著名营销大师讲话培训资料

有名营销大师周嵘讲话２０２１年１月８日，首届建立创新型国家年会在北京隆重召开，新浪财经全程直播本次论坛。以下为有名营销大师周嵘讲话。周嵘：各位嘉宾、企业家伴侣们，晚上好！格外兴奋也格外荣幸在这样的一个晚上和大家做探讨和共享。马云讲“各位前辈，各位同行，今日会格外残酷，明天更加残酷，后天很奇特，但是绝大多数人都死在明天晚上，而看不到后天奇特的太阳〞。我在广州和深圳打球，在更衣间的时候看到马云跟他谈天，说就怪你，你就喊冬天来了，结果真的来了。他说“深挖洞，广积粮，阿里巴巴即使是跪下，也是倒下的最终一家！〞倒掉的行业是很难倒掉的，倒掉的永久是企业。牛根生原来今年要退休，结果退不成了，万科整个员工拿奖金只拿一半等等，我们的企业家们上吊的上吊、跳楼的跳楼、失踪的失踪。我也不多说了。我看到去年第一季度广东一批企业倒下了，其次季度浙江的一批企业没有站起来，第三季度态势向全国集中，第四季度看起来更严峻。到底今年会怎么样？明年会怎么样？我们的领导人今日讲到了，假设只有半年对于我们来说是很好的事情，但是到底有多久，现在很难说得清楚。我们就不再多说人了，我们看一下我们的中小企业为什么如此脆弱，我们看一下我们中小企业的前世今生。这里有一张照片，讲的是我们中小企业的现状，企业各处都参差不齐，处处都在漏水。假设这个桶想要剩水，就要进水口更大。那么，我们的中小企业如何过冬？事实上只有两个方面，第一个是我们的信念，其次个是我们应对的策略。我们讲一个人的一生当中信念是他最大的财宝，什么都失去了，只要信念还在，那还是有期望的。一切都没有失掉，可是信念失掉了可能就没有期望了，可是光有信念是不够的，还要有策略。企业在应对危机的过程当中最核心的因素是企业家，为什么这样说呢？回忆我们的企业３０年走过来，从小到大、从无到有的过程，一路走来这些成功的企业，他们在经受每一次困难和每一次危机的过程当中，照旧能够强健地成长和进展，最核心的因素是企业家。经过大量的调研和争辩，觉察我们的中小企业大局部都没有高学历的背景，由于当时的各种因素而参加的创业的队伍。通过努力和气氛，挖得了第一桶金。但是，今日我们的经济条件和外部环境发生了很大的转变，要求我们的中小企业要有更多的学问来解决，因此解决中小企业逆境的重要核心因素还是企业家。我们在老总班讲到一个核心观念，假设一个企业假设倒闭了只有一个人的责任，那个人就是老板。假设一个企业做得很好，那功绩是谁的？功绩是全体团队全部人的，而假设倒闭掉就是一个人的责任，那个人就是老板。我们在探讨这个观念的时候，有一个老总说不是这样的，我伴侣的一家企业是总经理搞倒闭掉的，那么到底是总经理搞倒闭的还是老板呢？我问了他一个问题，是谁让他当总经理的？这个算起来还是老板。另外一个是说财务总监卷款潜逃，倒闭资金链断裂倒闭掉了，也不是他的责任，那么财务总监是谁任命的呢？最终的结论是老板是核心的因素。多数的中小企业没有长期的规划，属于是订单型的进展模式，企业没有规划，盈利模式和管理模式，资金规划等方面都属于应急的管理思维，当企业外部环境发生变化时，各方面都缺少应对力量，困局连连。结论，抵挡外部的风险最好的方法是练好我们的内功，而中小企业最大的问题就是内部组织的建立较差，不管是人员培育、力量提升、管理流程、制度建立、产品研发、品牌塑造等等一系列消灭问题的时候，直接导致企业内部管理在面对从紧外部环境时直接缺乏竞争力。有一次龙永图讲，台风来的时候，猪都可以飞起来。中国之前的经济像一场台风，大家都在进展，但是现在没有台风了，落地的只有鸡、鸭，而飞得高的是老鹰。这需要我们的企业家从过去向老鹰转变的过程。中小企业将来的命运，我们的委员长也讲了我们的中小企业的将来状况，我跟他有一点区分。第一条路叫做把我们的企业做强做大，通过这样的时机来并购重组。假设大家在经济很好的状况下并购他是很难的，而在消灭状况的时候要并购他是很简洁的。其次种叫做企业做经营的时候把我们的企业当儿子养，当猪卖，把这个猪卖掉以后我们来退疗养老。过去我们制造生活，现在我们享受生活制造过去。还有在这个过程当中资金链断了的时候，饮恨商海。把过去的努力一夜回报解放前。那么，我们中小企业面对海外的列强，带着雄厚的资金，面对我们的国有企业有着政府的支持，强大的资金实力、各种资源，我们的中小企业在这种夹缝中求生存当中，我们的生存之道到底是什么呢？这里面有两个很重要的观念，第一个是定位清楚。我们的中小企业一年只有几万到几百万的营业额，但是却有很多的行业。中小企业制造了GDP总量的１０%，中国以外的企业制造GDP却有９０%。在这样的时候，看到各种诱惑，市场时机好的时候可能都会有点钱赚。但是，寒冬来的时候，原来你的资金实力缺乏，你面对各个行业的高手，这个时候最先死掉的就是我们那些资源缺乏、定位力量不清楚的。我们看到现在一批老板在做大幅度的调整，接下来送给大家五个字。送给大家中小企业生存的五个到目前为止我们认为生存的核心观念的五个字。什么叫做定位？是效劳于特定的人群，不管是企业还是个人，永久是只效劳于一小局部人。有一句话叫做谁拥有２%的市场，谁就可以成为亿万富翁。