项目指导会议po第二次

会议概要会议性质SAP项目指导委员会-2#会议会议目的通过项目组报告，取得指导委员会对重大专题方案决策和批准事项的指示方针会议时间2010-05-2413:00–14:30会议地点郑州办公楼第一会议室参加人员公司领导：王惠琴、张建华财务会计部：常军、王继红、汪正艺生产管理·SCM部：陈爱军、李志成采购部：王俊锋、梁春婷、许小刚海外事业部：赵宏伟、郭秋菊特装车事业部：王玉民信息系统部：叶鹏、葛斌、朱利军、王光辉、吉炜华、王丽娟、王宇科、张亮、常萌、刘芳芳深圳联友：文军红、谭平、张志进、朱四珍、邓康宁、郑金华、朱超华、邵军等会议主持叶鹏会议主题SAP项目指导委员会进展及专题方案决策沟通会议议程1、13：00-13：20SAP项目整体进度、状况与下阶段计划报告2、13：20-14：20需指导委员会决策的课题及方案讨论，达成共识3、14：20-14：30公司领导指示会议资料PO_新工厂SAP项目指导委员会汇报_100524_v1.3.ppt新工厂SAP项目第二次指导委员会

工作报告

郑州日产汽车有限公司2010-05目录SAP项目总体计划和状态指导委员会会议介绍本阶段主要项目进展和差距项目组目前主要问题和风险项目组下阶段关键工作需指导委员会决策的课题及方案讨论SKD,CKD业务的解决方案SAP中价格信息维护的职责部门3#指导委员会会议-蓝图汇报的内容和时间安排附录SAP项目总体计划和状态会议时间：原则上每个月举行，实施中的每个阶段至少举行一次。会议时间为当月20号左右。具体会议时间提前一周通知。参加人员：项目指导委员会所有成员，项目管理办公室主要成员和项目骨干成员会议主要议题：项目组就项目进展情况、项目主要阶段性成果、项目下一阶段主要工作计划进行汇报项目指导委员会领导（郑州日产汽车有限公司和联友瑞勒森相关高层领导）就项目主要成果、项目下一阶段主要工作计划进行研讨，并达成共识就项目开展中的重大待决策课题进行研讨，并达成共识SAP项目指导委员会会议介绍职责人员责任范围项目指导委员会张建华对项目投资，总进度的决策和质量把关王惠琴对项目投资，总进度的决策和质量把关蒋敏SCM方面的QCT责任，项目投资及进度的SCM决策者。赵宏伟海外业务方面的QCT责任，项目投资及进度的决策者。陈爱军生产管理IS方面的QCT责任，项目投资及进度的决策者。叶鹏通过项目承担IS方面的QCT责任，项目投资及进度的IS决策者。胡永力联友方面的责任人，项目进度的决策者。陈锣联友方面的责任人，项目进度的决策者。专家组彭小波对实施方案进行技术评审及把关，对方案中的潜在风险进行评估。晏鹏对技术方案进行评审、协调PV与ZNA的对应资源。项目管理组常军项目实施的整体管控，对成本的控制，整体进度的管理，项目内业务方的协调。葛斌项目实施的整体管控，对成本的控制，整体进度的管理，项目内IS方的协调。李军利项目实施的整体管控，对成本的控制，整体进度的管理。谭平项目实施的整体管控，对成本的控制，整体进度的管理，项目内课题的协调。文军红项目实施的整体管控，对成本的控制，整体进度的管理，项目内课题的协调。朱利军项目实施的整体管控，对成本的控制，整体进度的管理，项目内课题的协调。业务推进组郭艳丽负责项目实施的ZNS财务会计部业务推进，对项目实施的进度负责聂芸嘉负责项目实施的ZNA财务会计部业务推进，对项目实施的进度负责文兴德负责项目实施的生产技术部业务推进，对项目实施的进度负责王玉民特装业务方面的QCT责任，项目投资及进度的决策者。曹卫民负责项目实施的采购部业务推进，对项目实施的进度负责SAP项目组织结构SC#1SC#2SC#3SC#4SC#5SC#6SC#7SC#8预计时间2010-4-162010-5-242010年6月初2010年7月中2010年9月中2011年3月底2011年5月中2011年6月底批准事项启动阶段主计划，体制蓝图阶段进展汇报课题讨论蓝图阶段最终蓝图汇报和审阅实现阶段进展汇报问题讨论实现阶段开发成果汇报和审阅上线准备切换计划培训汇报数据汇报上线支持进展和问题上线支持月结报告上线报告报告事项业务无报告事项蓝图阶段课题讨论最终业务蓝图汇报实现阶段问题汇报业务实现汇报和展示数据收集状况汇报业务测试结果报告人员培训状况上线切换计划上线中的问题报告月结成果报告未来业务优化方案IS项目背景，方策体制主计划项目启动时的风险项目进展问题和风险无配置和开发进度汇报（问题/遗留课题）配置和开发成果展示培训安排测试遗留课题及对策运维展开（移转日程，体制，故障恢复，数据备份）运维展开（移转日程，体制，故障恢复，数据备份）上线支持成果报告本次SAP项目指导委员会会议介绍-报告计划主要项目进展和差距Mainprogressandreasonfordiscrepancies计划Plan进展Progress成果说明Descriptionofdeliverables功能组进行业务蓝图访谈完成全部流程的讨论，需进一步与业务流程专家讨论全部蓝图一共71个，截至5月24日已更新到2.0版本共60个，仍有11个未能更新。