8-项目沟通管理讲义

项目沟通管理

ProjectCommunicationmanagement 项目管理是一个协同的工作上级同级甲方乙方监理设计单位下级信息量的大小和扩散的范围是有效管理的关键项目沟通管理

在项目生命周期，通过适当计划、组织、协调和控制等管理活动，确保项目干系人能够在正确的时间正确的地点以正确的方式获得正确的信息信息是一种资源资源，稀有资源拥有信息，就拥有了创造价值的依据信息越多，信息的质量越高，越有利于作出正确的决策或判断，所以，人们总是希望尽可能多地获得信息信息的对称性信息的对称性是指在一定的事物或对象面前，与之相关的不同组织或个体对该事物或对象的属性具有相同程度的掌握和了解。InformationTransparency

在信息对称的情况下，不同的组织处于平等的竞争条件。反之，就会出现一方掌握的信息多于另外一方的不平等状况。信息不对称的典型例子看电视或报纸上的广告到证券市场买股票到药店买一种药专业问题（如法律、电子等）障碍造成的信息不对称语言障碍（如母语、非母语）造成的信息不对称文化障碍（如东方、西方等）造成的信息不对称。。。客观存在的信息不对称人为造成的信息不对称缺少信息或者信息不对称带来的问题没有安全感；不能体现平等和尊严不能作出及时、正确和有效的判断容易造成误解和冲突由于上面这些问题，将造成大量的其它问题，使系统最终表现出混乱和无序的状态。Inolddays,controlofinformationispowerInnowadays,sharingofinformationispower,particularlysoinprojectmanagement.SharingofinformationispowerCase1/挖土与添土Case2/100与1000个许可沟通：文明的走向从封建统治者的封锁信息到民主政治下的政策透明；惟有透明，才有公平、才有秩序、才有进步。支持率问题（官员到底应该向谁负责？）、网上政务、实名制在沟通不畅通的环境中，信息发挥的作用是有限的，甚至起到相反的效果，掌握着权利的人掌握着判断是非的标准和尺度；当组织准备按照信息来重新调整运作时，组织内的大部分管理层都将成为冗余，甚至是造成信息迟滞的所在；有一个这样的国际承包项目投资概算5亿RMB实际投资超过10亿RMB谈判桌两边的景观沟通能力是组织一种的核心能力IT技术在项目沟通中的作用$成本

