中国建筑股份公司项目管理手册

页共125页文件修订第0次修订前言遵照公司领导关关关于“总结推广广成功功经验，规规范范项目管管理制制度，统统一项项目基础础管理理模式，提提高高项目管管理效效益”的要求，由由总总部市场场与项项目管理理部牵牵头，在在总部部有关部部门、中中建海外外事业业部、中中建建建筑事业业部、中建建八个工程程局、中国国海外、中中建国际、中中建发展、中中建铁路等等单位的共共同努力下下，制订了了《项目管管理手册》（以以下简称《手手册》）。上世纪八十年代代代初，国国家推推行建设设工程程招标投投标，并并在建筑筑行业业推广鲁鲁布革革经验，二二十十多年来来，为为适应国国家政政策、市市场环环境、企企业改改革等方方面的的发展变变化，中建建各级企业业高度重视视项目管理理制度建设设。在上世世纪九十年年代前后，一一批位于改改革开放前前沿的项目目部，积极极开展项目目管理精细细化探索，涌涌现出诸如如“深圳国贸”、“燕山石化化扩建厂房房”、“厦门感光光材料厂”等一批杰杰出管理的的工程项目目，对全集集团的项目目管理起到到了示范带带头作用；；到上世纪纪九十年代代中后期，以以一局四、二二局三、三三局一等集集团内三级级企业为代代表，把项项目管理精精细化上升升到三级法法人企业层层面，总结结形成“项目成本本管理”、“项目责任任承包”、“计算机辅辅助项目管管理”等典型经经验，对中中建集团的的项目管理理起到了积积极的促进进作用；自自2000年以来，中中建一局、三三局、八局局、中建国国际、中国国海外等单单位，积极极推进管理理创新，深深入开展项项目管理精精细化，加加强资源集集中调控，强强化过程精精品，集约约增效，总总结形成了了“物资、劳劳务、资金金三集中管管理机制”、“项目管理理信息系统统”、“施工现场场管理标准准”、“项目CI管理系统”等重要成成果，对提提升集团的的项目管理理整体水平平起到了显显著的作用用。2005年，中建建总公司发发布了《项项目管理规规范》，标标志集团级级的项目管管理制度建建设进入一一个新的阶阶段。当前，“大市场场场、大业业主、大大项目”战略在中中建股股份已深深入人人心，提提高项项目管理理的能能力和效效益是是全集团团的根根本性任任务，因因此，总总结、提提炼成功功经验验，制订订《项项目管理理手册册》，建建立健健全科学学的项项目管理理机制制、统一一度量量衡——规范项项目目管理制制度，是是中建股股份继继续迅速速发展展壮大的的不可可或缺的的重要要基础性性工作作。多级法人企业并并并存是中中建股股份的现现实情情况，按按照项项目管理理的基基本规律律，《手手册》规规定了了上下交交错多多个法人人层级级之间容容易混混淆的项项目管管理权责责关系系。通常常情况况下，项项目管管理的主主体是是直接承承担工工程承包包合同同民事责责任的的法人企企业，负负责现场场管理理的是企企业派派出的项项目部部。无论论哪级级企业承承接的的何种类类型的的工程项项目，项项目管理理的核核心工作作只在在两个层层级进进行。在在项目目管理过过程中中，承担担合同同民事责责任的的企业对对项目目部提供供服务务，进行行必要要的监督督、指指导和控控制，项项目部按按照企企业确定定的目目标、授授予的的权限、配配备备的资源源，发发挥项目目管理理团队的的积极极性、创创造性性，遵照照企业业的制度度，尽尽一切合合理的的手段，实实现现企业确确定的的各项责责任目目标。实实践告告诉我们们一个个事实：：项目目管理的的基本本规律及及合理理的效益益水平平，并不不因为为企业所所有制制的不同同、项项目类型型的不不同、项项目经经济背景景不同同而必然然有所所差异，项项目目管理的的基本本规律及及核心心内容具具有普普遍性。因此，《手册》在在遵循国家法法律法规，参参照国际通用用作法，结合合中建企业特特色的基础上上，以项目成成本管理为核核心，以项目目生命发展全全过程为线索索，串连项目目管理的各环环节，形成一一条清晰的管管理脉络，消消除不同项目目复杂的经济济背景导致不不同的经济利利益模式对项项目管理方式式的影响，解解决不同地区区、不同系统统、不同类型型工程对项目目管理秩序的的影响，突出出体现项目进进度、成本、质质量、安全、环环保等管理目目标形成规律律，强调工程程管理的基本本内容，确保保工程项目在在满足合同条条件下，取得得最佳社会和和经济效益。中建集团，藏龙龙龙卧虎，各各级级管理人人员大大多是专专业管管理或施施工管管理的专专家，能能够熟练练地运运用先进进理论论及成熟熟经验验，处理理工程程施工中中的疑疑难技术术问题题，解决决复杂杂的工程程管理理问题，不不断断追求更更加先先进的工工程项项目管理理方法法和提升升管理理能力，是是中中建集团团每个个员工必必需具具备的素素质和和职业自自信心心。《手册》确定了了了项目策策划书书、项目目部责责任书、项项目目部实施施计划划书三项项基本本文件的的管理理要求，明明确确规定项项目经经理、项项目商商务经理理必须须每月向向企业业提交《月月度度报告》，项项目生产经理理、现场管理理工程师必须须每天提交《现现场每日情况况报告》，以以三项基本文文件及项目部部三个日常报报告为基础，促促进中建集团团项目管理的的规范化及项项目管理人员员的职业化发发展。借助于《手册》，各各级工程管管理及技术术人员，将将能更准确确地理解企企业的项目目管理方法法，更系统统地与企业业的管理体体系及信息息系统保持持衔接，更更全面地制制订工作计计划，更快快捷地发布布管理指令令，更明确确地对新进进员工、分分包人员进进行指导和和培训，更更清晰地对对有关工作作进行考核核和评定。这这也将更好好地发挥各各级领导、工工程技术人人员的能力力，提高中中建集团的的项目管理理水平。当然，《手册》仍仍不够细致致，整体性性还需加强强，内容还还要进一步步充实、优优化，这些些工作也是是全体编制制人员的责责任。与时时俱进地建建设科学的的工程项目目管理体系系，是企业业的一项长长期任务，希希望各级企企业、领导导、各相关关人员及时时将有关改改进意见反反馈到中建建访集团总总部项目管管理部。2009年1000月中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—FZ项目管理方针文件页数第5页共125页文件修订第0次修订项目管理方针坚持法人管项目目目、系统统化管管理、持持续改改进、相相关方方满意的项项目目管理方方针。内涵解释：——坚持法人管管项项目：统一一项目基基础管理理模式式，强化化企业业的项目目管理理策划及及资源源集中调调控，规规范企业业层面面对项目目的服服务、监监督行行为，确确定企企业、项项目部部两个层层次的的责任及及相互互关系，促促进进项目管管理体体系有效效运行行；——坚持系统化化项项目管理：：规范项目目管管理基本本流程程和方法法，以以项目管管理责责任目标标为中中心，确确定企企业和项项目部部工作职职责，提提高企业业行政政效率，促促进进项目部部执行行效率。——坚持持续改改进进：总结、提提炼炼成功经经验，改改进项目目管理理制度，优优化化项目管管理体体系，建建全项项目管理理考核核，提高高项目目管理绩绩效。——坚持相关方方满满意：以技技术先进进、成本本节约约、安全全文明明、过程程环保保等手段段建设设完美工工程，实实现建设设方满满意。提提升企企业人员员道德德修养、工工作作技能和和职业业发展前前景。保保障工人人职业业安全、技技能能发展和和经济济利益。加加强强与优秀秀供应应商、分分包商商的合作作与信信任，展展现中中建企业业形象象及管理理水平平。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—ZZ总则文件页数第8页共125页文件修订第0次修订总则1目的贯彻中建经营管管管理理念念及项项目管理理方针针，理顺顺项目目管理基基本职职能，优优化项项目管理理过程程，健全全项目目管理体体系。2适用范围围围本手册适用于中中中国建筑筑股份份有限公公司（简简称为中中国建建筑或中中建股股份）范范围内内房屋建建筑工工程项目目。海海外房屋屋工程程项目可可按所所在地区区的特特点，在在执行行本《手手册》时适适当修改。中建股份所属企企企业可以以制订订相应的的细则则、办法法、程程序、规规定等等可控文文件作作为执行行本手手册的配配套文文件。