功能组整理访谈过程中的问题清单问题清单中涉及蓝图的问题大部分得到解决，剩余部分正在陆续解决中蓝图阶段全部问题一共是100个，截至5月24日已得到解决共94个，仍有6个未能解决。创建和实施数据管理计划主数据管理计划已经制定蓝图设计和改进分析蓝图和流程的更新正在进行中MM，SD的相关课题未能在项目组内部得到确认，导致进度推迟4天蓝图确认和签署蓝图确认和签署正在进行中同上模块整体状态OverallStatus绿灯Green黄灯Yellow红灯Red绿灯Green=依目标进行AccordingtoPlan黄灯Yellow=晚于计划时间但不影响项目整体进度Belowplanhoweverdon’timpactoverallprogress红灯Red=晚于计划时间而且可能影响项目整体进度Belowplan,andmayimpactoverallprogress本阶段的主要项目进展和差距交付品清单状态说明1项目主计划2项目管理办法3系统设计思想概要(组织架构，主要SAP对象定义)4To-be业务蓝图和说明部分问题待指导委员会决策5蓝图汇报会议和审阅清单定于6月1-4日进行蓝图汇报6问题清单部分问题待指导委员会决策本阶段的主要项目进展和差距-交付品本阶段主要问题和风险主要问题KeyIssue#问题描述Description状态Status严重性Severity负责人Owner可能解决方案PossibleSolution1SKD,CKD的方案讨论Open高陈中华待课题讨论2SAP中价格信息维护的职责部门讨论Open中汪正艺待决策主要风险KeyRisks#风险描述Description风险等级Level(H,M,L)负责人Owner目前采取的措施Actions1开发组的PC-CONV部分进度缓慢，有可能影响项目进度。L联友安排PC-CONV顾问本周到郑州日产现场办公2并非所有模块的实施顾问具有汽车行业经验，顾问因此需要花更多时间去掌握汽车行业解决方案和郑州日产项目的特点。M联友目前已经根据个别模块的实际情况，调派行业专家参与蓝图方案讨论和确定。3涉及到郑州日产CATS的相关问题(主要指生产作业和采购)无法或不能及时得到明确答复，有可能导致后期的实现阶段工作和计划推迟LZNA4业务用户(主要指采购,物流和销售)的参与时间依旧有限，可能导致未来实现阶段的工作和计划推迟MZNA5SAP团队因项目进度紧，一直需要加班工作。因缺乏必要激励，项目积极性和工作效率有下降趋势MZNA下阶段关键工作WhatIsPlannedNextPhase对应计划中的下阶段关键工作Whatisplannedfornextphaseagainsttheprojectplan#下阶段关键工作What’sNext期间Period备注Comments1系统配置和配置文档2010.5.19-2010.5.262编写优先级为1的程序功能说明书2010.5.19-2010.6.043编写优先级为1的ABAP程序和测试2010.5.19-2010.6.154编写优先级为2的程序功能说明书2010.6.07-2010.6.235编写优先级为2的ABAP程序和测试2010.6.16-2010.7.156系统单元测试2010.5.19-2010.7.15下阶段关键工作课题讨论1SKD/CKD业务流程实现方案课题讨论1.1

课题的特定需求分析海外事业部确认在新工厂中也有SKD/CKD的出口业务；海外事业部确认在新工厂中，SKD/CKD的销售要计入整车销售；公司财务部要求对新工厂SKD/CKD的销售按整车管控；

1.2新工厂整车管理现状新工厂的整车管理VIN与EI码是必须的；新工厂的生产由CATS严格控制，新工厂的物流由VLS控制，VLS管理必须要有VIN号；1.3SKD/CKD在SAP中管理存在的问题SKD/CKD没有VIN码和EI码;SKD/CKD的出口业务如何处理;SKD/CKD的生产节拍与整车生产节拍不一致；课题讨论1、SKD/CKD业务流程如何在SAP实现?2.1：SKD/CKD业务流程如何在SAP实现?建议方案将SKD/CKD的生产视同整车生产，在CATS内生产，入库到VLS。销售视同正常整车销售。具体如下：新工厂的SKD、CKD的生产计划按整车方式排产；SKD/CKD按照整车的方式给出VIN码；SKD\CKD的生产计划排到每班的最后一批次或者单独安排一个班次对应生产；1.在CATS内不同于整车生产的工序采取人工干预实现；2.TOKEN的扫描采取人工集中扫描；3.SKD\CKD的VIN码实物上不打码；VLS系统对SKD\CKD按整车出入库管理.E3S对SKD，CKD的出口销售直接按整车的销售订单处理课题讨论-课题建议方案<2.2>课题：SKD/CKD业务流程如何在SAP实现?方案：SKD/CKD按新工厂整车的生产与销售模式·SKD/CKD的生产模式与正常整车生产模式一样，业务处理逻辑明确