效劳特定的人群，解决目标顾客特定的问题，并且给目标顾客留下特定的印象，成为在类别市场的专家或者是代名词。比方说我们国内目前比较成功的，抵抗力量比较强的企业，比方说成为类别市场的专家、代名词的代表。我今日有一个伴侣到商场里面买了一个格兰仕回来，这肯定是一台微波炉，因此格兰仕成为了微波炉的代名词。今日你的家人去商场里面买了一台格力回来，肯定是一台空调回来。所以，它成了空调的代名词。我前一段时间在珠海开了总裁的课程，我们参观了格力，他们从一个小企业进展到今日，２００７年做了３８０亿，２０２１年做了５００亿，它２０２１年的目标是做６５０亿。所以，在这种状况之下，它进展得格外好，为什么？它只专注一件事情，把一件事情做好，所以它在几年前战胜了LG，成为了世界空调市场的老大。不管金融危机怎么来，对于它的影响是不大的，由于成为行业的顶尖是很难死掉的。在世界５００强当中，每１０年就有１/３的５００强里开５００强，可是从１９３０年到１９８０年的５０年间，全球１００个行业的第一名，在５０年过去之后，只有３家公司掉出了第一名，还有９７家照旧维持全球第一名的格局，可是５００强只需要１０年的时间就有１８７家掉出了５００强的过程，所以定位格外重要。作为中小企业，我们要来思考，面对一个大的企业，在竞争的过程当中，第一个是你是否做到了专业。假设你能够做到专业，事实上来讲，你生存的空间会大很多，由于你全部的物力和人力会集中在一点上面。今日下午赵建华教师讲了很多关于人生的定位，事实上人生的定位很重要，企业的定位也照旧很重要。我讲到农村的剩余劳动力，跑到城里面求生存的一群人。对于我的人生成长格外重要，或许１２年前我作为一个同学，教师给我们讲到了定位，我说在企业里面或许需要三种人才，一种叫做管理人才，一种叫做技术人才，一种叫做营销人才。我想做管理没有学历，我自己也不宠爱坐在那个地方，做技术更没有专长。想想看，我做了几年的业务，虽然做得不好，但是我已经做了几年，跟其他的相比有相对的优势，因此我对自己的人生下了一个决心，我这一辈子只做营销。我在一个班的训练当中，教师跟我们讲，成功者诞生于自我分析，领导者诞生于自我反省。教师说，你看你适合做什么？我给自己定位，第一个是学销售，其次个是做销售，第三个是教别人做销售。几年过去，我看营销的书籍、做营销的工作、学营销的东西。做我所学的，学我所做的，教我所做的，教我所学的。而且，生疏了很多国际的高手，从他们身上学到了很多的东西。我们说只有用５年时间全力以赴，你就可以成为某个行业的高手，用１０年的时间全力以赴，你就可以成为这个行业的顶尖高手。任何人，哪怕对于这个行业完全不了解，你用１０年的时间全力以赴，就可以成为这个行业的顶尖高手。当你做专了以后，你就可以做到精。当你做到专、精的时候，就会消灭特。你在这个领域中就会做出特色。当你做出特色的时候，你可以跟竞争对手做出差异，最终形成一个奇特的结局，叫做一个美的过程。所以，各位想想看，在你的企业当中什么是你走的方向，假设你目标涉及到了很多的领域，哪一项为哪一项你将来要重点进展的地方，哪一项为哪一项你将来要成为专家的，哪一项为哪一项你比别人精通的，哪一项为哪一项你有特色的，另外你的差异点在哪里，顾客为什么买你的东西？找出了这些，后面的奇特就自然而然地出来了。我有一个伴侣在广东做指甲钳，过了几年他可以做到中国的第一。还有一个伴侣是齐鲁制针厂做厂长，他是做缝衣服针，现在全世界只有８家，其中有７家是他的，全球除了印度以外，全球没有针用。他是确定的世界的第一名。他２００７年的营业额是做了６０００多万，２０２１年或许可以做到８０００多万的营业额。请问各位企业家们一个问题，不管你的经济危机怎么来，他的公司会不会倒闭？只要他不做全球就没有针用，除非我们大家全部用拉链，而这种可能性会很小。我在东莞的一个伴侣，到今日为止照旧做收音机。大家知道收音机是上个世纪７０、８０年月最好的产品，他今年一年可以实现几千万的纯利润。作为一个中小企业，他好的收音机现在可以卖到７、８千元，并且可以赚４千元的纯利润。那么，这种专业的里面当中，不管你什么浪潮过来，对于他来说有一点影响，但是缺乏以让他死掉，他的生存力量格外强。我还有一个伴侣是江西人，流浪去了汕头，他流浪的过程当中，他觉察这个地方有一个屠宰场，屠宰场里面有很多的猪毛，他要饭的同时把人家的猪毛捡回来，旁边有一个毛刷厂，把捡出的猪毛卖给毛刷厂。最终把全部的猪毛捡回来以后晒干，然后放在桶里面，几天以后毛囊就坏掉了，然后拿水一冲，把长的捡出来。后来弄得海滩很臭，然后环保部门找他，他开头想方法，用风干机风干，然后把长毛拿给毛刷厂。后来把其他的毛做发聋。他把短毛加一些化学元素进去，变成了氨基酸，卖给了军工厂。金融危机来了，他也不会倒，除非大家不杀猪。目前，他卖猪毛也算是全球老大了。这里面我需要跟大家思考几个问题，在今年的中小企业经营过程当中，我们或许需要思考几个方面的问题。中小企业在进展的过程当中，到底是要做大还是要做强？确定是要做强，而不是要做大。可是我们觉察，我们会做得很大，像我们的企业目前已经做了５年了，我们在这次的危机当中，也同样受市场的影响，还是有一些影响在里面。