3相关文件件件3.1、中国建建建筑工程程总公公司《工工程项项目管理理规范范》（集集团标标准20055年）；3.2、中国建建建筑股份份有限限公司《内内控控手册》（22009年）；；3.3、《建设设设工程项项目管管理规范范》（GGB/TT5003266-22006）；；3.4、《建筑筑筑工程项项目总总承包管管理规规范》（GBB/T5503358--20005）；3.5、《质量量量管理体体系要要求》（GBB/T1190001：20000）；3.6、《环境境境管理体体系规规范及使使用指指南》（GBB/T2240001：19996）；3.7、《职业业业健康安安全管管理体系系规范范》（GB//T2880001：20001）；3.8、中建股股股份工程程安全全管理、工工程程质量管管理、环环保管理理等规规定；3.9、中建股股股份《工工程项项目管理理考核核办法》、《合合同管理制度度》、《CII管理手册》；3.10、《项项项目管理理表格格及示范范文本本》、项项目信信息化管管理的的有关规规定；；3.11、中建建建股份及及各企企业质量量体系系、安全全及职职业健康康管理理体系、环环境境管理体体系文文件。4项目管理理理机构4.1企业层层层级项目目管理理机构项目管理委员会会会：企业建建立立跨部门门、委委员会式式的非非常设项项目管管理机构构，以以协调综综合性性项目管管理职职能，确确定并并贯彻企企业项项目管理理方针针与目标标。中建股份与其它它它企业组组成的的工程承承包联联合体或或中建建股份内内若干干二级集集团法法人组成成的工工程承包包联合合体，建建立项项目管理理委员员会及管管理章章程，承承担相相应管理理责任任。部部业职理门责目工的组织调信检核等作项目管理资源支支支持性部部门：包括括工程测测量、检检验与与试验、工工料料分析、工工程程造价、成成本本管理、分分包包管理、建建筑筑劳务、材材料料采购、仓仓储储运输、机机械械设备、后后勤勤保障、治治安安保卫、行行政政事务等等职能能，这些些职能能可根据据具体体情况单单设或或归入某某个业业务部门门。4.2项目目目部由企业针对特定定定工程项项目建建立，是是直接接承担项项目管管理职能能的团团队，通通常包包括项目目部领领导、项项目部部职能人人员、项目目部责任目目标、资源源等内容，项项目部执行行本《手册册》规定的的内容。项目部组织机构构构建立：工工程中标后后后，企业业根据据项目规规模、项项目特点点、投投标策划划、合合同要求求，进进行项目目策划划并组建建项目目部，项项目部部组织机机构参参照《典典型项项目部组组织机机构图》。项目部人员配备备备：企业按按照照《项目目策划划》的安安排，并并根据项项目施施工各阶阶段的的实际情情况，为为项目部部配备备具有资资格的的合适人人员。有关关组织机构构及人员配配备详见第第三章《项项目组织管管理》。项目作业队的建建建立与使使用：企企业依据“集中分包包管理理”的原则，按按按照“精细化分分包”、“小切块分分包包”的思路，为为为项目部部组织织现场施施工作作业队，也也可可按照直直营施施工队的的方式式组建专专业作作业队或或综合合性作业业队，无无论是综综合性性或专业业性的的作业队队或分分包企业业，都都应该保保持企企业集中中管理理、建制制齐全全、管理理规范范、人员员稳定定、信誉誉良好好、实力力充分分、服从从指挥挥。典型项目部的组组组织结构构图：：注：企业参照本本本图建立立项目目部组织织机构构时，项项目部部的职能能部门门及岗位位设置置可依实实际情情况适当当调整整。项目目部党党的组织织机构构根据党党员数数量按有有关规规定和程程序设设置。5项目管理理理职能5.1企业业业层级应应承担担的项目目管理理职能（包包括括但不限限于以以下工作作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投投投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析析析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署署署工程开工前合同管理部门履约保函或保证证证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订订订后合同管理部门项目目标成本估估估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后1000天内工程管理部门项目管理责任书书书与项目策划书同同同步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中中中标后任任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布布布后人力资源部门按规定建立党群群群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职职职务说明明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制制制度工程开工前人力资源部门5服务材料招标及采购购购配合施工进度要要要求物资管理部门分包招标及进场场场备案配合施工进度要要要求分包管理部门机械设备租赁或或或调配配合施工进度要要要求设备管理部门资金调配配合项目资金收收收支情况况资金管理部门项目备用金及财财财务设账账工程开工前财务管理部门项目技术标准及及及方案论论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计计计划审批批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与与与服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门6控制五大管理目标控控控制配合工程进度相关部门五大管理目标及及及资金预预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告告告的控制制月度及每个工作作作日历天天指定部门7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后后后工程管理部门项目审计与监察察察施工过程中及完完完工后审计监察部门8项目制度建设建立标准化表格格格及格式式文本本工程开工前有关部门建立项目管理数数数据库工程开工前及完完完工后相关部门建立项目管理信信信息系统统工程开工前信息管理部门9项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年年年限内工程管理部门5.2项目目目部应承承担的的管理职职能（包包括但不不限于于以下工工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索索索赔工程开工前及过过过程中成本工程师项目计划成本及及及盈亏测测算工程开工前及季季季度成本工程师项目商务经理月月月度报告告每月5日前项目商务经理工程进度报量及及及付款申申请按合同规定期限限限合约工程师2计划项目管理实施计计计划工程开工前项目经理项目经理月度报报报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及及及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职职职务说明明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进进进项目经理5设计及技术管理理理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及及及技术方方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术术术复核根据工程进度内业技术工程师师师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货货货按项目实施计划划划采购工程师材料进场验收及及及使用控控制按工程进度控制制制材料工程师6设备及料具管理理理设备进出场控制制制按项目实施计划划划机械工程师设备使用管理按现场实际情况况况机械工程师8分包管理分包招标、履约约约保证按项目实施计划划划合约工程师分包现场管理项目施工全过程程程劳务管理工程师师师分包结算