库存管理二总复习详解资料

库存管理（2）总复习资料库存:是指暂时闲置的用于将来目的的资源。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。库存无论是对制造业还是对服务业都十分重要。

库存的作用与弊端:库存的作用

1．库存使企业能够实现规模经济2．库存能够平衡供给与需求3．库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性4．库存在供应链中起缓冲器的作用5．能够消除供需双方在地理位置上的差异。

（二）库存的弊端

1．占用大量资金

2．发生库存成本

3．带来其它一些管理上的问题

库存管理的基本目标:库存管理的目标就是防止超储和缺货，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。库存的分类:

（一）按其在生产过程和配送过程中所处的状态分类

1．原材料库存2．在制品库存3．维修库存4．产成品库存

（二）按库存的作用分1．周转库存2．安全库存3．调节库存4．在途库存

单周期需求：偶尔发生的对某种物品的需求，仅仅发生在比较短的一段时间内。多周期需求:在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。

库存控制系统要素:1．仓库所在的地理位置2．订货批次和订货数量3．运输4．信息5．管理

库存管理的过程:（一）确定需求——需求识别与需求预测（二）存货识别与编码（三）订购批量与订购时间的确定（四）服务水平与安全库存的确定（五）采购提前期管理

库存成本:是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费用、保管（储存）费用及缺货成本。

（一）购入成本

两种含义：

当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积；

当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。

（二）订购成本

订购成本是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其它途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订购成本包括提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。储存成本:物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。

（1）存储费用（2）人员费用（3）库存记录的保存费用（4）安全与保险

（5）库存物品变质、损坏和过时所发生的成本

（四）缺货成本:缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的成本。

库存系统的性质（一）需求（二）补充订货（三）约束

库存控制基本决策：

①确定相邻两次订货的间隔时间。②确定每次订货的订货批量。

③确定每次订货的提前期④确定库存满足供货的服务率，如满足用户需求的服务水平的控制。

影响库存控制决策的因素：

1．需求特性因素：需求分为确定需求和非确定需求，需求还分为有规律变化需求与随机变化需求，需求也分为独立需求与相关需求。

2．订货提前期：是影响库存控制决策的另一重要因素。

3．服务水平：其高低对库存控制决策将产生重要影响。论述库存管理与控制的意义：首先，在任何买卖交易中，客户都要求七个合适：合适的产品、地点、时间、形式、价格和信息。对现代顾客来说，这些合适具有非常重要的意义。其次，库存管理对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。再次，在经济全球化的大趋势下，越来越多的企业开始向全球经营，进行全球生产运作。

预测的分类定性方法：①一般预测、②市场调研③小组共识、④历史类比、⑤德尔菲法。定量方法：①时间序列分析法②季节性预测、③因果联系分析、④模拟模型季节性预测：

季节性指数法是把历史数据综合在一起，并计算出不同季节（或时段，时段也可以是月或周）周期性变化的趋势，即每一时段的预测量占整个周期总量的比例。

利用这个比例系数进行季节性预测，即：预测值=趋势预测值×季节系数需求预测内容（一）数量：可以用精确的数字来表达，也可以表达为一个范围，或一个概率。

（二）时间：指的是预测的时间跨度，预测数据必须与一个时间跨度相联系。

（三）频率：频率是指在特定的时间内满足需求的次数(一次或几次)。

（四）范围：范围是指需求数量的变化区间范围

（五）可预测性：需求或消耗率可能是与历史数据相同，或者与历史数据有联系，或者与历史数据毫无关系。需求模式一般可以分解为趋势(Trend)、季节性(Seasonal)和随机性(Random)因素。需求预测的作用可归纳为两个方面:

(l)需求预测是库存管理的基础物流系统的存储、运输等各项业务活动的计划都是以预测资料为基础

(2)需求预测是库存决策的依据正确的决策取决于可靠的预测。只有在正确进行需求预测的基础上，才能很好的控制库存水平，在满足一定服务水平的基础上，使库存投资的收益最大化。