目前最恼火的是我们有４千的员工，我们每个月的底薪要支付８百万以上，所以以前很宠爱过年，但是现在很苦痛，过年那半个月没事干，但是至少要付掉４００万的薪水。所以，那个年很难过，想早一点过掉，早一点上班，这个日子会比较好过一点。所以，面对这样的过程当中，压力是很大的，那么如何面对它，是我们需要考虑的局部。其次个局部是营业额和利润。我们的企业关注到的是利润和营业额，各位关注的一般是利润。但是，老板很多关注利润，可是企业经理人、总经理，他们更多地会关注营业额，这是企业在经营过程当中，企业的全部者和管理者当中格外大的冲突。在过去的几年当中，我们在这一块也不是很清楚，为了应对这一场危机，我在几天前在桂林开我们的全国总经理睬议，我们开了４天的过程当中，我们做出了２０２１年格外重大的打算，这个打算做完了以后，给上上下下全部的股东和同志，以及经营班子和董事会之间，把全部的冲突都转化掉了。我们设定了对于我们的总经理、管理层提出了一个２０２１年的利润目标。但是，利润目标当中分为了三个阶段，我们有一个最保守的保底的利润目标，设了一个点出来，设完了点以后，我们设了一个格外大的鼓励机制，叫做达不成利润目标，总裁拿年薪１块钱，你不能够为股东、企业的全部者制造利润，由于我把这么大的盘子、平台给你，你制造不了利润。所以，只拿年薪１块钱，到达我最低标准，也就是我们讲的考试的６０分的标准，我们就可以拿全年的年薪。６０分到７０分当中只拿年薪，７０分以上的局部，制造的利润，我企业的全部者、老板、管理班子、公司的执行者来分利润。我拿出格外大的利润空间出来，超出最低限度以上的局部，我深知可以跟你经营班子对分。我有算过，假设我今日可以做８０００万的利润，我的总裁一年可以拿到８００万的年薪。但是，假设达不到我最低的标准利润，他就拿１块。我问各位老总一个问题，假设你的企业全部者、经营者是用这样的方式，全部的企业管理人，他们的工作会不会努力？他们会不会想尽一切方法，达成最低的利润标准？肯定会的。达成利润标准才有工资拿，达不成呢？就是１块钱。但是，达成了假设你再多制造了呢？我们把整个企业所多制造的利润，跟你的经营班子做安排，你有力量可以拿到几百万的年薪，你更大的力量可以拿到上千万的年薪。但是，没有力量你给我下岗。公司设立的其次个机制，叫做最低三个月在我最低标准下滑，总经理换人。连我最低的标准都达不到，并且连续三个月下滑，那就说明有问题，所以我必需换人。但是，你做得好，可以很大幅度的比例。当时我们把这个制度弄出来以后，当时对于整个管理班子压力是格外大的。所以，各位老总假设你的企业要像我刚刚这个做法，你要预备好其次件事情，就是有可能你的总经理睬跟你怎么说，达不成目标就拿１块钱。他会跟你说不干了，假设不干了怎么办？就得有人要干。假设你要设定标准的话，就得有人干，你也可以不设定标准，比方说我们２０２１年是零利润，刚好拉平，我们可不行以对于管理班子实现一个标准，我们有几个不同的人，有没有谁有力量在这种状况下出手挽救整个企业。大家可以飙，你情愿从什么季度开头？我今年是保本零利润，我可能０９年压力会更大一点，所以我们老板情愿亏１００万，你拿底薪。但是，１０１万你拿１块。还可以让大家来竞争，有力量的把方案拿出来，这样子做调整最大的特点是让企业的经营者和全部者在一个角度思考。我们有４万家中小企业和我们合作，我们觉察老板和经营者的目标不是全都的，利益不是全都的。所以，想尽方法让目标和利益全都的时候，很多的时候实施起来就比较简洁。那么，各位来看，第一个要强调的是利润。其次个，面对这场经济危机的时候，面对现金流消灭困难，全部人想到的是降本钱。但是，降本钱的时候能不能降品质？假设降本钱也把品质降掉了，就会得不偿失。所以，在全部降本钱的过程当中，肯定有一个前提，就是不得降品质。在不影响品质的前提下降本钱，但是我又跟大家讲，具体如何降本钱。下一个是在这个过程当中，我们在收入削减、利润削减的时候，我们会想尽方法削减费用，但是在企业削减费用的同时不能降低顾客的满足度，假设企业降费用的同时降低了顾客的满足度，那是有问题的，同样你会得不偿失。我们一天到晚跟企业打交道，我每个月至少飞６个城市，跟不同的城市里面的企业家谈天、见面、探讨关于这场危机过来的时候，全部的行业都在洗牌的过程当中。其实我们也在洗牌，只不过这场金融风暴让我们的洗牌来得更快一些。绝大局部的行业在将来的３到５年当中，行业里面会有５０%以上的中小企业会倒闭，这是一个自然的企业优胜劣汰的过程。大的会越来越大，小的会经营不下去，会死掉。我在几天前见了江苏一家企业做电动车的行业其次名，２０２１年他们今年可以做到７５万台。第一名是２０２１年做１００万台。所以，他们整个大的会在这个过程当中，明年的数量、产量会以４０%、５０%、６０%的速度在递增。可是，今年全中国的电动车行业会有２０００家，或许生产２００万台的总量。我们拿这个做一个比较，各位想象一下，将来的３到５年以后，２０２１年的第一名产量到了１００万台，其次名到了７５万台，２０２１年其次名的目标是１７０万台，那么其次名是１００万台。