按分包合同成本工程师9生产及工期管理理理生产及进度管理理理计划项目开工前计划管理工程师师作业计划及每日日日情况报报告按工程施工进度度度各现场工程师项目部每日情况况况报告每一个工作日项目部生产经理理理施工照片管理按工程施工进度度度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度度度成本工程师11质量管理质量计划、实施施施与控制项目施工全过程程程质量工程师12安全及职业健康康康管理安全及职业健康康康管理计计划、实实施与控控制项目施工全过程程程安全工程师13环保管理环保计划及实施施施与控制项目施工全过程程程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交交交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理理理信息与沟通识别别别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师17综合事务管综合事务管理计计计划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况况况公共关系主管6项目管管管理基本本流程程图7手册使用用用与修订订7.1使用本手册发至各企企企业层级级领导导、项目目管理理部门、相相关关职能部部门，各各项目部部领导导及主要要人员员。手册持有人员应应应向内部部人员员宣传并并严格格执行本本手册册的规定定。本手册是企业内内内部受控控文件件，非经经允许许，不能能复制制、赠送送。人人员离职职，应应将手册册交回回企业项项目管管理部门门。7.2修订订订本手册根据需要要要进行修修订或或换版。本手册的修订由由由中建股股份项项目管理理部负负责。中国建筑项目手册文件编号CSCEC—PM—0101.项目启动及策划文件页数第19页共125页文件修订第0次修订第一章项目启动动动及策划划1项目启动动动管理企业收到招标文文文件，按按有关关程序评评审，决决定参与与投标标后，应应由企企业最高高经营营决策人人或其其委托人人签发发《项目目启动动令》。对于“三边”工工程或其它特特特殊工程，也也应依据有关关协议或指令令、会议纪要要等办理项目目的启动手续续。企业相关部门在在在本业务务系统统对项目目立项项，开展展相应应服务及及管理理，直到到项目目终止。附表：《项目启启启动令》（CCSCEC--PM-01101）。项目全过程管理理理项目启动后，由由由企业项项目管管理部门门或指指定的部部门建建立《项项目全全过程动动态管管理表》，对对项目从启动动、投标、策策划、施工过过程、竣工交交付、保修全全过程进行动动态管理。企企业应将项目目全过程的管管理纳入企业业管理信息系系统。《项目全过程动动动态管理理表》中中的信息息与项项目实施施进度度及管理理工作作开展的的进程程保持同同步，并并与相关关信息息建立有有效链链结。附表：《项目全全全过程动动态管管理表》（CSCEEC-PPM--01002）。项目策划项目启动后，企企企业组织织开展展项目策策划。项项目投标标前的的策划以以满足足中标为为目的的，也为为中标标后的项项目实实施作准准备。投标标前的项目目策划包括括：项目经经理及项目目部主要人人员安排、风风险分析、现现金流分析析、项目成成本分析、施施工组织设设计等方面面。工程中标后，企企企业以工工程管管理部门门牵头头开展以以项目目实施为为目的的的策划划，按按照《项项目策策划任务务表》编编制策划划计划划书，落落实项项目策划划。企业有关职能部部部门承担担相应应的项目目策划划任务。项项目目部班子子可以以参与并并了解解项目策策划。企业对《项目策策策划书》进进行行必要的的评审审论证，经经批批准后发发布。附表：《项目策策策划任务务表》（CCCSCEEC--PM--01103）。4项目授权权权管理按市场经营的实实实际需要要，一一级企业业可授授权某个个二级级企业或或联合合体（一一级企企业与外外部的的联合体体或几几个二级级企业业组成的的联合合体）以以自身身的名义义承建建特定的的工程程项目，二二级级企业也也可根根据市场场经营营的实际际需要要授权某某个三三级企业业以自自身的名名义承承建特定定的工工程项目目。当工程项目启动动动时，由由希望望得到授授权的的企业(由联联合体的的我方方代表或或联合合体的牵牵头单单位)，在对对项目招招标文文件评审审的基基础上，向向授授权企业业提出出项目授授权申申请，说说明项项目基本本情况况、申请请授权权的理由由、项项目在实实施过过程中的的资金金管理、财财务务管理、法法务务管理等等方面面的处理理措施施，以及及项目目管理过过程中中如何处处理授授权企业业与本本级企业业的关关系等内内容。《项目授权申请请请表》经经授权权企业受受理，同同意就特特定项项目采用用授权权管理的的方式式后，办办理《工程程项目授权权管理书》及及相应授权权资料，明明确被授权权企业或单单位授权范范围及相关关职责权限限、时间期期限，确定定被授权代代表、责任任及有关规规定。按授权方式经营营营的项目目，被被授权企企业的的职能部部门按按本《手手册》的的规定对对项目目部进行行日常常管理、服服务务、监督督、指指导。被授权企业以特特特定项目目为对对象，按按授权权企业名名义办办理相应应工程程建设手手续，并并按《关关于以以中国建建筑名名义承接接项目目的财务务管理理暂行办办法》及其其它有关规规定建立统统计报量口口径及渠道道、开设资资金账户、处处理财务报报表及会计计核算。《工程项目授权权权管理书书》由由企业项项目管管理部门门或企企业指定定部门门制定，企企业业相关部部门参参与会签签，经经企业领领导批批准后发发布。在在项目实实施过过程中，可可以以根据需需要就就特定项项目的的授权进进行调调整或补补充。附表：《项目授授授权申请请表》（CCCSCEEC－－PM－01104）、《工工程项目目授权权管理书书》（CCSCEEC－－PM－01105）。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0202.项目投标管理文件页数第23页共125页文件修订第0次修订第二章项目投标标标管理1项目调查查查分析企业在投标前应应应安排有有关人人员对项项目进进行以下下方面面的调查查分析析：所在在地市市场调查查；建建设方情情况调调查；施施工场场地情况况调查查；合作作伙伴伴调查。项目调查分析的的的情况填填制相相应表格格，必必要时，应应附附带补充充说明明材料或或影视视资料，形形成成相应的的调查查分析报报告。附表：《业业本况表》（C--2）；；《项目施施施工现场场情况况调查表表》（S2）。2项目风险险险分析企业在投标策划划划时，根根据项项目调查查分析析、投标标评审审等内容容，评评估项目目实施施风险，确确定定项目风风险等等级，制制定相相应投标标策略略。项目中标后，通通通过《项项目策策划书》、《项项目部实施计计划》，制定定相应控制措措施与办法，防防范并化解项项目风险。附表：《项目风风风险评估估表》（CCE--2）。3项目现金金金流分析析企业在投标前根根根据招标标文件件中有关关保证证金、预预付款款、工程程款、保保修款等等规定定及工程程成本本与进度度安排排，分析析项目目现金流流量，制制定相应应的投投标策略略及实实施策略略。当某阶段现金流流流为负时时，企企业应确确保项项目部在在实施施过程中中当期期现金流流量平平衡。附表：《现金流流流量分析析表》（CCE--006602）。4项目投标标标总结工程开标后，企企企业收集集汇总总开标信信息，分分析总结结项目目投标情情况。对中中标及未中中标项目均均应进行总总结分析，建建立并完善善投标信息息数据库。企业用《工程投投投标总结结表》对对项目投投标进进行总结结。没没有中标标的项项目即行行终止止。对中中标的的项目，转转入入项目策策划管管理阶段段。附表：《工程投投投标总结结表》（CCE--2）。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0303.项目组织管理文件页数第26页共125页文件修订第0次修订第三章项目组织织织管理1项目组织织织原则企业项目启动后后后，即在在项目目投标策策划时时，应按按中标标后确保保人员员能够就就位的的原则，确确定定拟任项项目经经理及相相应的的主要管管理人人员。