影响需求预测的因素:商业周期、产品生命周期。预测应注意的问题：1判断在预测中的作用；判断在选择预测方法中的作用、在辨别信息中的作用、在取舍预测结果时的作用。2预测精度与成本。3预测的时间范围和更新频率。4稳定性与响应性季节性预测：

季节性指数法是把历史数据综合在一起，并计算出不同季节（或时段，时段也可以是月或周）周期性变化的趋势，即每一时段的预测量占整个周期总量的比例。

利用这个比例系数进行季节性预测，即：预测值=趋势预测值×季节系数

固定订货量系统：是订货点和订货量都固定的库存控制系统固定订货量系统的运行机制：每当库存余额小于订货点时，就发出固定批量的订货。固定订货量系统又称为连续系统，因为在这种系统中，要随时将库存余额与订货点作比较，决定是否发出订货。

固定订货量系统模型的应用范围

（一）应用范围

(1)所储物资（存货）具备进行连续检查的条件。

(2)价值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资。

(3)市场上易于采购的物资。

（二）采用方法

(1)收发卡片法。(2)双堆法。

固定间隔期系统的运行机制：

每隔固定的时间就检查库存，决定库存余额并发出订货，订货量等于最高库存水平与库存余额的差。这种系统的检查期固定，订货量、需求率和订货点(检查时的库存余额)是可变的。用这种系统进行控制，可以对多种物品规定同一长度的检查期，但要对每一物品规定最高库存水平。

优点：

①一次办理多种物品的订货，订货费用低，

②一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣；

③订货量大使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。应用范围

(1)需要定期盘点和定期采购或生产的物品。

(2)具有相同供应来源的物品。

(3)供货渠道较少或供货来自物流企业的物资的库存管理系统。ABC分类的原理、依据及库存策略

（一）ABC分类的基本原理

按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量×成本）将物品分为三类。A类是指存货数量占总品种数的10%左右，但价值占存货总价值70%左右；B类是指指存货数量占总品种数的20%左右，但价值占存货总价值20%左右；C类存货是指存货数量占总品种数的70%左右，但价值占存货总价值10%左右。

（二）ABC分类的依据

根据年使用费的多少来分类

其它的分类指标有：

①缺货后果。②供应的不确定性。③过时或变质的风险。

（三）ABC分类的库存策略A类物品应尽可能从严控制，保持完整和精确适宜的库存记录，给予最高的处理优先权。B类物品应采取一般控制，保持正常记录，给予较高的处理优先权。C类物品应采取简单控制，保持简单记录，给予一般的处理优先权。

经济订货批量

订货批量是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。经济订货批量，就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量,这种确定订货批量的方法就称为经济订货批量法。

经济订货批量的确定：1需求稳定、单位时间内的系统需求恒定

2订货提前期L不变3每次订货批量Q一定4每批订货一次入库、入库过程在极短时间内完成5订货成本、单位存储成本和单价固定不变6不允许出现缺货现象

新设备备件库存特点

新设备采购并使用，其部件和整件的损耗是未知的。在确定使用新设备之前，必须确定能维持其维护和修理的初始供应量。新设备的初始供应量的确定一般是根据制造商的建议来确定的。

制造商给出试验和模拟测试该新设备的结果报告，它指明了该新设备中部件的使用以及整件替换的期限。

逆向物流:为了资源回收或处理废弃物在有效率及适当的成本下对原料、在制品、成品和相关信息从消费点到原始产出点的流动和存储进行规划、执行和管理的过程。多余物品的识别:企业应及时查出并处理多余物料。一般可用自定的某些原则确定物料是否多余，例如将一年内不常用的物料划为多余物料。对于多余物料，当下式成立时保留在库；反之则应考虑加以处理利用：