所以，这两个企业在几年之后会干掉１０００万台，剩下的的１９９８家５年以后还会在吗？５年以后这个行业会剩下多少呢？我们讲再怎么保守不会超过５００家，也就是说电动车行业在将来的３到５年当中，肯定会倒闭１５００家以上。由于那个时候，一家的产量可能是现在的几百家的产量。所以，这个过程当中，我们觉察一个问题，企业真正的核心关键是一个企业成为的目的是利润，但是大家好似不太好意思说。但是你觉察，一旦真的利润没有了，企业就不会谈什么了。做企业的人都谈其他的东西，是越来越虚的。企业最大的责任感就是你的利润，上缴税收，解决肯定的就业，但是我们觉察我们的企业家一天到晚做慈善，结果慈善没有做成，自己的公司被慈善掉了。企业的利润是哪里来的？企业的利润短时间的利润可以通过各种方式来维持，企业长期的利润肯定来自于顾客的满足度。像今日一样的，我们格外地圆满，为什么？由于特殊的状况发生了，那就是由于我们今日人民大会堂的门票不够了。所以，让我们那边１００多位的老总进不去，人民大会堂的位置没有方法转变，也不能加位置。所以，我请了一位教师在这里给大家讲课作为补偿，由于没有方法转变，所以我们只能做补偿，由于我们想尽一切方法做。但是，这种事情对于我们的企业的损害是很大的，由于我们和顾客之间产生了不满足的地方，所以我们想尽方法做满足度。各位看，短期的利润可以通过其他的方式来到达，但是企业长期的利润，肯定来自于顾客满足度的根底。赵教师是我很好的伴侣，但是他有一个观点我是不同意的，就是企业的产品质量是一样的，品质是一样的。我们知道，产品是顾客满足度格外核心的关键，那就是我们说中国的保健品德业为什么长期没有消灭好的品牌的缘由，由于里面有夸大的成份，只是通过一些营销的手段其强调。满足度上面又分两个，一个叫做外部顾客，就是付我们钱的人，另外一个叫做内部顾客。外部顾客的满足度很重要，但是内部顾客的满足度也重要。两个选一个哪一个更重要一点？这个问题想不清楚，我们的企业经营思路是很有问题的，我们今日９９%的企业老总在这个观点上是有误区的。很多的老板花很多的时间效劳他的外部客户，把他的内部核心人员当成不在意的。老板认为我请你回来，付你钱，你把活干好是应当的，由于你拿了钱，干不好我是要骂人的。但是，很少有老总很重视的对待大客户一样对待企业里面很重要的人才。但是，企业的经营人才到底有多重要。我们看一下比尔？盖茨有两次讲话，记者采访他说“微软在什么状况下会倒闭〞？他说谁挖走我２０个核心骨干微软就倒了。在座的中小企业的老板不肯定是５个，搞不好２个就不见了。其次个，在去年的下半年，比尔？盖茨捐了８００万以后，记者问他“假设让您再建一个微软有可能吗〞？他说有可能，让我从现有的微软带走１００个人。所以，企业最核心的资产是什么？是企业的人才。我们知道一家企业是少数人在维持的，任何的企业都是一样的，是由少数人在维持的。这些少数人是什么？是作为老板、企业全部者来讲，最重要的客户。由于你效劳好一个客户，或许这个客户可以做一些介绍，会变成３、５个客户。但是，你效劳好一个优秀的员工、优秀的人才，他会给你制造很多的客户。所以，企业面对的是内部员工的满足度。我直接跟大家共享一些具体的方法。我们看在遇到困难的时候，作为一个中小企业减PK增。我们要减什么、增什么？我在这里跟大家共享１２个减和９个增，来具体削减我们的本钱和增加我们利润的局部。第一个局部是在津亭的企业经营当中，第一个要减的肯定是减工程。刚刚我跟大家谈到了，中小企业将来生存之道的５个字。所以第一个肯定是减工程，有一些管理的高手，他们在挽救企业的时候肯定是减工程。通用的老总上来挽救通用的时候上来第一件事就是砍工程。他有一个标准，你这个工程能不能做到世界第一、其次，做不到就砍掉了。所以，我们今日问各位企业老总一个问题，哪一个工程是你将来可以做１０年的，哪一个工程是你所在的行业里面将来有竞争优势的，假设没有的，那你现在或许不是一下子把它就减了，所以就砍掉了。你的人力、物力要集中在将来很有进展的工程里面去。你不能像过去一样，５个手指平分。还有一个是黄妃理论，假设我家里有５个女儿，全部的女儿都很差，但是有一个很好，我们就把全部的钱花在她身上，然后培育得很好，嫁给了皇帝成为了黄妃，其他的几个女儿就有依靠了。我有一个深圳的伴侣进入房地产的时候，我一而再再而三的跟他讲，你要留神一点，原来就是很危急的。到今日他６个工程，４个亏损，１个保本，一个赚钱。房地产要求按他进去的资金４０%的退出，他去年投了１亿，他４千万卖给他的合作伙伴，他的合作伙伴说要考虑一下。整个的工程就是一个保本，一个赚钱。我遇到我另外一个伴侣，跟他吃饭的时候，那个伴侣比他大１０岁，也比他赚的钱多。他有一个香港的客户跟他讲了一句话，他糊涂了，他说你同时跟５个女人在一个床上睡觉，你一个孩子都没得生。他说假设你跟一个女人睡觉，生孩子的时时机比较大。所以，在过去的７年当中，他把其他的都砍掉了，剩下一个越做越好，在行业的竞争力越做越强。所以，他最终清楚一个事情，就是减工程。其次个是减机构、减部门。当年我们的朱镕基当总理的时候，第一个事情就是把国家很多的部委合并。