拟任项目经理及及及项目主主要人人员经企企业人人力资源源部门门与工程程管理理部门及及其它它有关部部门会会商后确确定，统统一安排排。工程中标后，企企企业正式式任命命项目班班子，组组建项目目部。如果果企业需更更换项目经经理，应征征求建设方方意见。项目部党群机构构构按党群群组织织管理的的规定定设立并并配备备相应领领导及及工作人人员。附表：《项目部部部主要管管理人人员审批批表》（CCCSCEEC－－PM－03301）。2项目部岗岗岗位及定定员项目部定员参照照照标准项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指指指标50以上17～549～449～366～286～93～6图3－1，项目目部定员员参照照标准图图企业参照图3－－－1中的定员员标准，按按实实际情况况在《项项目策划划书》中中确定新新建项项目部所所需派派遣人员员的数数量。在在满足足人员基基本需需要的情情况下下，岗位位设置置时可一一专多多能，一一岗多多责，适适当缩缩减编制制。人员配备基本原原原则：满满足现现场管理理需要要；符合合成本本控制需需要；；有利于于企业业人才培培养的的需要。按大分包模式或或或类似方方式管管理的项项目，分分包企业业必须须按岗位位及人人员定员员标准准配齐其其它有有资格的的人员员。对于于基础础管理薄薄弱的的分包企企业，配配备人员员的数数量应适适当增增加。项项目部部岗位设设置可可参照3－22中的《项项目目部岗位位设置置参照图图》。3项目部组织机机机构及岗位位职职责项目部按照《项项项目策划划书》及及《总则则———项目部组组织结结构参照照图》，在在《项项目部实实施计计划书》中中制制定组织织机构构方案，经经企企业批准准后实实施。项目部组织机构构构建立后后，根根据实际际工作作的需要要，企企业人力力资源源部门将将有关关人员派派驻项项目部或或招回回企业另另行安安排。大大分包包项目及及类似似项目的的机构构应完整整建立立。人员派驻项目部部部时，应应按照照《项目部部岗位说说明书（格格式式表）》确确定定人员职职责。项项目实施施过程程中根据据人员员工作职职责的的变化对对岗位位说明书书进行行必要的的调整整完善。附表：《项目部部部岗位说说明书书（格式式表）》（CSCCEC--PM--03302）。项目部责任书企业在《项目策策策划书》的的基基础上，明明确确项目部部管理理目标、企企业业及项目目部权权责关系系、经经济风险险管理理办法、考考核核及奖罚罚等内内容，制制定《项项目部责责任书书》，在在项目目正式开开工前前，经企企业与与项目部部负责责人签署署后生生效。企业可以对项目目目班子成成员实实行经济济风险险抵押管管理责责任制。经经济济抵押应应有助助于发挥挥项目目部主要要人员员的敬业业精神神及职业业使命命感，促促进收收入分配配的合合法性及及公正正性。《项目策划书》及及《项目部部责任书》是是项目部工工作的依据据。以工程程承包联合合体承建的的项目，联联合体组成成的项目管管委会负责责制定并发发布《项目目策划书》及及《项目部部责任书》。项目部将《项目目目策划书书》及及《项目目部责责任书》中中的的要求分分解并并落实到到相关关人员，编编制制项目部部实施施计划。5项目部实施计计计划及项目目经经理月度度报告告现场项目部正式式式组建后后，按按《项目目策划划书》、《项项目部责任书书》的要求编编写《项目部部实施计划书书》。企业对对项目部实施施计划的编制制进行必要的的指导、审核核与审批。《项目部实施计计计划书》在在工工程正式式开工工前完成成编写写、审批批、发发布，确确保项项目部相相关人人员、相相关部部门已清清楚自自身的任任务、要求求及工作方方法。在项目实施过程程程中，项项目部部定期对对《项项目部实实施计计划书》进进行行分析评评审、修修改完善善，保保持计划划的时时效性。项目经理根据项项项目实施施的具具体情况况，编编制《项项目经经理月度度报告告》报企企业（报报告期为为当月月的日历历天，报报告提交交时间间不迟于于次月月5日）。企企业对项项目经经理月度度报告告进行分分析、评评比和考考核。《月月度报告》是是考核项目目经理的基基本依据。附表：《项目部部部实施计计划编编写任务务表》（CCCSCEEC--PM--03303）、《项项目经理理月度度报告表表》（CSSCECPM--03304）。6党群工作作作按中建股份党群群群工作有有关规规定执行行。项目部岗位设置置置参照图图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记记记1党群工作3合约商务经理1合约、采购、成成成本4项目总工1技术5生产经理1工程施工组织及及及控制6机电经理1机电工程施工7专业职能人员质量总监1质量监督8安全总监1安全生产监督9合约部合约工程师2或按需要配置置置合同管理10成本工程师2或按需要配置置置成本管理11器材部物资工程师1物资采购12材料工程师1物资验收、计量量量、仓储储13机械工程师1机械设备管理14综合部后勤保卫1后勤及现场保安安安15信息工程师1信息管理16政工干事1党务、工会及其其其它有关关事务务17公共关系主管1公共关系18技术部内业技术工程师师师2或按需要配置置置内业技术19测量工程师1工程测量20资料员1工程资料21试验工程师1工程试验22工程部钢筋工程师1钢筋翻样23模板工程师1模板设计24混凝土工程师1砼级配、计划、调调度25装修工程师1工程装修26计划管理工程师师师1现场计划、平面面面布置与与调度27劳务管理工程师师师1现场劳务管理28机电部给排水工程师1给排水工程29电气工程师1电气工程30设备工程师1工程设备安装31暧通工程师1暧通工程32弱电工程师1弱电工程33质量部质量工程师按法律规定配备备备质量检验34安全环保部安全环保工程师师师按法律规定配备备备安全监督35财务部会计1会计工作36出纳1出纳工作说明：1、质量量量总监、安安全全总监由由企业业根据项项目实实际安排排考虑虑是否进进项目目领导班班子；；2、企业也也可根据据工区区或工段段设置置承担现现场施施工综合合管理理职能的的工区区（或工工段）工工程师；3、工工作职责责由企企业人力力资源源部门根根据实实际情况况制定定岗位职职务说说明书。图3－2，项目目部岗位位设置置参照标标准中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0404项目部薪酬与项目考核文件页数第31页共125页文件修订第0次修订第四章项目部薪薪薪酬与项项目考考核1项目部薪酬管管管理项目部薪酬由基基基本岗位位工资资及绩效效奖励励构成。管管理理原则是“基本岗薪薪为主主，绩效效考核核奖励为为辅。”绩效考核核奖奖励额度度控制制在薪酬酬总额额的30％以以内。项目部薪酬制度度度以企业业薪酬酬制度为为基础础建立，坚坚持持效率优优先，兼兼顾公平平，项项目部人人员的的薪酬应应高于于企业同同级其其它人员员的水水平。企业在项目策划划划时，结结合项项目规模模、成成本估算算、企企业实际际情况况，确定定项目目部相应应人员员的岗薪薪标准准。并根根据项项目规模模、类类别、地地区物物价、经经济社社会发展展等特特点，定定期调调整项目目部实实际工资资水平平。企业对项目部人人人员给予予适当当的地区区补贴贴、交通通补贴贴、加班班补贴贴、通讯讯补贴贴等。“一岗多责责，一一专多能”的人员，其其其岗位工工资可可适当调调高标标准。项目部绩效奖励励励分为月月奖、阶阶段性奖奖励及及最终考考核绩绩效奖。月月奖奖由企业业按月月度考核核及成成本降低低实现现情况确确定。工期期在一年以以上的项目目可以分阶阶段考核绩绩效并适当当奖励。工工程完工，《项项目部责任任书》规定定的内容完完成，达到到最终考核核条件，企企业对项目目部进行最最终绩效考考核与奖励励。2项目管理能力力力考核企业应定期或不不不定期（针针对对特殊情情况）对对本层级级及下下属机构构（区区域公司司、地地区或专专业分分公司、经经理理部）项项目管管理体系系全部部或部分分的运运行效率率或效效益进行行考核核；项目管理能力考考考核可到到单位位调查，也也可可审查单单位申申报的报报表或或资料。必必要要时也可可通过过建设单单位、分分包方或或社会会相关方方了解解被考核核单位位的项目目管理理能力。企业对本层级及及及下属机机构项项目管理理能力力的考核核每年年度应至至少一一次。