绩效工资(奖金)计算

千里之行，始于足下。第2页/共2页精品文档推荐绩效工资(奖金)计算绩效与薪酬治理考虑之一：两种绩效系数计算办法的比较

“职员工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在很多公司的绩效工资的计算方案上频频浮现，然而，这种计算办法到底是否脚够的科学与合理呢？下面简要做一分析。

1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资妨碍职员心理保健，但并别直截了当妨碍职员在具体工作上的行为，职员在具体工作上的行为受绩效治理指标的妨碍，绩效工资是对职员在绩效治理指标所指示的方向上所做出努力而举行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的别同制定绩效工资的别同标准，再乘以绩效系数，而那个绩效系数综合思考了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和职员个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的办法。

2、绩效系数别同设计办法的比较。

1）相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算办法来看，这种相乘会带来放大效应，对职员来讲是别公平的。举例来讲，假设由于市场某种因素妨碍，分公司所有部门的职员的业绩全部落为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩落为额定的90%，这么这种绩效的变化对职员的妨碍应该是使其绩效工资同步落为原来的90%才合理，然而由于采取连乘法，落幅被别合理地大大放大了，达到72.9%。因为依照公平原理，绩效工资应设计成与职员个人绩效的变化大致成正比方才公平。然而，刚刚的举例过于理想化，在实践中别同部门的业绩增减水平是别一样的，假如有的部门超额完成指标，有的部门刚刚完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配事情与传统的按业绩分配（典型的实践模式比如无差不的计件工资制、提成工资制）就别一样，前者会带来众人划桨开大船，大伙儿协力奔小康的团队效应，而后者则会浮现各行其是，别互相配合扶持甚至互相拆台，只消满脚个人绩效达标而已。

2）加权法。假如绩效工资在计算上别彻底将其与个人的业绩完成事情直截了当挂钩，而是综合思考多方面因素，将企业、部门与职员个人的利益相统一的话，采取加权的办法是能够达成那个目标的，然而仍然是要以职员个人的业绩为要紧的绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分不为1：2：7

或2：2：6，具体怎么区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而别能彻底地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种别公平的做法。假如可以依照实际事情比较合理地设置好别同绩效系数的权重，如此尽管所得酬劳并别彻底符合职员努力程度，然而大体上从职员个人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取连乘法计算绩效系数则别然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从职员个人来看，并别是十分的公平的。

综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它普通只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有进展潜力的事情，在此事情下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往治理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温柔，在适用上没有啥特殊的人员素养方面的要求。若以治理学上大伙儿所熟知的公平原理来推断，由于公平原理是基于职员个人投入产出角度与他人的投入产出举行社会比较来推断是否公平，故相乘法相对照较偏离该理论的精神，从个人角度上来说别符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。

[资料1]一家中小型企业的薪酬方案

一家中小型企业最近拟出了自个儿的一套薪酬方案,正预备实施.首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本日子的并且,充分调动各位职员的积极性和制造性,鼓舞个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有职员共同进步,进展.

其次方案的依据是:依照公司,部门,个人的考核结果,每月举行一次工资核算.

这套方案的特点:强调个人努力与团结协作的统一性;工作酬劳和工作奖惩的统一性;职员个人命运与公司命运一体化;别强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.如此将逐步使公司的治理走上"法制化"轨道,幸免"人治",主观臆猜等造成的别良后果.在公司那个大伙儿庭中,对事别对人,使各位职员身感公正,合理,科学,积极进取,促进公司,职员共同进步.

这套方案制定的办法是:

(1)依照对各工作岗位的职责分析,和每位职员面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;

(2)依照公司,部门,个人的考核结果,确定公司,部门及个人业绩系数;

(3)按以下方案确定各位职员的工资额,并按此发放.

职员工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

咨询题:这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源治理薪酬理论来分析.

[资料2]啥叫绩效系数

1、绩效系数

绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。

2、部门工资计算办法

部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门职员工资

3、部门负责人工资计算办法

部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数

4、职员工资计算办法

职员工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)

[资料3]绩效考核常用公式

百度文库：/view/039ebc946bec0975f465e2d8.html

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算办法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算

奖金金额;

计算办法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.

