运营商渠道管理的方向与策略

运营商渠道管理的方向与策略唱得轰轰烈烈，买得冷冷清清是市场上常见的事。只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往就会导致这种头重脚轻的现象发生。再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。2000年到2003年间，世界闻名的整合营销大师舒尔茨博士数度来到中国，在杭州、上海、深圳、北京等地发表演讲，给我们带来了他关于市场营销的深度摸索和精辟总结。谈到产品差异化时，他就指出：在同质化的时代，企业在差异化的进展道路上，只有两个途径，确实是品牌和渠道。运营商的差不多渠道模式市场营销说到底确实是研究“卖什么”和“如何卖”的。到底是自己卖依旧通过别人卖，对那个问题的回答就衍生出了两个差不多渠道模式——直销和间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟进展为前提的。在戴尔之前，也有专门多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现。传统的通信企业运营模式当中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列专门严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度，这些规定和制度也构造了一个门槛，使外部的力量专门难介入到通信企业的渠道中来。通信领域的改革将以上模式完全颠覆了，在今天的市场上我们能够看到各种各样的通信产品代理商和零售商。专门是在移动通信领域中，间销模式差不多逐步在某些地域成为主导。专门是多元化的市场主体在互相进入对方传统领域的过程中，由于时刻、资金、运营体会、社会关系、人员等方面的因素，确信会大量启用间接渠道，以收到短期见效的目的。因此间销渠道的争夺正在成为竞争对手刀光剑影的新战场。图1是通信企业的差不多渠道模式。运营商渠道模式的分析一、产权转移决定中间商的态度由于风险意识不同，代理商和零售商关于产品的处置方式有着明显的区别。代理方式被称为“产权不转移”的方式。“我把东西交给你卖，签个协议，东西依旧我的，卖得出咱们分成，卖不出东西退给我。”这是代理的差不多模式。而零售商面对的是“产权转移”的方式。“我把东西批量卖给你，价格优待，你能够赚取批零差价，只是东西差不多是你的了，卖得出卖不出都由你自己负责。”由于产权的转移，零售商会更积极地销售，同时会要求更小的批量，减低库存风险。它对市场变化会比代理商更敏锐，对产品的认同感更强。从进展方向上看，通信运营商需要把自己的风险向上下游分散，差不多的途径之一确实是进展大的批销商，即“产权转移”类型的销售模式。专家们也经常谈到进展大的“虚拟运营商”，让他们放号经营，这种方式关于分散主导运营商自己的经营风险，同时加快产业进展，促进供给和需求差不多上有利的。从渠道代理方来说，在同行的竞争压力下，连锁经营、大卖场、品牌化已成为新的进展特点。这三大特点包蕴着虚拟运营的基础，也显示着它们在“产权转移”型销售中的利益点。二、操纵力因素决定渠道选择有人说渠道选择就像选“女婿”，要让“外姓人”成为“一家人”而且还要把“女儿”嫁给他，一旦选不行可真是要人财两空了。在具体的考虑因素上，通常我们会关注信誉、实力、业绩、团队质量、进展前景、经营领域等因素。2003到2004年间，通过与对运营商和销道商的广泛接触和洽谈，我们注意到双方关注的一个最本质的问题是操纵力问题。而且那个问题是双方都不拿到桌面上谈的，往往是谈到桌上讲上2个小时，顾左右而言他，内心琢磨的差不多上操纵力。“自控——他控——控他”这是渠道操纵的三极。每个市场主体都期望：不要被它控，仰人鼻息的味道专门难受；保持自控，自己选自己的路；尽量控它，把对手把握住自己就安全了。大超市收进店费确实是典型的一例。大超市具有市场资源，它要操纵生产商，要它们交进店费，急于入场的生产商只好同意这种操纵，但也有生产商强烈反对这种操纵，结果是不进场。不进场谁更受损呢，因此是生产商，因为供货的人有专门多，你不进，你的对手还要进，而且它进的会更积极，超市本身也可不能缺你的这种货。