当当企业业或下属属机构构发生亏亏损、重重大安全全、质质量、环环保事事故后，应应专专题考核核。项目管理能力考考考核可组组建工工作组或或委托托专人进进行，应应制订计计划，明确确任务，保保存考核资资料，形成成考核报告告。项目管理能力考考考核的结结果与与企业负负责人人及财务务负责责人的年年度经经营业绩绩考核核挂钩。附表:《项目管管理能能力考核核表》（CSSCEC－PPM－04001）。4项目部绩绩绩效考核核在项目实施过程程程中，企企业要要对项目目部进进行绩效效考核核。通常常考核核五个阶阶段：：1、准备工工作完成成阶段段（开工1个个月左右右）；；2、现场施施工正常常阶段段（开工3个个月～6个月月）；3、现现场施工工收尾尾阶段（交交付付前1～2个个月）；4、项项目最终终考核核（工程程竣工工交付结结算完完成阶段段）；；5、特殊考考核。项目部绩效考核核核参照《中中建建股份项项目考考核办法法》制制定考核核计划划、方案案，并并实施项项目绩绩效考核核。项项目绩效效考核核结果与与项目目部的奖奖金及及人员绩绩效考考核挂钩钩。项目部绩效最终终终考核的的基本本条件：1、项项目部完完成责责任书规规定的的内容；2、项项目部通通过成成本还原原分析析确定有有盈利利；3、项目目保函已已撤消消或项目目保证证金已收收回；；4、项目尾尾款及保保修款款收清收收完毕毕；5、项目目部完成成了档档案资料料的移移交及项项目部部总结；6、企企业规定定的其其它条件件。项目绩效最终考考考核及项项目效效益审计计作为为项目部部兑现现《项目目部责责任书》规规定定奖励的的依据据。附表：《项目部部部绩效考考核表表》（CSCCEC－PMM－04022）。5项目审计计计与监察察按中建股份有关关关项目审审计及及监察管管理规规定执行行。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0505项目合同管理文件页数第34页共125页文件修订第0次修订第五章项目合同同同管理1合同日常常常管理参照《中建股份份份合同管管理制制度》执执行2合同谈判判判及索赔管管理理企业在合同谈判判判前或合合同变变更的谈谈判前前，应进进行策策划，分分析掌掌握合同同风险险，制定定谈判判策略。企企业业按策划划组成成谈判小小组，选选择谈判判时机机，控制制谈判判进程，保保证证合同谈谈判达达到预期期目标标。项目部就主合同同同及分包包合同同制定索索赔与与反索赔赔策略略及方案案，明明确相关关人员员签证索索赔的的职责及及技巧巧。重大大签证证索赔由由项目目经理牵牵头组组织或报报请企企业合同同主管管部门。项目部应加强分分分包商履履约管管理，当当分包包方发生生以下下情况时时应进进行索赔赔：aa、不按合合同同规定时时间或或程序提提交各各类计划划、方方案、报报告；；b、不按计计划布置置人员员、材料料、设设备；c、不不按规定定进行行或完成成施工工作业活活动；；d、其它违违反现场场各项项规定的的行为为。通过过索赔赔管理促促进分分包现场场管理理，预防防分包包恶意索索赔。项目部商务部门门门掌握生生产动动态，收收集索索赔资料料，在在合同条条款规规定的期期限内内向建设设方提提交各种种有关关索赔费费用((含工程量量变变更)的资料料或相关关文件件(含工程拍拍照)，及时时签证，作作到到洽商费费用、指指导材料料价预预先办理理或即即发生即即办理理，当期期工程程款结算算申请请单中反反映出出当期所所发生生的索赔赔费用用，争取取及时时收回。附表：《合同谈谈谈判策划划书》（CCCSCEEC--PM--05501）。3合同责任分解解解及交底企业在合同签订订订后五个个工作作日内，参参照照《合同同责任任分解与与交底底表》，从从企企业职能能部门门及项目目部两两个层面面，对对合同责责任进进行分解解与交交底。合同交底应由企企企业总经经济师师或其委委托人人牵头，企企业业合同管管理部部门负责责组织织，根据据内容容的机密密性、重重要性、特特殊殊性、通通用性性确定参参与人人员范围围。企业应将合同责责责任分解解到相相关部门门。项项目部结结合岗岗位设置置及《项项目部实实施计计划书》的的安安排，将将合同同责任分分解到到相应岗岗位人人员。企业的职能部门门门及项目目部各各岗位人人员应应根据分分配的的责任制制定相相应措施施及计计划。企企业要要定期检检查合合同责任任的执执行情况况。附表：《合同责责责任分解解表》（CCCSCEEC--PM--05502）。4项目部商务经经经理月度报报告告及项目目履约约管理企业从投标策略略略、合同同谈判判、变更更签证证、月度度合同同履行情情况分分析、工工程进进度报量量结算算及工程程竣工工总结、项项目目保修等等方面面进行合合同履履约的管管理。项目部商务经理理理按时向向企业业填报《项项目目商务月月度报报告》。《项项目商务月度度报告》（报报告期为当月月的日历天或或采用合同规规定的月度报报告期，报告告提交时间不不迟于次月55日）是企业业考核商务经经理的基本依依据。企业对项目部月月月度进度度报量量及结算算、月月度履行行合同同情况进进行分分析和指指导。并并根据合合同履履行情况况安排排合同变变更及及签证、进进度度报量结结算及及收款、工工程程结算等等事宜宜。项目部在项目开开开工之初初应按按图5－1履履约资料料管理理图建立立合同同履约资资料管管理计划划，明明确合同同履约约资料的的范围围及详细细的种种类、管管理要要求、责责任人人员、总总负责责人。项目部应将履约约约资料管管理责责任、具具体要要求落实实到相相关岗位位人员员，对于于涉及及企业上上下或或项目内内外关关系多个个环节节的履约约资料料，应明明确处处理流程程、权权限及期期限。项目履约资料在在在形成过过程中中要注意意有关关资料的的保密密性、资资料的的完整性性。企企业对项项目部部履约资资料的的日常管管理要要进行定定期检检查考核核。项目部履约资料料料要按月月或季季收集归归档，统统一保管管，项项目竣工工后按按规定移移交企企业档案案管理理部门及及有关关方面。附表：《项目商商商务月度度报告告》（CSCCEC--PMM-055033）。投标阶段有关的的的合同文文件责任人工程实施阶段有有有关的文文件资资料责任人1招标邀请、通知知知或其它它报告告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及及及备忘录录、照照片及影影像资资料3会议记录及备忘忘忘录4招标文件4口头指标、现场场场命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录录录或备忘忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录录录8保证金或保函支支支付记录录8工程报量及审核核核记录9所有的合同文件件件9工程照片、影像像像资料10工程技术资料图5－1，项目目履约资资料管管理图中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0606项目资金管理文件页数第35页共125页文件修订第0次修订第六章项目资金金金管理工程款管理在工程投标前及及及工程实实施过过程中，测测算算工程收收款及及付款情情况，编编制《工工程收收（付）款款计计划》，并并根根据项目目实施施的实际际情况况按月度度进行行动态管管理。项目部按合同约约约定方式式向建建设方报报告期期间完成成工程程量，提提出收收款申请请。并并及时催催促业业主审量量，核核对应付付款项项，会同同企业业财务办办理收收款手续续。收收取的工工程款款项进入入企业业指定账账户。项目部按企业核核核定的项项目收收支平衡衡预算算，细化化支付付计划。按按采采购合同同、分分包合同同等分分别办理理材料料款、分分包款款、租赁赁费等等方面的的申请请支付手手续。企业审核项目部部部的有关关付款款手续，确确认认可支付付的科科目及具具体额额度。企企业资资金管理理部门门按程序序办理理付款确确认手手续及支支付手手续。附表：《工程收收收（付）款款计计划表》（CCSCEC－－PM－06601）。项目现金流管理理理在工程开工前，项项目部依据据《项目策策划书》、《项项目部责任任书》、项项目合同等等条件，预预测项目实实施期间现现金流量，分分析资金需需求，编制制《项目现现金流量估估算表》。在项目实施过程程程中，项项目部部按月度度分析析资金流流入、流流出、项项目进进度、项项目成成本，对对《项项目现金金流量量估算表表》进进行动态态管理理，并建建立资资金预警警机制制。