)企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；(9)企业是否有足够的时间来实施该战略。4.战略的可接受性分析（1）评估可接受性的考虑因素。可接受分析涉及评估人的期望值和战略的预期绩效以及战略实施中的风险。（2）衡量战略可接受性的方法。即对特定战略可能产生的投资回报进行评估，对影响投资决策的战略性问题进行量化。如投入资本的会计收益率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流量折现分析法。5.战略选择与制定行动计划（1）选定的行动计划应当与目标相联系，特别是那些与利润表现有关的目标，以保障对业绩进行监控。（2）选定的行动计划应当将竞争对手的反击降到最低。【提示】战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗；攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的。（二）战略制定的类型★★（1）按战略层级可分为企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定。（2）按战略发展的思路可分为内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展和战略联盟制定和国际化战略制定等。【提示】联合发展与战略联盟的典型形式如合资企业、特许经营（如著名饮料企业授权某批发商使用其品牌）和OEM（委托同类产品的其他厂家生产后，买断该产品贴上自己的品牌商标），即代工生产方式。【知识点】战略实施（一）战略实施模式★★战略实施是指如何确保将战略转为实践。战略实施需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同，战略实施可分为五种模式。实施模式相关说明指挥型模式①特点是企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。这种模式的运用要求总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施；要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致；要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中②缺点是把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略变革型模式①特点是企业高管层考虑如何实施企业战略。为增加战略成功的机会，需要进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统等②缺点是没有解决如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性强的企业，应该避免采用这种模式合作型模式①特点是企业高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。企业总经理和企业其他层级管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致意见，制定出战略。该模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战略实施成功的可能性②缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。复杂而又缺少稳定性环境的企业适宜采用这种模式文化型模式①特点是企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。即企业总经理运用文化手段，建立共同价值观和行为准则，使所有成员在共同文化基础上参与战略的实施活动。这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速②局限性是要求企业职工的各方面的素质都相当高增长型模式①特点是企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生②局限性是要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效（二）战略实施支持系统★支持系统相关说明组织支持系统组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等资源支持系统包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等管理支持系统战略实施需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念及风格等与企业战略选择相一致【案例分析】甲企业主要从事石油工程技术服务和生产服务，同时还承担文化教育、医疗卫生、城市公交等大量社会服务职能。在其生存与发展中存在主要的挑战：一是产业布局分散，主业不突出。业务领域包括钻探、基建、发供电、供排水、加工制造、商业服务、交通运输、文教卫生等，产业跨度从一产到三产，产业集中度低、关联度差；二是运行效率低、管理体制不顺畅。最多时有近90家二级单位，从总部到基层业务单位管理级别最长达7级，信息传递速度慢。甲企业为了实现多元化目标，产业布局重新作出调整，围绕主营业务或主要业务领域，退出无关的产业或市场。同时，以产品或客户为中心的组织结构一并调整，通过集团化、专业化运作，建立以事业部为主体的“M+H”组织结构，将近90家二级单位减少为20家，保障了战略实施和目标实现。（参考《管理案例》2007，黄溶冰、王靖）要求：根据资料，指出甲企业采用的战略实施模式的类型，并指出该实施模式的缺点。