P(M)P/(HV)＞1

库存精度:库存记录精度也有人称为存货精度，它是指库存记录与实际库存的吻合程度。确保库存精度的一个方法是要求库存记录必须准确、另外一个办法是经常对库存进行盘点、以保证库存记录与实际库存相吻合。如何评估库存精度：1对库存记录进行审计。2确定库存精度循环检查一般包括如下4个步骤：

①准备。列出待检查产品清单，找出存放位置。

②检查选定的产品，记及每个位置的总数。

③整理各处数量。④如果有较大出入(与记录相比)，应重新检查。循环检查要做的记录：产品数目、产品描述、存放位置、计量单位、实际盘点所占的空间、日期、盘点员姓名。

循环盘点对帐的要求

①通过核查以确定所有文件都得到了检查

②对库存活动（交易）的审计记录进行检查以确定所有的库存活动记录是否都是正确的

③对经常存在误差的物品（如该物品的收发总有错误），就有必要经常检查它

④完成循环检查的结果汇总，以便发现和解决问题，逐步提高库存精度MRP的概念：物料需求计划是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。MRP系统的目标：控制库存水平、确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡。1采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平。

2保证计划生产和向用户提供所需的各种材料、零件和产品。

3计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑。

4规划制造活动、交货日期和采购活动。

MRP系统的输入；

1．主生产计划

主生产计划是一个综合性计划，是MRP的主要输入，相当于产品出产进度计划,是MRP运行的驱动力量。MPS确定了最终产品的出产时间和出产数量。

2.产品结构文件

产品结构文件也称物料清单，是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。3.库存状态文件：也称为物料清单，是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。

影响MRP计划过程的因素：1.计划提前期2.批量大小规则3.安全库存MRP的输出

1．零部件投入出产计划2．原材料需求计划3．互转件计划4．库存状态记录

5．零部件完工情况统计，外购件及原材料的到货情况统计等6．工艺装备需求计划7.计划将要发出的订货8．已发出订货的调整，包括改变订货期、取消和暂停某些订货等

9.对生产及库存费用进行预算的报告10.交货期模拟报考11.优先权计划MRP系统的计算

（一）MRP计算程序MRP系统的基本运算主要有三个环节：

一是在需求的层次上按产品结构关系分解；

二是在需求的时间上按订货周期从最终产品的交货期起，一步一步向前倒推；

三是在求出各零部件的总需求的基础上，根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量，这些环节是同时进行的。

例：设零件i现存量为10单位，前置时间为2周，批量为25单位........零件i各时段的总需求量时段序号12345678总需求量1015252530452030计算得出各时段的计划订货发出量（已知时段1和时段2的玉狐到达量S（t）分别为10和25单位）。时段t012345678总需求量G（t）1015252530452030预计到达量St1025预计现存量Ht101020202015050净需求量N（t）005510302025计划订货到达量P(t）252525302525计划订货发出量252525302525例：某产品的部分MRP计划如图所示：时段t012345678总需求量Gt510180106014预计到达量St20预计现存量Ht20已知前置时间2周，采用逐批订货的方式，完成MRP系统的计算时段t012345678总需求量Gt510180106014预计到达量St20预计现存量Ht201525770000净需求量Nt3614计划订货到达量Pt3614计划发出订货量Rt3614按需确定批量法