企业按“资金集集集中，以以收定定支，有有偿使使用”的原则对对项目目部的现现金管管理进行行控制制和考核核。附表：《项目现现现金流估估算表表》（CSCCEC－PMM－06022）。3合同履约保函函函及履约保保证证金企业在投标评审审审、投标标承诺诺、合同同谈判判过程中中，通通过策划划确定定应用履履约保保证金或或履约约保函、预预付付款保函函、保保修金保保函的的原则和和策略略。在项项目的的投标阶阶段，企企业在项项目风风险评估估时要要对工程程保函函的格式式进行行评估，把把握握以下原原则：：避免开立无条件件件见索即即付保保函；避免开立敞口（无无固定失效效期限）保保函；在开具可转让保保保函时，应应尽尽力争取取建设设方删除除有关关可转让让条款款，或增增加限限制性条条款：：“在业主转转让让该保函函权益益之前必必须征征得担保保人（保保函开具具银行行）的书书面同同意”，方可考考虑出出具；尽量避免直接使使使用保证证金。以工程承包联合合合体承建建的项项目，由由联合合体各方方按比比例分担担保函函或保证证金。对于分包商承担担担的分包包工程程，企业业应按按合同金金额比比例向分分包商商收取工工程履履约保函函；当当需向分分包商商支付预预付款款时，分分包商商应开具具预付付款保函函。项目优先采用有有有条件保保函，风风险较大大的项项目尽量量不使使用履约约保证证金。提提供履履约保函函的项项目要争争取业业主方提提供对对等的支支付保保函。企业资金部门在在在合同约约定的的期限内内办理理保函，项项目目部、企企业合合同管理理部门门建立台台帐监监管保函函或保保证金账账户至至合同履履行完完毕。保保函到到期应及及时办办理撤消消手续续。企业业及项项目部建建立相相应责任任制，制定定应对措施施保证保函函或保证金金的安全。附表：《工程保保保函出具具与撤撤消计划划表》（CCCSCEEC－－PM－06603）。4劳务人员工资资资支付管理理项目部建立现场场场劳务人人员工工资优先先支付付制度。劳劳务务分包企企业依依据分包包合同同向项目目部提提出工人人工资资支付申申请，随随同提交交人员员工资支支付明明细表及及人员员出勤记记录表表、工资资打入入的银行行卡号号。项目部根据项目目目收支计计划制制定劳务务分包包人员工工资支支付计划划，按按照门禁禁系统统记录的的劳务务人员出出入项项目部记记录、各各作业面面有关关劳务人人员出出勤记录录或其其它统计计记录录资料，核核定定实际应应优先先发放的的劳务务人员工工资。当当劳务分分包的的出勤表表与现现场门禁禁记录录及现场场工程程师的考考勤记记录有差差异时时，应分分析原原因。项目部在核实有有有关数据据后，向向劳务分分包企企业专项项支付付工资款款项，由由劳务分分包企企业正式式公开开通知工工资发发放消息息并公公布支付付凭据据。有条条件的的项目部部可代代劳务企企业向向人员工工资卡卡中打入入工资资。企业有关部门及及及项目部部将人人员工资资与分分包费、劳劳务务费中的的其它它费用分分开支支付，建建立《劳劳务用工工实名名制》、《现现场劳务人员员考勤记录》、《施工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，确保人工合法收入。5工程拖欠欠欠款的管管理项目部对建设方方方不按合合同付付款、拖拖延付付款、延延迟核核定进度度款等等事项造造成事事实拖欠欠项目目款项的的情况况，应及及时与与建设方方沟通通，并上上报企企业主管管部门门。项目部核定拖欠欠欠款的具具体情情况，分分析拖拖欠原因因，制制定清欠欠方案案。项目目部在在企业的的指导导下有策策略地地实施清清欠方方案。业主未按合同约约约定支付付工程程款时，企企业业应首先先做出出判断，制制定定应对策策略，并并通知项项目部部先行实实施，项目目部力度不不够时由企企业组织实实施。通常常方法有加加强催收、谈谈判、停工工及法律手手段等。6项目尾款款款及保修修款的的管理工程决算完成后后后，项目目收款款进入尾尾款及及保修款款的管管理阶段段，项项目部制制定《工工程尾款款及保保修款清清收计计划》（参参照照CSCEECC－PM－00601）。如如果项目目部撤撤离，在在企业业没有另另行安安排的情情况下下，原项项目经经理或相相关人人员仍是是收款款责任人人。收款责任人按工工工程款收收取的的程序催催收工工程尾款款。并并按合同同关于于保修的的要求求创造条条件及及时回收收保修修款。企企业应应优先采采取保保修款保保函的的方式回回收保保修款。尾款及保修款全全全部回收收前，《项项目部责任任书》规定定的内容已已经大部分分完成的情情况下，可可提前进行行绩效考核核，并按适适当的比例例提取奖励励。剩余绩绩效奖励必必须在合同同责任全部部完成、工工程款全部部收回后兑兑现。7项目银行行行账户与与印鉴鉴管理当项目与企业在在在同一城城市，通通常情况况下不不单独开开设项项目部银银行账账户。如如果项项目不在在同城城或特殊殊项目目，必须须开设设项目部部银行行账户的的，由由项目部部申请请，企业业对账账户开设设的必必要性及及安全全性论证证，论论证可行行时确确定项目目部账账户开设设方案案。企业规定账户的的的开设性性质和和具体管管理要要求，安安排专专人负责责并通通过必要要手段段确保项项目部部账户合合法、安全全。企业资金管理部部部门每月月初应应与银行行核对对银行账账户中中的记录录和存存款余额额，确确保与企企业账账簿记录录和存存款余额额相符符。不得得出借借银行账账户，及及时办理理年检检等有关关手续续，账户户不需需用时应应及时时销户。按照企业内控要要要求，开开立和和管理银银行账账户及印印鉴，将将财务专专用印印章和人人名章章分人保保管。企企业不定定期检检查银行行账户户和印鉴鉴管理理。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0707项目设计及技术管理文件页数第39页共125页文件修订第0次修订第七章项目设计计计及技术术管理理1技术标准准准规范管管理参照有关《质量量量体系文文件》、《设设计管理程程序》，对对于适用的的国家、行行业、企业业颁布的技技术标准、规规范，由企企业负责识识别，将现现行采用的的技术标准准、规范有有效版本的的目录清单单及时更新新并通知项项目部。项目部负责工程程程所在地地的地地方技术术标准准、规范范的识识别，建建立和和发布地地方技技术规范范有效效版本目目录清清单，及及时更更新有关关技术术标准、规规范范。项目部配置适用用用的技术术规范范、规程程，建建立项目目部技技术规范范配置置清单。作作废废的标准准、规规范及时时回收收销毁或或加盖盖作废标标记。2项目设计计计管理企业根据工程总总总承包合合同、协协议有关关工程程设计的的要求求进行设设计策策划，组组建设设计小组组，编编制《设设计计计划》，有有效效控制设设计工工作。企业组织设计力力力量，建建立设设计控制制体系系，加强强设计计过程控控制，保保证设计计工作作的进度度与质质量。企业考虑建设方方方要求、项项目目特点、技技术术的先进进性与与适用性性、建建筑的艺艺术性性与科学学性、设设计的经经济性性与合理理性，加加强设计计文件件管理，妥妥善善安排设设计与与施工过过程的的衔接与与服务务，提高高设计计工作的的效率率。3图纸会审审审项目部总工程师师师组织相相关人人员（含含分包包）进行行内部部图纸会会审，形形成内部部图纸纸会审记记录，作作为正式式图纸纸会审的的资料料。图纸会审由建设设设单位主主持，设设计单位位向施施工单位位就设设计意图图、施施工工艺艺、技技术要求求、注注意事项项等介介绍和交交底，解答答有关问题题。项目部部根据会议议意见，整整理成正式式的图纸会会审记录，经经相关单位位签字、盖盖章后下发发至图纸持持有人。对于“重、大、特特、新新”项目，项项目部部总工程程师应应通知企企业技技术部门门参加加图纸预预审和和图纸会会审。图纸持有人应将将将图纸会会审内内容标注注在图图纸上，注注明明修改人人和修修改日期期。项项目部技技术部部门应定定期检检查图纸纸会审审内容执执行情情况。4工程洽商与设设设计变更工程洽商单（技技技术核定定单）：：由施工工单位位提出，经经建建设单位位、监监理单位位审核核，由设设计单单位审批批后实实施。设计变更：包括括括设计变变更通通知书、设设计变更图图纸纸，一般由由设计计单位出出具，建建设单位位及施施工单位位审核核后实施施。