最近我把总部的部门合并了３个，合并一个部门都腾出一个老总，腾出很多的位置，后来觉察拥挤的办公室很多的空位。我把原有的人员直接下一线制造利润去了，所以减机构。下一个是减库存，现金流是血液，假设企业缺少现金流，一家企业就倒闭了。一家企业帐面盈利３０００万，但是帐面的现金流断了，这家企业会倒。欠债的企业只要现金流还在，有可能会生存，所以想尽一切的方法减库存。原来李先生建的房子，原来是精装修再卖的，后来样本房都没有装修好，就开头开盘卖了。他说现在要抓住现金，向全球８０多个国家套现。香港总部接到的通知是，能卖一套就是一套。下一个是减面子。中小企业的老板很要面子，我们中国人是死要面子。我们是哥们儿来了，要住五星级的宾馆和吃酒店里面的菜。大家都知道酒店里面的菜是不好吃的，但是为了面子去酒店里面吃饭。我去哪个地方都对企业的人讲，你带我去当地人最宠爱去的大排挡，由于那里的味道肯定是最好的。所以，在很多的时候能够减掉一些面子，就有可能活下来。像马云说的死在明天晚上的就算了，最怕的是后天早上凌晨４点死的人最可怜，假设老板减掉一些面子，可能就会看到暖和的阳光。所以，在座全部的老板我可以讲，每个老板光面子这一件事情，每个人可以省下几万块钱。可是，几万块钱对于一个目前经营很好状况的企业，真的不算什么事，可是一个要死掉的企业，那几万块钱就可以救活一家企业，就可以让我们的一群员工不用下岗。下一个是减人员。我们今日看到最多的状况就是全球的各大企业都在裁员。当然，我们的委员长告知我们，尽量不裁员，我和委员长站的角度不一样。他站在我们的中小企业角度，最终肯定会舍车保帅，由于在这个过程当中员工的开支是格外大的。看起来员工是２０００元的工资，但是后面发给他的无形的工资是多少闲你知道吗？一个员工２０００元的员工，企业后面为他支付的费用是６０００块。你想想看，这个开支是很大的。所以，下一个是减预算。我信任在座的每一个企业家２０２１年的预算已经做完了，做完了你觉得今年你那个行业比较难过，回去让全部的部门重新做预算。要不然是削减１０%的预算，他肯定跟你讲，老板这个是减不了的。他讲，第一个是减预算，其次个是你走人，他跟你讲，老板我去减减看，回来以后有的减掉５%、有的减掉８%，有的减掉３%。我不管是多少，一个５００万的部门，减掉５%就是２５万，这可以让我们从纳斯达克请一个高端的金融人物回来上班。过去那些人很牛，那是全世界最有钱的地方，但是当年２５万美金的高手，到现在５万美金任凭请。假设我们中小企业请一个一年２００万的人回来打工觉得很贵，但是现在美元在贬值，我们３５万请一个副总也是可以的。所以，今年的预算肯定是可以的，我们很多的本钱都是可以降低的，所以预算肯定可以更少。各位老总只要回去做这个事情，我信任可以帮您明年削减一局部。下一个是减会议。会议要有两个本，第一个叫做时间本钱，其次个叫做费用本钱。这两点上面对于我们都是很恼火的。会议是在过去的５年当中，从最初的６个人到现在的４０００人，是我们成长起来最重要的局部。所以，从一开头的经理睬议到后面的总经理睬议，到３、４年前的全国有１６家公司，每个月开一次全国总经理睬议。每个月一次的总经理睬议，每个人来汇报当月你所在的分公司做的好的地方有哪些，你当月在分公司遇到了什么困难，犯了什么错误，所以每个人都拎出来，然后我们做总结，所以每一次会议是加深员工感情、培育感情的方法。所以，在这５年当中，我们培育了大量的总经理出来。我们北京有两家公司，朝阳分公司是上个月的全国业绩冠军，我们的总经理顶峰(音译)是２００４年我进到长沙的时候招回来的业务员。４年过去了，他从一个业务员到总监，到副总，到总经理，成为了我们上个月冠军总经理。我们海淀分公司的总经理是今年２４岁的女生，是我们从西安招回来的业务员，从高校毕业的第一份工作就进入了巨城(音译)。２０２１年的４月份，带着三个员工，一个２０岁、一个２１岁、一个２２岁，加她２４岁，从西安到了海淀，面对着我们全北京培训的猎场，４个人加起来不到１００岁开头启动，现在的状况也不错。所以，我们过去的会议过程当中，是我们有效培育员工的方法。但是，在２０２１年之后的下一个季度，我们一个季度只开一次，我们动用了高科技的手段，我们开在线的会议。视频的会议什么都可以开，但是可以削减大量的本钱。我们每一次的总经理的费用，我都为他们担忧几十万的费用。比方说我们云南、哈尔滨、兰州、厦门、深圳全部飞到一个城市，光机票一下子都是十几万。可是在过去来讲，认为这是可以的，认为状况还不错，企业的业绩在提升，可是面对这个经济状况的时候，我们的中小企业在面对状况的时候，让我们想方法压缩本钱，削减一局部的会议。下一个是减费用。费用这一块只要你减，总是能减掉一局部的，很多的开支是不必要的，该花的可以少花，不该花的肯定不花。下一个削减固定资产。我有一个伴侣在广东做企业，过用了１０年、２０年，经营下来的结果就是买了一块地，建了一个房子，全部的钱在那个地方，现在惨不忍睹。赚钱了没有？赚了，钱在哪里？在设备上、厂房上、订单上。这就是我们企业家辛辛苦苦一辈子，赚了一堆铁。所以，假设我的固定资产投入进去以后，每年的回报率超过２５%，４年回本，这个固定资产是可以投的。