①订购批量恰好与净需求量相匹配。

②产出的量恰好就是每周的需求量，而不会广生剩余转到未来时段。

③存储成本最小。

④准备成本和能力限制可忽略不计。

MRPⅡ系统的功能

1.基础数据管理:物料清单、工艺路线、资源数据

2．库存管理。

3.经营计划管理

4．主生产计划

5．物料计划

6．车间作业计划与控制7．物料采购供应

8．成本核算与财务管理

设备管理、人力资源管理、输入/输出控制

MRPⅡ的特点

1.管理的系统性。2.数据共享。3.动态应变型。

4.模拟预见性。5.物流与资金流的统一ERP的核心思想

实现对整个供应链的有效管理

1．体现对整个供应链资源进行管理的思想

2．体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

3．体现事先计划与事中控制的思想

ERP的局限性

1)ERP系统无法满足企业个性化管理的需求

2)ERP虽然是面向供应链管理，但其重心仍在企业内部，在现在激烈的买方市场竞争中，客户已经成为决定企业兴衰的关键。

3)随着互联网时代的到来。4)ERP与EC的集成程度低。

5)作为管理软件，ERP系统还不能包括工厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合。

JIT的理念：包括不断改进、全面质量控制、全员参与和降低库存JIT的目标：1，只在需要时才存在库存。2，改进质量，实现零缺陷。3，通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间。4，消除浪费。5，以最小成本完成任务。JIT构成要素：消除浪费，全面质量，人员素质准备这三者之间相互重叠，有机地联系在一起，JIT生产方式运用现代生产运作管理技术来消除浪费，通过与全面质量相结合来提高企业素质，注重人员培训和提高人员素质，掌握新的技术以适应新的挑战。浪费的7种形式：1.过量生产造成的浪费，2.等候时间造成的浪费，3.运送造成的浪费，4.工艺流程不完善造成的浪费，5.库存积累造成的浪费，6.质量缺陷造成的浪费7.缺乏整体性造成的浪费。JIT的优点：1由于生产过程实现同步化，上下道工序的衔接紧凑，减少了原材料、在制品、成品的库存与积压，也节省了生产空间。2减少了生产加工时间。3提高了产品质量，减少了废品与返工。4，提高了劳动生产率及设备利用率。5由于是按照一个统一的原则进行整个生产运作系统的管理，从而增强了作业人员的集体感。6有利于生产运作管理功能的整体优化。7生产具有弹性。8减少了间接劳动。看板的种类：1.卡片2.零件箱看板3.指示灯或小圆球看板收发卡片法：用特别设计的收发卡片控制订货时间的方法。看板管理的作用和功能：1.看板起着直接传递生产机运送指令的作用也是看板最基本的功能之一2.通过看板管理可以控制产出量从而达到控制在制品库存的目的3.由于看板还起着传递信息的作用当某道工序出现故障时暴露了存在的问题促其尽快得到解决。看板管理运行规则：1每一个容器上必须带有一个看板2后道工序总是从前道工序那里获取零件3没有取货看板4容器内应始终装着相同数量的零件5不能将不良质量的零件送往后道工序6总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量。作业计划的内容和目标

一）作业计划的内容

①确定订单的加工顺序（优先顺序），即对订单进行排序；②确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间。③情况变化时，对计划的调整或修改。

二）作业计划的目标

①根据顾客要求，按时完成作业加工②在制品库存最小化③反应时间最短化④完成时间最小化⑤系统时间最小化⑥全部时间最小化⑦设备和劳动力利用最大化⑧闲置时间最小化9作业延迟最小化

作业计划的影响因素

（一）作业到达模式（二）设备的数量和种类

（三）工人和机器的比例（四）作业的流动模式（五）分配作业的优先规则

作业排序排序规则

1．先到先服务2．最短加工时间3．最早交货日期4．关键率（CR）

关键率=交货日期的时间/剩余加工所需的时间

CR>1.0意味着作业进度较计划提前；

CR<1.0意味着作业进度晚于计划；

CR=1.0意味着作业进度与计划同步。评估排序规则：1平均流程时间，在每个车间作业任务的平均滞留时间2系统中的平均任务数、每个车间任务数量3平均迟延时间作业任务实际完成时间超过承诺完成时间的平均值4调整成本在一组任务中完成所有机器调整的总成本

生产物料控制：通过系统计划来控制物料的流动，包括对从需求识别直到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。确定需求:1.产品、2.工艺技术、3.经济与市场、4.企业的政策与战略

（二）对生产过程中物料的控制（三）物料的采购、存储和分发

生产物料控制需要基础数据

一）物料需求二）设备需求三）劳动力需求四）物资供应五）成本限额发料的作用与依据

一）其主要作用有如下几方面:

①有助于进行经济核算，促进用料单位精打细算，合理使用材料

降低消耗，减少浪费，节约物资。同时，能够克服服用料无计划、管供不管用的偏向。

②有助于建立健全供料核算的原始记录，借以监督与控制合理用料及非工艺性材料消耗，提高材料利用率，并为及时正确地编制物资供应计划和编报物资统计报表提供科学依据。

③有助于及时掌握物资的库存情况、生产车间用料情况和在制品情况，有效地做好生产前物资保障的准备工作，以利于及时满足生产的需要。

④实行限额供料，通过开展备(下)料核算，可以验证物资消耗定额的先进性、合理性和准确性，及时反映物资消耗定额制定上存在的问题，加强物资消耗定额的管理，促进生产工艺的改进和操作技术的提高。

二）实行限额发料应具备的条件和限额供料的依据

1．实行限额发料应具备的条件

①具有先进、合理和齐全的物资消耗定额②实行集中下料③建立必要的管理制度

2．限额发料的主要依据

①材料消耗工艺定额②生产计划资料3实际生产消耗资料限额发料的组织方式：毛坯供料方式根据投料计划直接向生产供应毛胚。采用这种方式必须具备的条件有两个：一是生产工序上有下料的要求，二是企业物资供应部门有下料的手段。这种方式的好处是能够直接控制投入量，有利于掌握消耗情况和提高原材料利用率。定额拨料方式定额拨料就是根据消耗定额资料和生产作业计划、实际消耗资料核定材料拨给量，由生产用料单位办理相应的领料手段

限额发料执行情况的对比分析

(一)实际单耗大于定额时的原因分析

1．生产过程中的各种试验加大了材料的损耗2．供应条件不良增加了材料的损耗3．生产过程中废品量增大增加了材料消耗

(二)实际单耗小于定额时的原因分析

1.材料定额偏大2.在生产中有节约

供应链的概念

供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。集成供应链：就是将上下游企业有机地连在一起、形成同步的网络体系，使企业与其上下游之间建立有形或无形的联系，对市场需求做出快速反应。牛鞭效应或称佛雷斯特效应：如果由批发商像零售商供货而不是直接由制造商供货那么批发商将会感觉到客户需求的增加反过来对经销商的需求增加经销商又会对制造商的需求。这这种随着往供应链上游前进需求变得程度增大现象.二、利用库存获得竞争优势

（一）物流环境变革与物流管理重点1缩短时间。2客户服务期望。3生产的全球化。4供应商和客户的一体化。

（二）发展集成供应链

（三）库存在竞争中的作用1库存在许多公司的战略中扮演着重要的角色。3库存对支技公司竞争起着重要作用。3库存管理应与企业的经营战略相一致。

如何选择供应商供应商选择标准①质量—符合规格要求、保存期、便于使用以及其他标准的要求。②配送—按时按量交货。③能力—供应商维持和提高生产力、技术能力和管理的能力。④财务的稳定—要求供应商的财务状况良好。⑤供应地点—当高频率运送时，或要求对生产的变化快速反应时，供应地点越近越好。选择供应商时的评价因素①成长因素，也称发展潜力因素②经营因素③供应因素④地理因素

供应商一体化的特点：①主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商。②送货频率高——每一生产班次中要求有几次送货。③排产计划整合——在订单受到后，供应商才开始制造产品。④供应商在客户附近的生产工厂设立仓库。⑤技术创新共享。⑥供应商的人员留在客户工厂中工作。⑦增加计划变更时的应变能力。改进零售物流的核心：缩短时间