项目部在施工过过过程中发发现设设计图纸纸互相相矛盾、地地质质勘探资资料与与现场地地质情情况不符符、不不能（便便）施施工、按按图施施工易导导致质质量安全全事故故、已找找到更更好的降降本增增效方法法等情情况时，应应提提出合理理建议议，按合合同相相关规定定办理理工程洽洽商（技技术核定定）。工程洽商单（技技技术核定定单）、设设计变更通通知书或设设计变更图图纸应由项项目部统一一签收认可可，及时转转发至相应应施工单位位。图纸持持有人及时时在施工图图对应部位位标注洽商商（核定）或或变更日期期、编号、更更改内容和和依据等。设计单位签发的的的设计变变更通通知书或或设计计变更图图纸若若对施工工进度度、施工工费用用和施工工准备备情况产产生影影响，项项目部部及时与与建设设单位办办理签签证。5施工组织设计计计项目部总工程师师师在工程程正式式开工前前按《项项目策划划书》等方方面的要求求编制《项项目施工组组织设计》，经经项目部内内部评审后后报企业，企企业按规定定程序对施施工组织设设计进行优优化，审核核批准；分分阶段提供供图纸的工工程项目，在在图纸到齐齐后15日内完成成编制。三级企业以二级级级集团名名义承承接的项项目，施施工组织织设计计由三级级法人人企业审审核后后报二级级集团团审批；；以股股份公司司名义义承接的的项目目，在二二级法法人审核核后报报股份公公司审审批，以以联合合体形式式承建建的项目目，施施工组织织设计计由联合合体牵牵头单位位负责责审批或或按联联合体协协议进进行审批批。项目总工程师应应应本对项项目施施工组织织设计计的执行行情况况进行监监督。6施工方案施工方案包括专专专项技术术施工工方案（D类类）和专专项安安全施工工方案案。专项项安全全施工方方案依依国家安安全法法规分为为一般般性专项项安全全施工方方案（CC类）和危危险险性较大大工程程专项安安全施施工方案案（BB类），超超过过一定规规模的的危险性性较大大工程专专项安安全施工工方案案（A类）。开工前，项目部部部应确定定所需需编制的的专项项技术施施工方方案、专专项安安全施工工方案案的范围围，制制定《施施工方方案编制制计划划》。施工方案由项目目目总工程师师组织编制制，在在专项工工程施施工前15日日内编制制完毕毕。分包包工程程的施工工方案案由分包包单位位技术人人员编编制。所有施工方案应应应经项目目部论论证评审审，DD类方案由由项项目经理理审核核同意后后报监监理、建建设方方审核批批准；；B、C类方方案由企企业组组织评审审后报报监理、建建设设方审核核批准准；A类方案案通过企企业组组织专家家论证证后报监监理、建建设方审审核批批准。以股份公司名义义义承接工工程项项目的施施工方方案、专专项安安全方案案由股股份公司司总工工程师组组织或或委托实实施企企业进行行评审审；以二二级集集团名义义承接接的项目目由二二级集团团总工工程师组组织或或委托实实施企企业进行行评审审。项目部对施工方方方案的执执行情情况进行行检查查。对于A、BB类施工方方案案，由企企业的的技术部部门负负责检查查并负负责考核核执行行情况。附表：《施工方方方案编写写计划划表》（CSSCEC－PPM－07001）7技术交底项目部在施工过过过程中按按工程程施工的的需要要进行施工工组织设计计计交底、施施工工方案交交底、分分部分项项工程程施工技技术交交底。项目施工组织设设设计批准准后，项项目总工工程师师牵头向向项目目现场管管理各各工程师师交底底，明确确项目目的范围围、施施工条件件、施施工组织织、计计划安排排、特特殊技术术要求求、重要要部位位技术措措施、新技技术推广计计划、项目目适用的技技术规范、政政策等。项目施工方案批批批准后，由由方方案编制制人向向项目现现场管管理各工工程师师交底，明明确确分部工工程（或或重要部部位、关关键工艺艺、特特殊过程程）的的范围、施施工工条件、施施工工组织、计计划划安排、特特殊殊技术要要求、技术术措施、资资源投入、质质量及安全全要求等。项目各现场管理理理的工程程师负负责向分分包单单位的施施工人人员进行行分项项工程施施工技技术交底底，交交底内容容包括括具体工工作内内容、操操作方方法、施施工工工艺、质质量标标准、安安全注注意事项项。劳劳务施工工队伍伍和分包包单位位的技术术负责责人向班班组操操作工人人进行行技术交交底。技术交底以书面面面形式或或视频频、语音音课件件、PPT文文件、样样板观观摩等方方式进进行。交交底后后，交底底人应应组织被被交底底人认真真讨论论并及时时回答答被交底底人提提出的疑疑问。交交底人应应事先先将交底底资料料交总工工程师师审核确确认，交交底双方方在技技术交底底书上上签字确确认，交交底人负负责将将记录移移交给给项目部部资料料员存档档。在在开前办理字续可始操项目部内业技术术术工程师师对技技术交底底的实实施情况况进行行检查和和督促促。附表：《技术交交交底格式式文本本》(CSCCEC--PMM-077033)。8技术复核工程开工前，项项项目部总总工程程师应根根据工工程特点点组织织项目部部相关关人员编编制项项目技术术复核核（工程程预检检）计划划，明明确复核核内容容以及责责任人人。技术复核（工程程程预检）由由项项目部总总工程程师组织织，质质量工程程师、现现场管理理工程程师、内内业技技术工程程师、班班组长等等参加加，并做做好记记录。技术复核（工程程程预检）记记录录应随施施工部部位及时时办理理，并交交资料料员存档档，以以便追朔朔，严严禁后补补，凡凡验收不不符合合要求的的必须须纠改正正后重重新办理理复查查验收，否否则则不允许许进入入下道工工序。常见的施工测量量量复核（工工程程预检）民用建筑的测量量量复核：：建筑筑物定位位测量量、基础础施工工测量、墙墙体体皮数杆杆检测测、轴线线检测测、楼层层间高高程传递递检测测等。工业建筑测量复复复核：厂厂房控控制网测测量、桩桩基施工工测量量、柱模模轴线线与高程程检测测、厂房房结构构安装定定位检检测、动动力设设备基础础与预预埋螺栓栓检测测。高层建筑测量复复复核：建建筑场场地控制制测量量、基础础以上上平面与与高程程控制、建建筑筑物中垂垂准检检测、建建筑物物施工过过程中中沉降变变形观观测等。管线工程测量复复复核：管管网或或输配电电线路路定位测测量、地地下管线线施工工检测、架架空空管线施施工检检测、多多管线线交汇点点高程程检测等等。其它技术复核（工工程预检）有有：基础及及设备基础础、模板、钢钢筋、砼、砖砖砌体、大大样图、主主要的管道道、电气等等方面。项目部总工程师师师对施工工组织织设计复复核。项项目部内内业技技术工程程师对对施工方方案、图纸纸会审、设设计变更、变变更核定复复核。现场场管理各工工程师对施施工交底进进行复核。9技术资料项目部总工程师师师、机电电经理理在开工工前应应向项目目部相相关现场场管理理工程师师、内内业技术术工程程师、资资料员员等就项项目统统一的工工程名名称、单单位（子单单位）工程程、分部分分项工程、检检验批的划划分进行详详细交底。项目部总工程师师师、机电电经理理在开工工前编编制项目目《工工程技术术资料料管理计计划》，明明明确资料料内容容、编制制人、完成成时间等。项目部资料员从从从开工准准备之之日起，根根据据技术资资料清清单开始始收集集、整理理工程程技术资资料，确确保工程程技术术资料与与施工工进度同同步。项项目部还还要加加强施工工记录录的管理理，确确保工程程全过过程施工工记录录的完整整准确确。工程技术档案根根根据《档档案标标准》（GBB）和工程程所所在地档档案馆馆的要求求组卷卷。通过过档案案验收的的资料料应及时时向档档案馆、业业主主、企业业档案案部门移移交档档案。10计量器具项目部根据项目目目特点和和生产产需要，在在《项项目部实实施计计划书》或或《施施工组织织设计计》中确确定方方案，并并在使使用前一一周提提出计量量器具具的配置置计划划。项目部建立计量量量器具台台帐，对对本项目目部使使用的计计量器器具进行行日常常维护保保养、修理理、校准、调调整、标识识等管理，监监督使用和和保管好计计量器具。企业负责计量器器器具配置置计划划的审批批、采采购、验验收、建建帐、调调拨等等管理。对对流流转过程程中的的计量器器具进进行校准准、检检定、修修理、封存存、启封、报报废、标识识等工作。11新技术术术开发与与应用用项目部根据工程程程施工技技术特特点在企企业指指导下建建立新新技术的的开发发及应用用计划划。项目部结合项目目目施工实实施情情况，建建立相相应的技技术开开发小组组推进进新技术术开发发与应用用工作作。