Plan计划

Timenow目前

Actual实际

Forecast预测

基准Baseline

报表截止期计算机工具的作用是缩短这个距离异常Variation项目管理计划Plan

实际Actual预测Forecast项目经理在沟通中的中心角色沟通促成者(communicationfacilitator)协调者(coordinator)领导者沟通仲裁者：(communicationreferee)(conflictsolver)谈判者(negotiator)聆听者(listener)解释者(interpreter):项目经理需要控制沟通，但不能控制所有信息项目经理的沟通时间与沟通对象对于一般项目而言，项目经理70~90%的时间花在沟通上；大量的项目干系人、信息源、信息类型、信息渠道可能都需要通过项目经理而发生作用，项目经理必须保持沟通畅通，避免成为“bottleneckofcommunication”及时发现并排除沟通障碍项目经理必须懂得与下列几种人的沟通技巧：组织内部的高层管理人员；项目团队成员；职能部门经理或构成竞争的其他项目团队客户；数据与信息数据：反映对象属性的基本单元；信息：具有一定意义的数据组合；数据与信息33天3天的代码开发工作量3天的代码开发的工作量，第二单元张三完成了3天的代码开发，第二单元张三昨天已经完成了3天代码开发，第二单元、结果合格数据增值过程可以进入下一阶段吗？PMIS作用不是为了使业务流程自动化，而是为了支持业务，提供即时的信息用于决策PMIS是项目沟通的主要工具之一PMS是沟通的关键，是项目所有重要数据的来源，是项目团队成员的共同工作平台；所谓信息孤岛避免信息孤岛的办法——集成各个分系统集成各个分系统的办法——统一的编码系统统一的编码系统的建立办法——核心业务人员参与到系统分析员的工作中；核心业务人员怎样才能参与设计——组织高层领导的介入计划构筑组织统一的数据和信息共享平台建立统一的PMS编码系统编码系统，沟通的桥梁项目分解结构编码（EPS）合同编码+BOQ编码工作分解结构编码（WBS）组织分解结构（OBS）资源分解结构编码（RBS）会计科目编码岗位与职员编码文件与档案编码作业码和作业分类码等等此外，业务分类编码，如合同类别、变更原因、折旧方式、招标方式等经过精心构思的统一的报表系统组织文化的表现方式满足不同层次的信息需求，汇报关系的实现方式体现工作流程的结果反映信息和数据的一致性、准确性与完整性对于经过认真设计的报表格式，除非必要，不要轻易改变。沟通过程中信息的安全与控制问题手工管理模式下的信息的安全与控制问题法律、制度、纪律、道德信息渠道管理PMS管理平台中的信息的安全与控制问题网络权限数据库权限分系统权限记录权限字段权限其它权限信息控制必须把握度的概念，应该尽可能促进信息的共享，安全设置太多必然造成沟通效率的低下。判断PMS应用成功的尺度系统成为项目团队共同的工作平台，项目成员把它作为自己进行日常工作的工具，保证系统信息数据的及时更新；项目成员对PMS提供的信息有信心；没有数据导入或期末数据补录现象；通过系统在线查询的方式而不是通过拍脑袋或翻阅笔记本来查找信息；所有的项目报表都是通过PMS生成的；大家希望下一个项目还是用这个系统。PMP试题ThefirststepinpreparingapresentationistoA、DefinetheaudienceB、DeterminetheobjectiveC、DecideonthegeneralformofthepresentationD、Assesstheenvironmentinwhichthepresentationwillbedelivered缺乏沟通和争端未解决意味着：A、复杂的项目B、失败的进度计划C、低效率的项目团队D、项目团队的职责界定不明确沟通模型(communicationmodel)信息发送确定发送内容接收并理解信息理解检查编码解码信息传播媒介信息反馈很多失败的项目主要是由于沟通问题造成的。认识和理解沟通模型，可以帮助项目经理寻找沟通问题发生的源头，以便发现问题，尽快解决。如：编码的问题还是发送方式的问题。

沟通问题案例沟通渠道数量（communicationchannels)沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目，随着项目团队成员或项目干系人数量的扩大，项目沟通渠道的数量也在增加。理论计算公式为：例如：在6个成员的环境中增加了3个人，问沟通渠道增加了多少倍？{9*（9-1）/2}/{6*（6-1）}=2.4倍沟通渠道数量=N（N-1）/2信息沟通的基本原则准确性原则完整性原则及时性原则当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅或者非正式沟通渠道使用不当。这三个原则是对团队沟通管理能力的挑战影响沟通效果的基本要素信息的发送者、接收者沟通的环境信息及其质量要求,垃圾IN，垃圾OUT沟通方式与渠道反馈与回应：建立反馈与反应机制上海普华应用软件有限公司