『正确答案』变革型模式。缺点：没有解决如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性强的企业，应该避免采用这种模式。【知识点】战略控制（一）战略控制与管理控制★战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。广义战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制、作业控制。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。（二）管理控制程序★★战略目标分解是管理控制第一步。战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程；战略计划是企业战略目标和战略规划的具体化、制度化、系统化，是明确控制变量和制定控制标准的基础控制标准制定管理控制标准制定的具体环节：①明确企业目标的影响因素或目标驱动因素；②找出影响战略目标执行的重要变量；③确定关键风险变量作为控制重点；④制定先进可行的管理控制标准【提示】标准具体分为财务标准和非财务标准；定量标准和定性标准；相对数标准和绝对数标准；行业标准、历史水平、战略计划标准内部控制报告内部控制报告编制的关键在于实际业绩计量与差异分析；差异分析的关键是对差异原因的分析，特别是分清可控差异和不可控差异，从而明确控制重点。另外根据项目的重要性程度和差异程度确定控制程度（紧控制或松控制）经营业绩评价侧重于对管理者或者控制者业绩的评价。评价的原则主要有：①企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；②经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；③企业内部评价与企业外部评价相结合；④财务指标评价与非财务指标评价相结合管理者报酬管理控制的效果只有与管理者的报酬衔接才能保证管理控制的长期有效运行。管理控制水平高低或效果好坏主要应与管理者的激励相结合。实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式（三）管理控制模式★★1.制度控制模式概念优缺点适用范围通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者和员工的行为，以保障管理活动不违背或有利于企业战略目标实现①优点是企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少；②缺点是限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接适用于所有的企业（特别是基础较差的企业）2.预算控制模式概念优缺点适用范围通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现①优点是企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差；②缺点是预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化适用于所有的企业（特别是管理环境和基础好的企业）3.评价控制模式概念优缺点适用范围通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为，即强调的是控制目标，而不是控制过程①优点是既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥②缺点是缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差适用条件与范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪4.激励控制模式概念优缺点适用范围通过激励方式控制管理者行为，使管理者行为与企业战略目标相协调，即利益导向控制，将利益相关者的目标协调起来①优点是将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现②缺点是具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境（四）管理控制模式的比较与选择★★1.不同管理控制模式的比较控制模式控制特征控制目标控制优势控制障碍控制环境制度控制规则正确做事规则明确，易于操作缺乏量化与能动性管理基础与环境较差预算控制过程完成任务量化目标，及时调控缺乏变化与能动性管理基础与环境较好评价控制目标挖掘潜能突出结果，鼓励进取缺少过程调控与环境管理基础与环境良好激励控制利益创造财富利益相关，随机应变缺少相应环境与条件管理基础与环境优秀2.不同的管理控制模式既是独立的又是统一的。即企业可以单独采用某一种控制模式，也可以采用两种或两种以上控制模式。3.不同的管理控制模式具有完整性、灵活性。即各企业、部门或项目可根据自身环境与要求，灵活运用不同控制模式。4.不同的管理控制模式具有层次性和适用性。即从控制环境要求和控制权授予方面分成不同层级（如激励控制的控制环境要求最高、授权最大；制度控制相反）。【案例分析】甲企业是一家销售通信设备的民营科技公司。公司产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、数据通讯网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商提供硬件设备、软件及相关服务。2021年为了提升企业核心竞争力，持续获得竞争优势，在管理上拟设立硬件设备、软件开发、售后服务三个事业部。为保障企业战略的成功实施，实现企业目标，要求硬件设备事业部的销售额增长率每年不低于10%；软件开发事业部则根据其为企业创造收益的一定比例给予管理者和相关技术人员进行奖励；要求售后服务事业部在上年第四季度编制下年度管理费用预算，进一步规范和节约费用的发生。要求：根据上述材料，指出甲企业对三个事业部采用的管理控制模式类型。

『正确答案』硬件设备事业部是评价控制模式；软件开发事业部是激励控制模式；售后服务事业部是预算控制模式。【知识点】企业总体战略（一）企业总体战略的类型★★★1.成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。（1）密集型战略密集型战略是指企业在原有的业务领域里，通过加强对原有产品和市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。密集型成长战略具体包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和新产品开发战略。①市场渗透战略（现有产品与现有市场组合）概念主要途径或措施适用条件是指通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略实现途径：提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品；主要措施：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；②现有用户对产品的使用率还可以显著提高；③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；④历史上销售额与营销费用高度相关；⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势②市场开发战略（现有产品与新市场组合）概念主要途径或措施适用条件是指将现有产品或服务打入新市场的战略（成本和风险相对较低）开辟其他区域市场和其他细分市场①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业③新产品开发战略（新产品与现有市场组合）概念主要途径或措施适用条件是指企业在现有市场上通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略开发新的产品性能、型号、规格和改进质量。实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品【案例分析】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2017年初，甲公司召开总经理办公会。会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。要求：根据资料，指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。

『正确答案』甲公司采取的密集型战略的类型：市场渗透战略及市场开发战略。理由：提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略；将现有产品与服务打入新国别市场属于市场开发战略。（2）一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业增长。按照业务拓展的方向可以分为：横向一体化战略和纵向一体化战略。①横向一体化战略项目相关说明概念是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略目的减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势主要途径①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营适用情形①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等②纵向一体化战略项目相关说明概念是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略目的使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易的内部化主要途径①前向一体化。是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动；（如苏宁易购、国美电器）②后向一体化。是指企业介入原供应商的生产活动（如钢铁企业介入三大铁矿石供应商巴西淡水河谷、澳大利亚必和必拓、英国力拓）适用情形横向一体化击败竞争对手并在生产领域处于支配地位后，继续实施扩张战略，便进入纵向一体化，以占领供应和市场领域【案例分析】甲公司是国内一家大型药品生产企业。公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式进行业务拓展。为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2009年以来，甲公司在3个省建设了5个原料药材现代化种植基地，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。2011年，为建立营销网络，甲公司收购了两家医药分销公司。同时，将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的乙制药公司70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。要求：根据资料，指出甲公司实施一体化的具体类型，并说明理由。