2、年度绩效奖金计算办法:

计算公式为:年终奖金=(系数*延续工作月数*基本工资)/12*评分百分率

(系数由公司治理委员会依照年度利润报告而定).

3、在公司任期别满1年者,其年终奖考核以延续工作月数计发

三、怎么列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使职员工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采纳绩效分值计算法，评估职员个人工作绩效完成事情。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重

五、绩效奖金＝治理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

六、对于二次分配的咨询题

假如职员绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要依照部门考核成绩在部门间举行一次分配，然后再依照职员考核事情在部门内举行二次分配。

（一）部门绩效工资分配（一次分配）

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

（二）职员绩效工资分配（二次分配）

职员月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（职员岗位价值系数×该岗位职员人数？应删去×职员月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位职员月度考核系数+某职员月度奖罚金额该方案中，思考别同部门和别同岗位的工作价值别同，需要用到部门加权价值系数和职员岗位价值系数。

其中，部门加权价值系数=∑（该部门职员岗位价值系数×该岗位职员人数），岗位价值系数需要经过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要依照岗位价值系数举行岗位工资定级），别属考核体系的范畴。未做特意评价之前，可采纳“岗位价值系数=职员工资÷人均工资”来计算。假如公司以为现有职员工资额度以及据此计算的价值系数均别合理的话，则需要经过重新举行薪资设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到职员。同前面的方案相比，职员的绩效工资别但与公司总的经营效益和职员自个儿的考核系数有关，并且也与部门业

绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额彻底可控，并能自动将绩效差的职员的绩效工资直截了当转移到绩效好的职员，职员的绩效工资别可明确预知。

在此基础上思考将部门经理与职员的考核和绩效工资分开举行。通常，部门经理均是与职员一起分配奖金，如此容易导致部门经理在考核职员和处理个人利益时左右为难。这么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与职员考核和分配分开，能够让部门经理的利益与职员利益分开，有利于部门经理客观公正、敞开手足来治理、评价和考核职员。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（a%）的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外（100-a）%再在职员中举行分配。

七、分数虚高的纠偏

我的思考是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。经过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度别一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

讲明：个人绩效最后折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。

八、绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应职员的工作差异，以促进职员工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的妨碍，会导致考核结果的偏差，从而妨碍考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整方法做简要的介绍。

部门间非绩效差异要紧有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的别同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的明白和把握别一造成的，比如某个部门经理对职员考核要求非常严格，而另外一具部门的经理对职员考核要求别高。

有观点以为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间思考综合平衡。但笔者认为，由于各部门工作具有特别性，非常难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的落低，别利于工作改进。为简便同时有效解决这一咨询题，能够采纳以下办法：

（1）办法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并给予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种事情下销售人员“完成难度”一项就能够得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）办法二：

这种办法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来举行修正。比如，某个职员的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最后得分为80*1.2=96分。也能够思考将每一项目标指标都设置“难度系数”。

通过上述调整，能够幸免职员或部门为了提高考核成绩而有意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进职员别断改进工作，向高难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的明白和把握别一造成的非绩效差异要紧有以下几种方法：

（1）办法一：

设立公司的整体绩效基准分（能够是全体职员绩效考核的平均数），对各部门的考核均

值和职员的考核得分举行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如职员绩效考核实际得分为B，该职员所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，依照部门差异调整职员绩效考核得分为B1=B-D，职员绩效考核系数能够相应的定为B2=B1/A.这种调整办法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的职员考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：

某职员甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该职员调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的职员乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲别同部门的但业绩相近的职员丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13.

（2）办法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与职员绩效的一致性，还能够按以下方法举行调整：

第一，可将部门绩效给予一定的权重作为职员考核的指标。比如设部门考核在职员考核中占有20%的比重，这么调整后的职员考核得分应为：

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

关于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，能够适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采纳职员考核得分加部门修正值的方法修正。

调整后考核得分=职员考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门职员考核平均得分

假如公司的岗位评价比较完善，这么部门修正值能够按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门职员考核得分*职员岗位系数/Σ部门职员岗位系数第三，可将部门考核得分转化为系数，对职员考核举行修正：

调整后考核得分=职员考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门职员的考核按照1.2的系数修正。假如该部门职员实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度能够高于一般职员，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当一般职员的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效别佳，一般职员调节系数为0.8时，部门经理为0.6.