沟通的方法口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通上海普华应用软件有限公司

优点：简单、快速、直接，缺点：需要密切注意受众的感受，避免误解、曲解、敌意、伤害等。正式的：会议、评审等非正式：人际交往、走廊讨论等要求格式规范、内容清楚简捷，避免冗长和离题特点：正式，严肃、有据可查。正式的：报告、报表、纪要等非正式：便条、备忘录、黄贴等类型：身体语言、副语言、物体语言正式的：信号灯,交通标志等非正式：身体语言、面部表情、衣着打扮等电子邮件、互连网（LAN）、管理系统、查询系统等信息接收的问题、方法与技巧人们在聆听时常会出现的问题偏见和固执、或者凭直觉或推理被动的聆听、注意力分散受到某种力量的控制或影响受情绪左右，感情用事出于礼貌的聆听只收集信息、不加以分析原因和理解使用目光接触展现赞许性的点头或恰当的面部表情避免表示分心的举动或手势提问、复述避免随便打断对方多听少说使听者与说者的角色顺利转换。如何提高聆听和接收信息的技巧有效沟通的主要障碍玩权力游戏或有意截留信息沟通时机选择不当沟通渠道不畅通或存在难以跨越的“距离”信息不完备或者冗余噪音干扰或环境因素报喜不报忧：故意操纵信息信息损失：FILTER语言词汇问题存在敌意、偏见或其它情绪化问题非言语信号问题：如表里不一的虚伪现象国内在项目沟通方面常见的几个问题没有建立系统化沟通管理体系;通常只注重组织机构中上下级之间的沟通,忽视工作流程与责任体系;由于项目经理的技术背景,项目经理不是将主要注意力集中在沟通和协调上,而是集中在技术细节问题上(以xx工程为例);项目绩效报告(如果有的话)并不是发送到有关的项目干系人,而是按照级别的不同发给领导,而真正需要该信息的人员往往不能得知;由于权力(利)方面的矛盾,部门之间的沟通通常存在巨大的空洞(障碍),使得一些本来并不复杂的问题长时间得不到解决;PMBOK项目沟通管理的内容 沟通计划的制订信息发布项目绩效报告管理收尾项目沟通管理计划项目沟通管理计划是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排；该计划需要根据项目计划实施的结果进行定期的检查，并做必要的调整和补充。确定项目的沟通需求项目组织文化及干系人责任关系项目内部管理方面的信息需求项目技术方面的信息需求项目实施方面的信息需求项目与社会及公众关系的信息需求影响项目的沟通技术要素信息需要的直接性：项目需要频繁的、不定期的信息更新才能成功？还是定期发布书面报告就足够了现有的沟通系统是否科学有效，需要增加、减少或修改哪些沟通方式？干系人是否适应现有沟通系统的的技术要求？项目实施期间，沟通技术是否会发生变化；项目沟通管理计划的内容主要内容对所沟通信息的描述：如详细程度、信息来源、采集和存储各种信息的方法与流程；信息（状态报告、技术文件、进度和成本数据）流向和沟通这些信息的方法（书面文件、会议等）沟通的时间、周期要求等；具体责任人、职责要求；预算和资源保障。规范化的沟通管理而言，沟通管理计划还包括：信息的收集和归档格式要求信息发布的格式与权限要求更新和修订沟通管理计划的方法，文件的版本控制办法约束条件和假设前提举例：项目沟通计划沟通目标：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。沟通任务：将整个活动的安排通知所有项目干系人各个项目干系人（如新人、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项沟通沟通方式：电话、信件、上门通知、口头、发请柬等项目沟通任务的时间安排何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等责任人婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等沟通费用安排和资源保障其它如信息收集或发送权限、假设或约束条件等。婚礼负责人是项目经理，项目干系人包括新郎新娘、双方亲属、朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。课堂练习（5分钟）小天都项目厂房交通洞已经开工三周，请编写一份该项目第四周的沟通计划。干系人沟通内容沟通目的沟通方法时间周期要求责任人职责要求资源保障预算信息分发（distribution）输入：工作结果沟通管理计划项目计划工具和技术沟通技术信息采集系统信息分发系统：项目会议、局网、传真、邮件等输出：项目过程记录：项目函件、备忘录、通知等项目文档项目报告：反映项目状态或问题的正式报告presentationtomeettheneedsofthestakeholders(audience)EXP的沟通方式项目绩效报告按照不同的报告层次，向所有有关的项目干系人报告项目执行过程中不同的报告期(在沟通计划中规定)的项目绩效信息。