『正确答案』纵向一体化中后向一体化战略。理由：甲公司向原材料供应业务拓展，如在3个省建设了5个原料药材现代化种植基地；收购在原料药领域具有优势地位的乙制药公司70%股权。纵向一体化中前向一体化战略。理由：甲公司向医药分销领域拓展，如收购了两家医药分销公司。（3）多元化战略多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。类型相关多元化战略①概念：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。②优势：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融合优势。③适用情况：当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略类型非相关多元化战略①概念：是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。②适用情况：如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用不相关多元化战略，以获取新的利润增长点优点有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力缺点分散企业资源、增加管理难度和运作费用等【案例分析】甲公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。甲公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。要求：根据资料，指出甲公司采取的成长型战略类型，并说明理由。

『正确答案』多元化战略（相关多元化战略）。理由：甲公司是制药企业，利用其原有产品知识和制造能力规模化生产疫苗。2.稳定型战略★★稳定型战略，即在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位、产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨。主要包括无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。类型实施条件无增战略①企业过去经营相当成功，且内外环境没有发生重大变化；②不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略，或害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难（注意：每年只需要按照通货膨胀率调整目标”）维持利润战略经济不景气时采用，维持过去的经济效益，实现稳定发展。其根本意图是渡过暂时的难关暂停战略企业快速发展之后，遇到一些问题使得效率下降，即在一定时期内可降低企业目标和发展速度谨慎实施战略企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，有意识降低战略决策的实施进度【案例分析】甲公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、风机、照明、新能源等多个经营领域。乙公司是其全资子公司，主要经营新能源的研发与销售。近年来，乙公司经营出现暂时困难。为了渡过难关，公司决定维持既定的经营规模和效益。要求：根据材料，指出乙公司采用的公司总体战略类型。

『正确答案』稳定型战略。3.收缩型战略★★收缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略主要有转向战略、放弃战略、归核化战略、解散与破产战略。（1）转向战略项目具体内容概念即调整性收缩战略，是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身所实行的收缩目的逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，推动企业更快地发展（2）放弃战略项目具体内容概念即适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营而实施的战略。这是在企业采取选择转向战略无效时而釆取的收缩战略目的去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会（3）归核化战略项目具体内容概念又称战略外包，是指企业将自身不擅长的非核心业务，通过出售、撤销、收购、分拆等措施剥离，并通过加强内部开发能力、外部购买和建立战略联盟实现对核心业务的强化和支援的战略。归核化战略是企业多元化经营战略的运作中对自身业务不断进行优化整合的决策过程目的把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，促进核心能力的培育、维护和发展（4）解散和破产战略解散和破产战略是通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务的收缩战略。解散是指已成立的企业，由于发生法律、章程或协议规定的事由而中止的法律行为。破产是指债务人因不能偿债或资不抵债时，由债权人或债务人诉诸法院宣告破产并依破产程序偿还债务的法律行为。【案例分析】“达达出行”创建于2012年。经过几年的发展，“达达出行”从一个出租车打车软件平台，成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务的一站式出行平台。为了调动广大车主和乘客参与的积极性，“达达出行”有意突出了其社交属性，“就像咖啡馆、酒吧一样，私家车也能成为一个半公开、半私密的社交空间”。然而，这一思路给达达顺风车业务带来灾难性的后果。2018年5月和8月，达达顺风车连续两次发生了女乘客被车主杀害事件，引发社会舆论轩然大波。有关政府部门在第一时间约谈“达达出行”，责令全面整改。整改措施之一就是调整产品定位和属性。坚决摒弃社交思路，回归顺风车“顺路”属性。达达顺风车永久下线用户的真实头像、性别等个人信息展示；限制车主接单次数确保无法挑单；去掉非行程相关的评价标签，防止隐私泄露等。要求：根据资料，指出“达达出行”实施的企业的总体战略类型。