假设你的固定资产投进去，达不到２５%的年回报率，你就要思考能不能不投，能不能跟别人做整合。特殊是在这个时候，你还要建工厂、建流水线，你要特殊留意，一大堆同行有一大堆流水线、设备、人才没有事情干，你可以让他们做，让他们做赚一局部钱就好了。还有我们各位老总的车子，１台车子不管在全国任何的地方，一个月最少的开支要１万元。你去查一下，你那台车一个月到底因公用了多少次。假设一个月用了１０次，你要算一个数字，也就是你那个车子每公司用一次，你要支付１０００块的本钱。像我在深圳一样，我去机场接个人，就要１０００块。１０００块我要思考一个问题了，假设我打的呢？打的就１００块。有人说打的档次太低了，我租一个好车子，我租一个奔驰，像深圳去机场接客，已经算是我私家车用的最远的距离了。租一个奔驰３００、４００元就够了。假设你每次公司用车就１０００块，你想想看是什么概念。但是我告知你一件事情，你的副总，你的职业经理人，肯定跟你讲，老板给我买一辆好车，由于只有一台车老板可以开走，假设两台车他就有时机了，假设三台车就轮到他了，四台呢？公司全部的员工期望每人一台。可是，这个钱你要算一下，你公司的公车１０００元一次，假设用１０次呢？假设用２０次５００元一次，我到底是买私家车比较便利还是租？很多的老板听完了之后都把车子卖二手车了，所以最近二手车的生意很好。所以，你可以算一下看看，减固定资产。下一个是减选购本钱。很多公司选购的和约都是过去３年前、半年前签的，你签的价格石油是多少钱一桶？１４０多美元，现在是３０多美元。你过去签合同是１４８元签的，而现在是４０块，所以你选购合同当中有很多合同的价格可以重新考虑。选购会有两个问题，第一个问题是什么？第一个问题是随着时间的时机变化的问题。其次个问题是选购人员是全球、全世界企业经营者对于选购局部最头疼的问题，所以很多的企业老板都让自己的亲戚做这个局部。那么你的亲戚也难保不会有问题，最可怕的是你的选购人员拿１元钱，让公司最少损失５块。那么，你现在５０００元以上的选购通过招标的方式的老总很少。可是，这个地方是可以大幅度降低本钱的。正常的状况之下，泰国的企业可以降低１０%到１５%的选购本钱，选购本钱每降下的１块钱那是纯利润，这跟公司的营业额增加１块是不一样的，营业额增加１块只有８、９毛的本钱，但是选购额降１块是纯利润。所以，很多的企业在选购本钱方面都可以去思考。下一个是削减劣质客户。公司里面有１００个客户，我们知道企业８０%的利润由少数的２０%的客户所制造的。有些客户一年下来，一个客户只有由一个人去效劳它。我们由一个员工去效劳一个客户，我们觉察那个企业所制造、效劳的企业订单，还不如员工给你的工资。像这种企业我们觉得确定是属于赔本的客户。像这种赔本的客户，是把它介绍给你的竞争对手，让他去害别人，这个会害别人。这没有什么职业道德问题，我把我的客户介绍给你多好啊。下一个是减日常开支。各种的日常开支都可以减，我想了解一下在场的老总们，假设你今日在银行贷款，不管是你私人的还是公司的，这一块的老总假设你的贷款你用了你回去看一下，你还没有用的你立马回去降低你的开支。你１年前买的房子你向银行贷款，当时的利率是什么概念，今日的利率是什么概念。假设我没钱还了，很简洁找另外一家银行，你借多少钱给我，我把它还了，然后我再跟你借，我借你的钱还他的钱。我借低利率的钱还高利率的钱，我把高利率的钱还掉。我去年的时候在深圳买了５０００多平方米的办公楼，所以我找了一半的现金，带了一半，光这一件事情利率的调整，一下子帮我省掉了几百万，就是我办公室利率的调整就值几百万。所以，日常很多的开支方面都是可以削减的，可是这种削减下来的每一分钱都是纯利润。下一个我们来讲增，想尽一切方法增现金流，由于这是企业生存的依据、是企业的血液。下一个是增渠道，到就是进水口，我刚刚讲的漏水的桶，过去就是一条进水口，那个进水口又小了，所以我们想尽方法增加我们的进水口。下一个是增人才。刚刚我讲到了减人，现在我讲到了增人才。减人跟增人才是冲突还是不冲突呢？不冲突，在这里面我给大家一个套路，很多的企业裁员的过程当中很多的企业只是消极的裁员。我们叫做减三增一。在减人的时候肯定要减的同时要增，１０个人的团队减掉３个，剩下７个，可是我们老板心里面的想法，要把它从危转向机的时候，期望这７个人干出比原先１０个人还要大的效益和利润，制造比１０个人更多的效益出来。所以，你只减，肯定是消极的防守，减到最终那一天，只有减光掉，减到你企业剩下你一个。所以，我们有减有增。减掉３个低效率，增加一个优秀的人才。于是，等于１０减３加１等于８，大于１０，而且还有一个条件，这８个人虽然增加了一个比较优秀的，减掉了３个效率比较低的。８个人要想大于１０，还得有两个条件，第一个是跟他们做观念的沟通，告知他们危机来了，我们共患难同生死，我们要全力以赴。过去我们有一个老板跟我们讲一个观念，那就是员工什么时候都跟他讲一个加班就要加班费，一天到晚跟你谈加班费。在过去的５年当中，我们的员工根本上不跟我们谈加班费。由于我们有一个企业文化，这是我在深圳生存这么多年来的座右铭，叫做８小时以内求生存，８小时以外求进展，赢在别人休息时，这是我们全部公司里面大家每天都在喊的口号。