①库存通过供应链移动得越快，库存占用的资金就越少②降低库存水平，可以带来存储设施的减少

③一些产品生命周期变得越来越短④货架可得性是零售中的关键问题

⑤对需求变化的快速响应，需要制造商将前置期缩短⑥在新产品开发中，时间压缩是竞争优势的主要来源

⑦零售补货过程中的时间压缩减少了对加工预测的依赖程度

改善零售供应链的途径

①采用连续补货系统②采用流动系统③采用物流组织

④采用物流系统测量精确的绩效测量和一致的过程来指导所有供应链活动。快速响应物流

1．快速响应（QuickResponse,QR）

供应商:①满足特定的订货循环次数②订货供应率

③库存周转④信息流

零售商:①提供及时精确的信息②供应商的产品有良好表现。

2．有效客户响应(efficientconsumeresponse,ECR)

VMI（供货商管理库存）：就是由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。

VMI原则：1，合作精神2，使双方成本最小3，框架协议4，连续改进原则VMI的实施效果：1．逼近零库存2．规避风险

VMI的实施效果1．逼近零库存2．规避风险配送网络的选址影响选址的因素

①支持运输和物流的基础设施②劳动力的可用性及适应性③激励的有效性④供应商和客户的接近程度⑤公司偏好⑥土地和现场开发成本建摸方法1．最优化法2．模拟法

3．探索法

DRP（配送需求计划）是一种复杂的计划方法，它要考虑多个配送阶段以及各阶段的特征DRP所需的数据

1．库存状况2．每个期间在SKU水平上的预测需求

3．前置期4．缓冲库存水平5．补货数量DRP的好处与局限性

1．DRP的好处

①改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨；②改善了与其他企业功能的协调

③提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力

④由于协调装运，降低了配送中心的运输费用以及由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本

⑤因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了存货水平；

⑥因存货减少，使仓库的空间需求也减少了；⑦改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；

⑧对于要准备主生产计划而言，优先的产品需求变得非常明显。

⑨库存投资更加明显地集中在真正紧要的产品上。⑩可以对预测、库存计划和物料需求计划进行集成

2．DRP的局限性

①存货计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数

②DRP计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的前置期

③由于生产故障或递送延迟，DRP计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响

供应链绩效评价应遵循的原则

①突出重点，对关键绩效指标进行重点分析；

②采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；

③指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况；

④尽可能采用实时分析与评价的方法⑤采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。

客户链接的好处：1零售商将能够减少配送中心的库存2制造商将减少产成品、半成品、原材料以及包装物等投入3包装商将能够减少产成品包装材料的库存以及原材料的投入4配料生产商可以直到知道了产成品的需求的才把基本原料混合在一起，从而可以降低库存。

标杆管理的定义:一种将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业内领导者相比较的持续的流程

常见的标杆管理方法

①竞争标杆管理②过程标杆管理③客户标杆④财务标杆标杆管理流程

第一阶段：什么过程需要标杆管理。第二阶段：选定标杆学习伙伴。

第三阶段：搜集及分析信息。第四阶段：评价与提高。

标杆管理为什么引起各大企业重视：1，标杆管理是企业绩效评估的工具。2，是企业提高绩效的工具。3，是企业持续改进的工具。4，是企业战略制定的工具。5，是企业增进学习的工具。6，是企业增长潜力的工具。

标杆管理收益

1．实施标杆管理对一个组织内部规范和操作进行细致观察和研究，可以更深入了解公司的运作情况。

2．通过标杆管理实施中与最佳者的对比分析，可以确定关键成功因素和关键绩效指数（KPIs）。

3．通过比较相似问题的不同解决方法，从他人的经历中进行学习。

4．通过挑战有关绩效、效能、效率及改进潜力等方面的传统观念，标杆管理能促进组织改革。

5．可以确认并采用最佳流程，而且避免了“复别人探索过程”的不确定性及时间、金钱的花费。

6．它可以作为一种激发组织中各层次人员创造力的一种方法。

7．标杆管理可增加员工在改进过程中的主人翁意识，因为他们大量参与了标杆管理体系的引入。

8．由于标杆管理不仅仅关注公司内部，它可引起或增加顾客的注意。库存绩效评价指标体系：常见的绩效指标