『正确答案』收缩型战略（转向战略）。【知识点】企业总体战略选择（二）企业总体战略选择1.企业总体战略选择的影响因素★因素相关说明企业过去的战略选择新的战略必须考虑过去战略，即以过去战略作为新战略的起点。调整企业战略要充分利用企业现有资源，减少过去战略的限制与影响，促进新战略实施战略选择决策者对风险态度的对风险态度（乐于承担风险和回避风险）不同，对战略类型的选择不同企业环境应变性依据企业对环境调适方式和能力不同，企业战略选择也会不同：如果企业是市场环境变革的创造者，则在产品研发、技术变革、管理创新等方面引领市场；如果企业是市场环境适应者，会根据市场变化调整规模和发展速度；如果是市场环境变化的受害者，则会被淘汰企业文化与管理者风格企业经营理念、价值观影响着公司的使命、目标，影响着管理者的责任与权力划分，影响着员工对战略实施的态度，这些都决定着企业战略选择竞争者行为与反应企业只有事先考虑到企业战略对竞争者的行为与反应，并作出相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性战略目标实现的时限战略实施达到预期目标所需时间长短是影响战略选择的重要因素，时间过长或过短都将对战略实施带来不利影响2.成长型战略选择★★特征适用条件（1）实施成长型战略的企业的发展不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快（表现在绝对市场份额和相对市场份额的增加）；（2）实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率水平的利润；（3）实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；（4）实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身（1）成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应；（2）成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束；（3）成长型战略与公司可获得的资源相适应；（4）成长型战略与企业文化的适合性3.稳定型战略选择★★特征适用条件（1）企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增【提示】稳定增长战略可以指在市场占有率不变的情况下，随着总市场容量增长，企业销售额也在增长，这种情况不属于典型的成长型战略（1）企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少；（2）有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略（如自身资源不足）；（3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预；（4）一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度4.收缩型战略选择★★特征适用条件（1）对企业现有的产品的市场份额实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域；（2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标；（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值；（4）具有过渡的性质（1）采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中；（2）采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择；（3）选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会【知识点】经营战略类型与选择（一）经营战略的内涵与类型★★经营战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。最基本的经营战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。类型概念具体类型成本领先战略（1）成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低，从而获取竞争优势的一种战略。（2）核心就是加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低,，成为行业中的成本领先者简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型差异化战略（1）差异化战略是通过提供与竞争对手不一样的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成竞争优势的一种战略。（2）核心是取得某种对顾客有价值的独特性，它能为企业带来额外溢价，当这种溢价超过其独特性所增加的成本时，便会形成企业竞争优势。竞争优势（即差异化）包括产品设计、产品性能、品牌形象、技术、组织人事、盈利模式、营销渠道或客户服务等各个方面产品差异化、服务差异化、人才差异化和形象差异化集中化战略（1）集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。（2）实现途径是将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。【提示】成本领先战略和差异化战略是围绕整个行业（1）根据集中化内容划分（产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化）；（2）根据实施方法划分（单纯集中化、成本集中化、差别集中化、业务集中化）（二）经营战略选择1.经营战略选择的影响因素★因素相关说明市场竞争范围明确市场竞争范围是经营战略选择的首要因素。市场细分是确定企业市场竞争范围的基本方法。无论是市场开发、产品开发、市场渗透和多元化，都必须建立在新的或改进的市场细分基础上。市场细分决策为经营战略选择明确了方向企业的竞争优势来源企业的竞争优势主要来源于两个方面，即低成本优势和独特性优势2.成本领先战略选择★★项目相关内容特征（1）企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位；（2）成本领先并不等同于价格最低；（3）成本领先企业能赚取高于平均水平的收益；（4）重大的技术变革可以使一个企业得以彻底改变其成本地位；（5）成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能（如日本kaizen成本法）适用条件（1）大批量生产的企业。产量要达到经济规模，才会有较低的成本；（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额；（3）企业必须采用先进的生产设备，先进的设备使生产效率提高，使产品成本进一步降低；（4）要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研发、服务、摊销、广告及其他一切费用3.差异化战略选择★★项目相关内容特征（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标；（2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略；（3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备（如与提高市场份额不可兼顾）；（4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格适用条件（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）有很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性4.集中化战略选择★★项目相关内容特征（1）集中化战略围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化或低成本。集中化战略是以更高效率、更好的效果为某一特殊对象服务；（2）集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务；（3）实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务；（4）集中化战略一般有两种形式：一种是低成本集中化，另一种是差异集中化适用条件（1）企业具有完全不同的市场顾客群；（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场实施集中化战略；（3）由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施；（4）行业中各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异【案例分析】2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在X市农贸市场卖猪肉，成为倍受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪。2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于2007年在G市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪肉”名号，引起众人关注。张生和李轩开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌，他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听音乐，他们认为猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网＋”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。要求：根据资料，指出李轩和张生实施的主要经营战略类型，并说明实施该战略具备的内部条件。