所以，你想赢别人吗？别人休息的时候你干活，那你干活你要什么加班费，那是你想干的，你想赢别人。所以，这个过程当中，第一个我们给他们做观念的沟通，告知你困难来了，大家共度这个困难。其次个，我们要做的是让他们有意愿情愿去制造，但是他们情愿就能够制造了吗？还是不够的，要提升他们的力量。转变他们的观念，提升他们的力量，减掉３个低效率的，增加１个优秀的，转变观念提升力量，才有可能我们现有的８个人，制造出比原先１０个人更大的效益。假设只是简洁地减３、减２，你想大于是不行能的事情，所以这是完全的防守模式，我们讲防守肯定要带有进攻。下一个是增客户。刚刚我讲到的是削减劣质客户，这里讲到的是增加客户。我们讲一家企业增加利润事实上只有三个方法，一个是增加你客户的数量，其次个是增加你客户每一次消费的额度，第三个是增加你每一个客户消费的频率。所以，增加客户的数量是企业增加现金流最有效、最直接的方法。很多的企业现在遇到最大的问题，我在上一次的课程当中，北京这边有一个老总跑去深圳听我讲课，当时有两个老总都遇到了同一个问题。他一年做６０００万，是做汽车的减振器。我问他，你们公司有多少人？他说有５０、６０个人。我说你们公司有几个业务员，他说只有１个，我说是谁？他说是我本人。所以，要想企业增加利润是格外简洁的事情。上次东莞来了一个公司，格外好玩，他们公司不到１００人的团队，我说你们现在的状况怎么样？他们说十几台机器，以前是两班倒，现在是一班，只开这十几台机器，花的精力是８０%，但是利润只占公司的１０%，我说你们的公司有多少的业务员，他说只有１个人，我说你花了多少的精力？他说２０%，但是增加的利润是公司的９０%。有三班人三天没有吃饭，现在有两桌人可以吃饭，一桌是正规军，一桌是特种兵，一桌是游击队，你们觉得哪桌人会抢不到饭吃？没有人会觉得特种兵抢不到饭吃，但是我们伟来的美女告知大家，你为什么认为特种兵抢不到饭吃？观众：由于他们太专业了。观众：而且他们的技能比较单一。周嵘：我们今日的特种部队，香港的飞虎队。还有么？观众：由于游击队的特点是敌人肯定是正规军，那么正规军的部队由于他打不过特种兵，所以他的敌人是游击队。周嵘：认为游击队抢不到饭吃的是谁？观众：由于游击队不专业。周嵘：有没有人觉得正规军抢不到饭吃？观众：正规军平常养尊处优惯了，遇到紧急大事依据常规走就弄不好了。周嵘：格外好。其次个问题是前提条件是一样的，刚刚问的是谁抢不到，现在问的是谁抢得到。作为一个人三天没有吃饭，就意味着生死存亡的过程当中，现在１０个人有５个大饼，什么有的人会抢到这个大饼？观众：有猛烈欲望的人。观众：反响快、出手快的人。观众：近水楼台的。周嵘：我再问你一个问题，１０个人３天没有吃饭了，你觉得你拿到那个大饼就属于你的了吗？观众：我抢了就跑。周嵘：还有没有不同的观点？观众：我认为体能比较好的，可以坚持到最终的。观众：不要脸的人可以抢得到饭吃。观众：特种部队可以抢得到吃。周嵘：为什么？观众：由于他有技能，他受过训练，他不一样，他的根底扎实。观众：格外饥饿的人。观众：我认为求生欲望特殊猛烈的。周嵘：你会觉察平常人要去自杀，可是谁都要死的时候他不想死了。观众：我认为他们都抢不到。周嵘：为什么？观众：由于他们都饿，没有力气去抢。他一饿，抢已经不存在了。大家都没力气了，就不抢了。周嵘：我现在问下一个问题，我为什么要问大家这个问题，我刚刚问的两件事情，跟我们今日的企业经营有没有相像的地方？确定有，经济不好的时候就是１０个人有１５个大饼，只要你不是笨蛋，只要不是舟舟这样的都可以抢得到。但是，经济状况不太好的时候，大家都不太情愿消费的时候，就变成了１０个人有５个大饼，就是一场战斗。我们的中小企业在这些年来在最缺人才的状况下，假设做不加强训练肯定是会倒闭的。企业倒闭掉了，下岗的肯定是专业比较差的。倒闭的企业，最优秀的员工他们一样不会失业。那些失业的照旧是行业里面相对来讲专业水平比较差的。下一个是增品牌。品牌的利润那是一个核心关键，当产品消灭同质化的时候，品牌是唯一的差异。没有品牌企业就没有将来，所以我们想尽方法要增加我们品牌的局部。我举个例子，一件圆领、白色、短袖的T恤衫，在我们的城市里面最廉价可以用什么价钱买到？观众：４块。周嵘：我们不说４块，２０元、３０元。北京是我们现在全中国消费最高的地方，全北京的效劳是全中国最烂的。北京的东西是最贵的，在北京的伴侣们，２０元、３０元能不能买得到？确定可以买得到。可是，假设作这个圆领、白色的T恤衫旁边加上一个符号，打上一个钩，这件T恤衫可能是１００、２００元了。假设换一个符号，加上一个老鹰，可能５０００元就出来了。我前几天争辩为什么把一般的产品卖出高价钱，我开头接触铺张品。我记得在重庆有一家阿曼尼的专卖店，为什么那里面卖那么贵的价钱？我觉察走进去效劳员真的很秀丽，第一个是重庆那个地方产美女，其次个又是那里最好的店。我看了半天觉得实在太贵了，觉得很不值，买了一件白色的圆领T恤衫，花了２９８０元。我住在旁边的宾馆，买回去开头争辩，为什么它值那么多的钱，争辩了半天不明白，后来我把衣服翻过来。