企业指导项目部部部的技术术开发发，组织织成果果总结、申申报报、认定定，及及新技术术的推推广应用用。附表：《新技术术术开发及及应用用计划表表》（CCSCEEC－－PM－07702）。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0808项目物资与设备管理文件页数第50页共125页文件修订第0次修订第八章项目物资资资及设备备管理理1项目物资资资及设备备日常常管理参照企业《质量量量体系文文件》相相关规定定执行行。2物资需用用用计划项目部根据《施施施工组织织设计计》、《专专项项施工方方案》等等要求，编编制制《项目目物资资需用总总计划划》,并根据据《月度度施工工计划》编编制制《月度度物资资需用计计划》，经经经项目经经理批批准后，报报企企业物资资管理理部门审审核与与实施，其其中《建设设方方提供物物资的的需用计计划》，由由由项目部部按合合同规定定的途途径和期期限报报建设方方有关关部门确确认。企企业物资资部门门根据项项目部部物资需需用计计划，汇汇总平平衡后形形成企企业的《采采购购计划》或或《加工订订货计划》。经确认的《物资资资采购计计划》、《分分包商物资资进场计划划》应报告告项目部生生产管理部部门，以便便协调项目目门禁放行行及现场道道路交通、堆堆放场地安安排。日常情况下，项项项目部根根据实实际所需需材料料的情况况，分分别提出出《物资申申请表表》、《零零星星材料申申请表表》、《砼砼申申请表》，企企业安排供货货后向项目发发出《已订货货知单》。附表：《主要物物物资（设设备）需需求总计计划表表》（CSCCEC－PMM－08011）。3供应商管管管理供应商资格预审审审：企业业物资资部门根根据《物物资需求求计划划》和工工程实实际要求求选择择供应商商，对对首次接接触的的新供应应商进进行登记记和资资格预审审。供应商考察：当当当供应商商不在在企业合合格供供应商名名册中中，或对对物资资有特殊殊要求求或相关关方对对供应商商评定定尚未包包括的的内容或或产品品提出调调查要要求时，企企业业物资管管理部部门在采采购前前组织相相关人人员对供供应商商进行考考察，考考察结果果列入入供应商商考察察报告。供应商评审：企企企业组织织供应商评审审小组，对对对技术、质质量量等方面面有特特殊要求求的物物资，应应安排排专业技技术人人员进入入评审审小组参参加评评定，经经评价价确定为为合格格的供应应商，由企企业物资部部门纳入合合格供应商商名录。供应商复评：企企企业物资资部门门负责按按年度度对已选选定的的合格供供商进进行复评评。项目部对项目实实实施过程程中所所使用物物资的的供应商商建立立数据库库，以以满足物物资管管理及工工程保保修的要要求。附表：《供应商商商登记表表》（CCSCEEC--PM--08803）。4物资采购购购采购询价：企业业业根据采采购计计划需要要，在在合格供供应商商名册中中选择择有同类类材料料供应经经历的的供应商商及建建设方、项项目目部推荐荐的供供应商进进行询询价及相相关服服务咨询询。供应商选择：企企企业采购购部门门根据采采购询询价结果果选择择参与投投标的的供应商商，如如果进入入招标标范围的的供应应商不在在合格格供应商商名册册中，应应经过过合格分分供方方评审程程序。采购招标招标在入围的合合合格供应应商中中进行，应应标标供应商商不得得少于三三家；；企业实行招标采采采购物资资时，成成立包括括物资资、财务务、商商务、法法律、技术术、项目部部等部门负负责人参加加的招标小小组，负责责物资采购购招标的评评标、比价价、定标；；对确定的的中标单位位，发放中中标通知书书；对于批量小、品品品种单一一、价价格低廉廉的物物资，可可以采采用非招招标形形式采购购；采购合同经评审审审及相关部部门会签签后，由由企业业指定的的授权权人审核核、批批准、签签署。附表：《主要物物物资（设设备）选选择综合合分析析表》（CSSCECC-PPM-008002）。5物资验收收收与检验验验收：项目部物物物资部门门按照照物资采采购进进场安排排，组组织物资资进场场验收。进场物资的验证证证：验收收依据据：《物物资需需用计划划》、《已已订货通知知单》、发发货票据、材材质证明、产产品合格证证及有关质质量、安全全、环保标标准资料等等。在供应商处对采采采购物资资的验验证当需要在供应商商商处对所所采购购物资进进行验验证时，企企业业应在采采购合合同中明明确验验证的安安排和和物资放放行方方法。企业物资部门负负负责组织织技术术、质量量等方方面人员员到供供应商处处对所所采购物物资进进行验证证并做好验验证记录录。检验:项目部指指定部部门（参参照第12章章第2节的有有关规定定）编编制物资资进场场验收计计划,,经项目部部总总工程师师批准准后实施施，产产品检验验由材材料工程程师配配合试验验工程程师完成成。6物资贮存存存项目部按《施工工工组织设设计》及及《物资资需用用计划》实实施施现场贮贮存管管理，按按施工工平面布布置及及贮存、道道路路运输、使使用用加工、吊吊装装等要求求设置置物资贮贮存位位置及设设施。无论是我方自行行行采购的的材料料或建设设方提提供材料料或分分包方采采购材材料，应应按计计划进场场，并并按产品性性能、形形态分类类，合合理堆码码，保保持库区区整齐齐规范、便便于于使用。项目部采购材料料料及建设设方提提供物资资由项项目部派派人管管理，分分包方方采购的的物资资由分包包方负负责保管管。材材料工程程师对对已进场场验收收合格的的物资资建立《物物资资进出库库台帐帐》，正正确标标识，记记录规规格、数数量、进进出库情情况，定定期盘点点，防防止库损损或变变质。7物资使用用用及盘点点项目部对现场物物物资实行行限额额领料制制度，控控制物资资使用用，定期期对物物资使用用及消消耗情况况盘点点及统计计分析析。项目部材料工程程程师掌握握各种种物资的的保质质期限，按按“先进先出”原则办理理物物资发放放，不不合格物物资登登记、申申报并并追踪处处理。物资出库时，材材材料工程程师和和使用人人员共共同核对对领料料单，复复核、点点交实物物，登登卡、记记帐；；凡经双双方签签认的出出库物物资，由由现场场使用人人员负负责运输输、保保管。《物资领用计划划划》应与与《施施工进度度计划划》配套套，由由项目部部各作作业面责责任工工程师或或项目目授权人人员批批准。8建设方提提提供的物物资项目部按合同关关关于建设设方提提供物资资管理理要求管管理建建设方提提供物物资。对对物资资做好质质量、样样品、价价格签签证确认认手续续和采购购过程程记录。项目部根据《施施施工进度度计划划》制定定《建建设方提提供物物资需用用计划划》，按按合同同规定，组组织织物资进进场、验验收检验验、贮贮存、使使用管管理及不不合格格物资管管理。项目部对建设方方方提供物物资定定期清理理，按按合同规规定对对帐，办办理相相应的结结算手手续。9周转料具具具管理项目部在编制《施施工组织设设计》时制制定《料具具技术方案案》及料具具需用计划划。企业确定购买、调调拨或租赁赁的料具管管理方式，并并相应办理理有关手续续。周转材材料必须符符合技术标标准及质量量要求，进进场料具应应进行验收收、检验或或技术验证证。项目部建立健全全全周转材材料的的收、发发、存存、领、用用、退退手续，加加强强周转材材料的的现场管管理，确确保使用用的周周转材料料按时时、按量量收回回。定期期进行行料具安安全性性能检查查，及及时更换换残次次废旧料料具。企业建立周转料料料具台帐帐并及及时登记记有关关动态，按按月月提供周周转材材料使用用情况况表，定定期对对周转材材料进进行盘点点，保保证帐物物相符符。10设备租租租赁管理理企业设备管理部部部门根据据《施施工设备备需求求计划》，通通过内外租赁赁方式为项目目部提供所需需的机械设备备；对外租赁赁设备应通过过招标确定租租赁方；租赁设备时，按按按企业授授权规规定由授授权人人与出租租方签签订租赁赁合同同，租赁赁合同同签订后后由项项目部机机械工工程师负负责实实施；租赁设备进出现现现场，项项目部部与租赁赁方应应进行验验收，交交接资料料齐全全并履行行签字字手续。11设备进进进（退）场场管管理项目部根据现场场场实际需需要，在在保证运运输、场场地、基基础、配配套设施施的基基础上有有计划划组织设设备进进（退）场场，必要时时要编制设设备进（退退）场安（拆拆）装专项项技术方案案，经企业业批准后方方可实施。机械设备进（退退退）场时时