『正确答案』差异化战略。内部条件：（1）具有很强研发能力，研究人员具有创造性的眼光。“李轩和张生开始联手打造‘特号土猪’的猪肉品牌，他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听音乐，他们认为猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美”。（2）有很强的营销能力。张生于2007年在G市创办猪肉连锁店。2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网＋”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。（3）具有以其产品质量或技术领先的声望。李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪。【知识点】职能战略的类型（一）职能战略的内涵★职能战略是为贯彻、实施和支持企业战略和经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是使企业各种资源的利用效率最大化。其特点是：（1）从属性。规定着企业某一方面或某一领域的努力方向，要服从于企业发展方向。（2）单一性或专业性。从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要出发制定的战略。（3）针对性。针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节、某一经营问题制定的战略。（二）职能战略的作用★（1）职能战略是具体的，在企业战略和经营战略中增加了实际的内容，明确了企业内部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善了公司战略和经营战略。（2）职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施公司战略和经营战略，可以增加高层管理人员实施与控制公司战略和经营战略的信心。（3）职能战略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾，既有利于促进各职能部门间的协调，也有利于企业战略和经营战略的实现。（三）职能战略的类型★类型相关说明研发战略是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略。具体包括进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略生产战略是指在企业战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作活动达到企业整体战略目标。具体包括基于成本的战略、基于质量的战略和基于时间的战略营销战略是根据企业的战略定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。具体包括分析与确定顾客需求、向顾客传递产品或服务信息、确定产品或服务价格等财务战略是谋求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，增强企业的竞争优势的职能战略。主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略要求，分析和确定企业资金需要量，保证经营活动对资金的需要，确定融资渠道和方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过资金的最优化利用，保证企业战略目标实现人力资源战略是指在人员管理、人员选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工培训与发展等方面制定并依次实施的全局性、长期性的思路和谋划【知识点】业务组合管理模型（一）波士顿矩阵★★★波士顿矩阵是根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星、金牛、瘦狗、问题”四大类，并以此分析企业产品或服务的竞争力，为科学选择企业战略提供依据的一种投资组合分析方法。波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，一般用市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位。纵轴表示业务增长率，一般用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。【提示】关于市场占有率计算。市场占有率的表示方法有绝对市场占有率和相对市场占有率两种形式。某产品绝对市场占有率＝该产品本企业销售量/该产品的市场销售总量某产品相对市场占有率＝本企业市场占有率/特定竞争对手市场占有率上述指标，数值越大，表示市场竞争地位越强，反之越弱。根据有关业务或产品销售增长率和市场增长率，可以把企业的全部业务定位于四个区域，具体如下表：业务类型业务特征现金流量应对策略明星业务具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会企业资源的主要消耗者，需要大量投资为了保护和扩展其市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜问题业务具有高增长、弱竞争地位处于最差的现金流量状态对其投资需要进一步分析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策金牛业务具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高现金流量最充裕本身不需要投资，支持其他业务发展瘦狗业务具有低增长、弱竞争地位，处于饱和衰退的市场之中，竞争激烈、盈利率低不能成为企业现金来源该类业务若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断清理【案例分析】甲公司为一家装备制造和人工智能软件研发企业，在电站风能发电设备制造与人工智能软件开发领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。风能发电设备的客户90%来自欧美，由于受到欧美政策环境和经济环境影响，风能发电业务的市场占有率和销售增长率均较低。人工智能软件开发业务在全球销售，享有较高的市场占有率，销售一直保持较高增长水平。要求：根据资料，运用波士顿矩阵模型，指出甲公司风能发电业务和人工智能软件开发业务在市场中所属的业务类型，并说明理由。

『正确答案』风能发电业务属于瘦狗业务。理由：甲公司风能发电业务在欧美市场占有率和销售增长率均较低，所以属于瘦狗业务。人工智能软件开发业务属于明星业务。理由：人工智能软件开发业务在全球销售，有较高的市场占有率，销售一直保持较高增长水平。（二）SWOT模型★★★SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weakness）、外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats），进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。【提示】优势与劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。判断企业内部优势与劣势的标准有两项：一是单项的优势与劣势，如资金、技术、产品、市场、管理等；二是综合的优势和劣势，如运营效率、组织机构、企业文化等。机会与威胁分析则将注意力放在外部环境的变化即对企业可能的影响上。机会是指随着外部环境变化而产生的有利于企业的时机，如政府支持、新技术应用、良好的客户关系等。而威胁是指随着企业外部环境的改变而不利于企业的时机，如新的竞争者出现、市场缩减、技术老化等。第Ⅰ