（3）办法三：

经过考核流程的优化可落低部门间非绩效差异。职员考核能够在部门考核结束，同时部门考核结果得到确认后举行。由于部门的业绩是经过部门内职员的工作努力而获得的，部门经理在对下属职员举行考核时，就可依照本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内职员的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内职员的考核得分。如此，也能够使职员绩效与部门绩效保持一致性。

[资料4]绩效考核中的几种计分办法介绍

绩效考核的计分方式要紧是依照指标的计算公式得出的结果，给予考核指标的分值。常用的考核指标的计分办法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和讲明法。下面分不介绍这几种计分办法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果降在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员聘请周期=用人单位提出用人申请经确认的时刻到职员入职到位的时刻段。

假如设定的最低完成时刻为30日，期望完成时刻为25日。聘请周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式能够分为三种：a、25日以内完成，得15分；

b、25～30日之间完成，得10分；

c、30日往后完成，得0分。

2、减分法

减分法是针对标准分举行减扣而别举行加分的办法。在执行指标过程中当发觉有异常事情时，就按照一定的标准扣分，假如没有异常则得到满分。

例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术咨询题处理投诉两个指标。所占权重都为10%，

指标名称指标定义计算公式权重

重大设计失误关于单个订单由于技术缘故造成生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次，减少5%10％现场技术咨询题处理投诉由生管部统计各创造部关于现场技术咨询题处理事情的投诉，填写《现场技术咨询题处理投诉单》产生投诉次数每发生1次，减少5%10%

3、比率法

比率法算是用指标的实际完成值除以打算值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为打算值或者标准值）

例如：人力资源部的聘请打算完成率=实际聘请人数/打算聘请人数

假如聘请打算完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：聘请打算完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果惟独几个也许性，别存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程公布打算达成率。如果季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不可能非常多，人力资源部门可能惟独8个流程，财务部门可能惟独7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不可能非常高，因此该指标的最低要求为100%，计算时，惟独两个结果，100%完成，没有完成。如果是100%完成，得10分；如果没有100%完成，得0分；

5、讲明法

讲明法：无法用以上几种办法考核时所使用的一种办法。讲明法要紧是需要对绩效考核结果也许浮现的几种事情举行讲明，并设定每一种事情所对应的计分办法。

例如：职员中意度调查及分析指标就能够用讲明法来计分。如果该指标为某岗位的20%，则四项分值分不为：2分、8分、4分、6分；六位老板分不针对四项内容分不打分，将六位老板对四项打分之和即为最终得分。

职员中意度调查及分析包括四项内容：1、职员中意度调查体系的设计；2、职员中意度调查的实施；3、《职员中意度调查及分析报告》；4、相应的改善建议。公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6。具体：1）职员中意度调查体系的设计，4月份完成；（占10％）2）首次职员中意度调查，5月10日之前完成，今后每季度一次；（占40％）3）首次《职员中意度调查分析报告》提交，5月30日，今后每季度一次；（占20％)4）相应的改善建议，提交总经理办公会，经过的决议及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评分。(占30％）

[资料5]让年终奖发得更“精确”

转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的适应，年终奖对大伙儿来讲可谓是爱恨交加，但是年终奖金的发放需要思考哪些因素？才干使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要思考的咨询题。

实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合思考组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案要紧包括五个步骤。

封闭式年终奖金分配方案

步骤一：确定企业奖金包。

依照企业的整体经济效益确定能够发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。

第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和职员之间分享总利润的一定比例。

举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为职员的年终奖金发放。如下表所示。

第二种方式是采纳累进分享比例的办法，即规定若干个利润段，在别同的利润段采纳别同的分享比例，利润越高提取比例也越高。

举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%.如下表所示。

第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种办法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。

举例：某公司利润率在2.5%以内的，则别发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。

步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。

部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力举行评价。思考到部门之间的协作与团结，尽可能别要将各部门战略贡献系数差不太大。比如：经过对各部门的战略贡献能力举行评价，能够将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。

举例：某企业各部门战略贡献系数。

我们能够定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.

战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例

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