这其中暴露着一个关键的问题，确实是谁把握稀缺资源谁就更有权力。生产过剩的时代，渠道把握市场资源，因此渠道就更有权力，从而操纵生产商。中国移动、中国联通差不多上生产商，幸运的是那个生产商只有两家，因此在与渠道的操纵力博弈当中总体上依旧有着优势的。渠道方的策略是：增加供给商的替代性，以增强自己的操纵力。供应方的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强自己的操纵力。结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。对各种因素进行了综合分析之后，我们认为阻碍渠道选择的三个基础因素是：实力、信誉和以后进展。运营商渠道治理的方向和策略一、实施渠道差异化战略渠道与差异化战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，迈克尔·波特提出了三大基础战略——低成本、差异化和集合。其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身专门优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即表达了差异化的核心理念。能够说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不必搞“跳楼价挥泪大甩卖”，确实是因为它品质、品牌等方面的杰出差不多深入人心。自从同质化显现以来，更多的专业人士开始把目光集合到差异化战略上。“同质化”指的是在猛烈的市场竞争当中，各个参与者互相追赶，互相仿照，因此产品不管从价格上依旧品质上都越来越接近。单一的竞争参与者要想获得稳固的市场优势，差不多变得越来越困难。一方面，品质差异空间日益减小，另一方面，品质差异不易被感知，因此价格战烽烟四起，搞得参与者两败俱伤。我们能够看到，市场上的竞争现状差不多向我们展现了类似的场面。现有以及以后的通信运营商势必要从渠道建设与治理当中寻求新的差异化空间。所谓的渠道差异化，第一要解决的问题是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触。不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上依旧有着专门大的差异，中心都市、二三级都市、小城镇和农村分别有着自己的特点，因此在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个差不多的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活适应、消费行为特点合拍。为了保持灵活快速的反应，渠道政策的制度权应逐级下放，给予渠道治理者更大的选择空间。相反，假如换成“上边作渠道，下边作广告”那就不对味了。在渠道政策制度权下放的过程中，应注意两个方面的问题。一是广告与促销相结合。广告推广和营业促销的关系就好比是坦克兵和步兵的关系，坦克冲上去打开缺口了，还需要步兵跟上去占据都市。促销是一门学问，流行的手段专门多，如活动销售、竞赛促销、联促销、折扣券、自助获赠、财务鼓舞等等，从这些五花八门的方法中选择一两种最有效的，与主打广告相配合，才能抓住市场。同时在广告策略上，也应朝立体方向进展，电视广告加上报纸广告，中央级大媒体广告加上地点小媒体广告，灯箱广告加上路牌广告，如此海陆空并进，才能达到最佳成效。二是消费者促销与经销商促销相结合。在市场推广过程中，不能仅仅考虑消费者，还要考虑经销商，譬如打折、优待、积分奖励、分等分级考核等方法都能够使用。体会差不多证明了，会调动经销商积极性的公司差不多上业绩好的公司。二、选择具体的渠道类型将实力、信誉和以后进展这三个阻碍渠道选择的基础因素绘入坐标轴中，得到图2。图中圈的大小代表实力，横轴表示信誉高低，纵轴表示进展前景好坏。然后使用位置细分的方法，分类出了10种渠道类型。蚂蚁型：实力小，信誉低，无进展。“从来没有人用蚂蚁拉车。”气球型：实力较大，但信誉低，无进展。