·财务上可以可靠计量生产SKD/CKD的生产成本

·销售上可以可靠计量SKD/CKD的销量·CATS需要为SKD/CKD的生产单独安排，影响生产计划的执行率，对KPI的审核有影响·CATS需要为SKD/CKD生成虚拟VIN与EI码，会浪费部分VIN与EI码·合格证系统需要为虚拟VIN生成合格证，浪费部分合格证·SKD/CKD的生产与CATS的生产节拍不一致，需要人工处理比对优点缺点课题讨论-课题建议方案课题讨论-沟通决策课题讨论2SAP中价格信息维护的职责部门课题讨论1、MM-103-V2.0零部件采购到收货业务蓝图课题1SAP中国内调达运费维护职责课题2SAP中KD件单价海运费、保险、关税的维护职责课题讨论2、MM-103-V2.0零部件采购到收货业务蓝图业务前提：1、根据公司领导决策，将来在新工厂，国内调达物资的调达物流运费、KD件（CIF价采购）的海运费、保险、关税，需分摊到零件号，以精确核算零件采购成本。2、KD件（CIF价采购）的国内运费和代理费，占总价比例较小，直接计入费用。FOB价下的KD件采购，量较少，并且海运费和国内运费针对同一供应商，直接进入费用。课题讨论-课题需求分析3、课题1：SAP中国内调达运费维护职责1、SCM部负责提供调达物流运费跟到物料号的分摊规则；2、C-BOLTS和SAP无对应接口，需要将调达运费信息手工维护到SAP。3、新工厂由哪个职能部门负责维护该数据到SAP？（1）老工厂：实行供应商送货制，不存在该业务；（2）新工厂：需要维护到对应物料的条件类型，维护零件号、调达物流运费、物流供应商等数据。课题讨论<3.1>课题1：SAP中国内调达运费维护职责方案1由采购部负责在SAP中维护调达物流运费方案2由SCM部负责在SAP中维护调达物流运费课题讨论-课题建议方案<3.2>课题1：SAP中国内调达运费维护职责方案1：由采购部负责在SAP中维护调达物流运费采购部负责维护国内零部件采购价格，同时维护运费信息。SAP中价格维护职能统一，有利于公司价格信息的保密。增加采购部维护工作量。方案2：由SCM部负责在SAP中维护调达物流运费运费分摊规则由SCM部制定，可直接维护到SAP，并能及时保持更新。需要SCM部介入价格主数据维护工作，不利于价格维护职能统一。比对优点缺点课题讨论-课题建议方案建议案4、课题2：SAP中KD件单价、海运费、保险、关税的维护职责1、CATS系统中的零部件价格不能通过接口传到SAP，还有欧美件价格、暂估价，均需要相关部门手工维护到SAP；2、SAP中采购订单是通过CATS接口，自动创建，但必须在SAP中提前维护KD件单价。（1）老工厂：由海外部维护到SAP；（2）新工厂：海外部只负责通关、运输，SCM部负责下采购订单。由海外部提供KD件单价以及海运费、保险、关税跟到零件号的分摊规则，不确定由哪个部门在SAP中维护？课题讨论<4.1>课题2：SAP中KD件单价、海运费、保险、关税的维护职责方案1由海外事业部负责在SAP中维护KD件单价、海运费、保险、关税方案2由采购部负责在SAP中维护KD件单价、海运费、保险、关税课题讨论-课题建议方案<4.2>课题2：SAP中KD件单价、海运费、保险、关税的维护职责方案1：由海外事业部负责在SAP中维护KD件单价、海运费、保险、关税同老工厂。海外事业部得到相关信息，可直接维护到SAP，并能及时保持更新。新工厂海外事业部不负责采购下单，职能发生变化。方案2：由采购部负责在SAP中维护KD件单价、海运费、保险、关税职能统一，采购部统一在SAP中维护价格信息，有利于公司价格信息的保密。增加采购部的SAP维护工作量。比对优点缺点课题讨论-课题建议方案建议案课题讨论-沟通决策第3#指导委员会-蓝图汇报时间和内容计划一.业务演示会总体介绍Introduction2010/06/019:00-9:15二.概要设计(组织架构，重要SAP单元)介绍2010/06/019:15-9:45三.模块蓝图设计改进分析汇报2010/06/0110:00-12:00四.端到端蓝图汇报EndtoEndTo-beProcess流程个数NoofScenarios日期Date时间TimeP2P－采购到付款Procurement