觉察后面有一个２到３公分的商标，其次个是有一个露出来的侧标。我开头给这个衣服打价，衣服３０元，２个商标２９５０块。各位，利润在哪里？利润在品牌上面。我们今日中国的企业最大的问题是我们品牌的影响度，全球目前前１００大的品牌，中国有多少个？占了多少的比例？中国１３亿人，５千年悠悠历史，全球前１００大品牌，依据比例我们中国拥有全球１/５的人，拥有２０个算正常的。但是中国有多少个呢？最好的答案是，中国拥有目前全球前１００大品牌是零个。那就是我们今日讲到的最大的问题，所以中小企业最大的问题是品牌。所以，在这一轮当中，去年在珠三角、长三角倒掉的企业，最大的共同特点，就是没有品牌。下一个是增研发。今日我们讲了很多国内企业的研发，华为之所以成为华为，它目前把营业额的１１%作为研发费用。一个企业没有研发、没有创新，对于企业来讲，任何的产品都有生命周期，缺乏了创新，产品迟早会死掉。所以，任何的产品是有生命周期的。下一个是增加客服。我刚刚谈到过了，客户的满足度，是企业的长期利润的根本。下一个是增加网络营销。你错过了互联网，你错过的不是一个时机，而是一个时代。所以，我们中国今日以８０年为主分为两代人，８０年以前的叫做网络移民，８０年以后的叫做网络居民。随着时间的往前推动，８０年以前生的人肯定会少。每天过就死掉一局部，再过７０、８０年就剩下没有几个了。所以，８０年以后诞生的网络居民们的生活习惯、购物习惯发生了很大的转变，互联网是有史以来对于人类转变最大的工具。随着互联网的消灭，购物的状况会消灭很大的转变，几年以后将来的商业模式叫做鼠标加物流。你们觉得５年、１０年以后，北京城全国的地面铺位的价格是越来越高还是越来越低？只会消灭越来越低。在很多的城市里面，一个公司在一个地方最多开一家样板店，所以将来的商业模式叫做鼠标加物流。所以，当人们都消灭在互联网上面大量选购的时候，假设你将来再不留意网络营销，网络营销、互联网营销是我们的中小企业有可能超越你前面的竞争对手最有效的方式。比方说书店这个行业里面，贝塔斯曼死了，深圳的博凯死了，全世界最大的老大都死掉了，就是被当当网干掉了。这些小的公司，用网络营销的模式把大的企业都干掉了。危PK机，是最糟糕的时代，也是最辉煌的时代，这叫做乱世出英雄。在战斗的年月为什么可以出那么多的英雄，由于那是乱世。在经济的时代，今日作为经济来讲，这一场危机过来，我们同样可以看成是一个经济的乱世。换句话说，这也正是出英雄的时候，就看对我们各位老总来讲，我们到底是英雄还是狗熊，假设是狗熊，那就是最糟糕的时代，面对我们的只是危急，假设你是英雄那就是很多的时机和制造的时候。面对这场危机最好的机会在哪里？抄底局部或者是全部全行业的资产，任何的企业倒闭有三大资产对于我们活着的企业来讲是好事情。第一个是设备，再小、再烂的公司倒闭了肯定有两台电脑是不错的。你去买一台是３０００块，他倒闭了３００块就可以买过来。他的流水线是３００万，你１００万就可以买过来。由于整个行业都在缩小，所以没人要。这个时候最大的问题是你有没有现金流可以买。下一个是他的人才。过去你要去大公司里面挖他的人，他的公司干了１５年的技术工人，你要挖他会拿刀砍你，往那的工厂收炸药包。但是，他的企业倒闭了，你挖他的工人他感谢你，并且请你喝酒。所以，过去你只能挖一半人，但是现在全部都可以挖过去。下一个是客户。哪怕他们公司只有３０００万的营业额，他的公司倒闭掉了，他３０００万的客户全部拜倒在那的脚下，所以你哪怕请他吃顿饭，也要把他的客户挖过来，假设你企业是１亿的敬业额，可以增加１５%的量。所以，各位老总，假设你的公司正在洗牌或者是比较危急的状况下，成立一个同行业进展留意的部门或者是专业人民，一旦觉察你的同行业竞争对手不行了，就进展挖他的东西。韦尔奇把员工分为三类，第一个是在这个岗位上把握了这个岗位需要的学问，其次个是工作的技巧很生疏，第三个是岗位的学问和技巧代表过去，学习代表将来，是有一个很上进的学习精神，有主动的工作态度，有一个很好的意愿情愿多干活。假设这个人可以好好地培育，就具备可以把这件事情做好的工作潜力。假设五大条件都具备，这种员工在任何的人当中只有１０%，这是企业的珍宝。各位老总裁人的时候不能把这种人裁掉。具备以上条件５０分以上的在企业当中占了８０%的比例，在５０分以下的是我们裁员的核心。你的同行业竞争对手倒闭的时候，他们公司第一名的推销员，就是他们的珍宝，假设你可以把他挖过来，对于我们是有挂念的。由于２０%的推销员，制造了企业８０%的营业额，余下的营业额制造了２０%的业绩，他们之间的倍数差了１６倍，所以找到优秀的业务员对于我们公司来讲是很棒的。第一个，他来了以后具备新开发客户的力量，其次个是把过去那家公司的５年的老客户一次性带过来，对于我们活着的企业来讲是很好的。下一个是削减一切除营销外的开支。上个世纪９０年月初IBM要破产的时候，郭士纳临危授命，他做了格外有影响的举措，就是营销创新开支，节省其他开支。蓝色巨人最重要也是最成功的战略是在他上任期间削减其次项，增加第一项。我刚刚讲到的那个上次听我课的老总的概念，他公