“气球个头不小，但里边是空的，而且极易破裂。”瘦狗型：信誉好，肯合作，但实力差，无进展。“狗专门忠诚，但太瘦，只能看门，不能拉车。壮马型：实力大，信誉好，能合作。“壮马尽管进展性差了点，但在用汽车拉货的同时，一些地段用壮马拉也是专门好的选择。”航模型：进展好，速度快，但能力小，信誉低。“模型飞机再快再好也是模型，谁见过用模型运货的？”过山车型：进展好，实力好，但信誉低。“过山车专门刺激，容易翻车，偶然坐一两次感受不错，谁见过天天坐过山车内班的？”私家车型：有进展，有信誉，实力适中。人们都想买私家车，因为自己家的车如何用都方便。“尽管运货空间嫌小，然而拥有私家车关键时刻不抓瞎呀。”高速列车型：实力大，有信誉，有进展。高速列车是要紧的进展方向，量大车快，价钱合理，因此是首选。“上班高峰能坐地铁就坐地铁。”飞机型：有进展，实力较大，信誉一样。飞机型的伙伴，优点是快，然而也有风险，信誉和忠诚度不高，能够作为二号选择。火箭型：实力大，信誉高，进展好，简直是梦幻组合。然而应慎重选择，什么缘故？我们前边谈到了操纵力问题。火箭一旦点火，你能操纵他吗？火箭型的渠道一定会成为操纵的一方。“失去操纵力是专门危险的。”图210种渠道类型以上分析能够简单归结一下，得出一个结论：乘坐高速列车，使用壮马拉车，后庭备着小轿车，着急了坐一下飞机。渠道操纵在开始合作当中确实是个大问题。专门是在猛烈的市场竞争当中，一旦核心渠道不合作乃至叛逃，后果不堪设想。事贵制人，不贵制于人。权借在外，祸乱始生。三、提高渠道忠诚度是渠道治理的核心进行渠道治理第一要承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，没的赚可不能干。在猛烈的竞争背景下，对手之间都互相惦念着对方的渠道，都在想着“收编和策反”。提高渠道忠诚度差不多成为关乎企业存亡的大事。专门是对一些“领头羊”的忠诚度治理必须要加强。一旦“领头羊”倒戈，渠道就会全线溃散，后果不堪设想。提高经销商的忠诚度没有利益手段是不行的，但仅有利益手段是不够的。还要进行文化理念上的整合，全面实施长期互惠战略。长期互惠策略的要点是：共享知识，把经营治理中的成功体会传授给经销商，帮它们提高自身的经营治理水平；共享市场，为经销商提供更宽敞的进展空间，把自己的市场资源为经销商开发；共享品牌，把品牌建设的触角深入扩大到经销商内部，从品牌形象、品牌文化等方面对经销商进行整合，帮它们提高核心竞争力；共享资源，为经销商开放资源，帮它们解决实际困难，为它们的企业和个人带来更多的价值；共享文化，和经销商分享企业理念，使经销商融入到企业文化圈中。对经销商从经理到职员进行全方位的培训，讲技术、讲业务，同时也传播先进的经营治理理念方法，关心它们提高认识开拓眼界，使它们认同运营商的文化理念，产生归属感。三、自主渠道的建设是抵御渠道治理风险的保证渠道的治理中还有一个重要问题，确实是自主渠道的建设。我们在调研中发觉有一部分运营商因为种种缘故，自己的营业网点专门少，业绩要紧来自经销商。这种做法存在着专门大的市场风险。没有独立自主，就无法开放搞活，这是专门明显的，一旦没有自己的渠道，完全依靠外部中间商，不但整个渠道体系，而且整个市场体系都会变得脆弱起来，万一发生变故，有可能会全线崩溃，导致业绩一落千丈。因此自己的网点建设万万不能忽视。越是渠道业绩好的地点，越是要抓自己的网点建设。在具体的实践当中，业界流行的一些技巧值得我们借鉴和摸索。外柔内刚，感情上多靠近，与对方领导及一线职员加强沟通和交流，举办培训，加强联谊，组织参观，同时要开展操纵与反操纵，种好自留地，把自主网点建设好，保持合同与协议的权威性与操纵力，温顺靠近但决不脆弱可欺，原则问题决不后退半步。开闸放水。利润是水，对有的渠道商要舍得放水，敢于让利。在政策上，能够采取分级分段的方法，给予鼓舞。做到什么业绩有什么奖励都定好了，及时兑现。不能过分小气，让一分利得三分市场。杀鸡儆猴。对个别表现差，不合作的中间商，要敢于忍痛割爱。前提是有备选方案，有条款清晰的合同，做到有理有据，该处罚就动身，决不手软。画饼充饥，画饼确实是提供远景，合作要抓眼前利益，但也要兼顾长远利益。要帮合作伙伴规划以后，指明合作的前景，用美好的以后鼓舞合作方努力提高