项目当前状态报告项目进度报告（描述已经完成的项目工作）趋势分析报告：绩效状况是在改进还是在恶化预测报告：预测未来的项目状态与绩效变差报告：将实际结果与计划进行比较赢得值：集成项目的成本与进度以评价项目绩效项目绩效报告内容自上次报告以来的主要绩效成果前期问题解决的情况项目实施的计划完成情况及其与计划的差距成本、进度质量、范围、风险(包括新风险以及缓解措施无效的风险)计划采取的改进措施主要交付成果的里程碑表并与计划比较,批准的完工日期和当前的预测完工日期备用金使用情况项目财务状况（SPI，CPI、BAC、ETC、EAC等）本期发生的问题,以及需要管理层协调的问题下一报告期要达到目标项目绩效报告应遵守的原则报告简明扼要,尽量采用结构化的数据格式或图表；重点放在管理层关注的问题上是否出现与计划不符合的变化？这些变化的影响程度？解决办法？需要管理层协调解决的问题针对WBS的不同层次，报告不同的内容避免太多的报告层次（INFOLOSSTHROUGHFILTER）管理幅度：关注的区域：协调的关系：项目绩效报告一般采用的技术和工具项目绩效评审会偏差分析技术趋势分析：改进还是恶化赢得值分析技术项目成本与进度绩效报告累计值当前日期时间计划值实际成本赢得值计划、成本、挣值进度和成本差异绩效指数WBSPVEVACCVSVCPISPIA1063,00058,00062,500-4,500-7.8-5.000-7.90.930.92A2064,00048,00046,8001,2002.5-16.000-25.01.030.75A3023,00020,00023,500-3,500-17.5-3,000-13.00.850.87A4068,00068,00072,500-4,500-6.600.00.941.00A5012,00010,00010,00000.0-2,000-16.71.000.83A607,0006,2006,0002003.2-800-11.41.030.89A7020,00013,50018,100-4,600-34.1-6,500-32.50.750.68总计257000223700239400-15700-7.0-33300-13.00.930.87注：所有数据均为当前数据，除%数据外，所有数据均以货币为单位。项目状态晴雨表问题区域所关注的主要问题当前状态意见或建议总体情况项目健康状态概况进度方面达到里程碑、与计划的偏差很小、时间比较充裕成本方面成本没有突破预算，基本没有动用风险储备金资源方面人员和设备的到位情况不太理想，适用性较差采取措施，降低人员离职率质量方面质量基本控制在标准内，发现的缺陷已经得到解决需要防止缺陷问题的再次发生风险方面问题得到控制，按照计划管理风险供应商方面没有按照时间和成本的要求供货，质量存在问题马上与供应商沟通，需求解决办法YYYGGYR黄色Y代表警告，红色R代表需要立即采取行动，绿色G代表正常可能的纠偏措施问题区域纠偏措施责任人/资源完成日期质量目标没有满足风险没有减少反而增加时间与成本增加范围增加或变更分包商问题管理团队/成员效率低下。。。。。举例：工作绩效报告单项目文件管理文件在项目管理中的法律意义文件生命周期的概念文件和档案区别文件编号系统文件版本控制，如何保证使用最新版本的文件文件的变更控制,配置管理文件的接收与登记、文件承办、摧办文件发送文件管理的制度化回复文件的时间、份数、规格、接收单位、文件管理岗位项目档案管理档案档案管理的意义文件归档档案的保管档案的销毁档案管理的有关规则（标准）文档管理岗位与职责项目文档管理系统项目会议管理——会前管理为了保证会议的成功和有效，需要开展以下管理工作。分析确定会议是否必要确定会议的目的会议的召集组织和主持人确定参加会议的对象，是否允许派代表参加事先分发会议议程准备或分发会议有关的材料安排会议场所项目会议管理——会间及会后管理会议期间的管理按时开始会议指定会议记录说明会议目的与议程掌握和控制会议（SILENCETHETALKATIVE）结束时要总结会议成果（ACTIONITEMS）不要超过计划的会议时间(会议为何经常超过时……?)会后的管理会议纪要的编写会议纪要的发送、记录执行结果检查与跟踪项目例会表DaliyTaskReviewDaliyTaskReviewDaliyTaskReviewDaliyTaskReviewDaliyTaskReviewProjectStaffMeetingProjectProgressMeetingFinanceReviewMeetingProjectCommitteeSiteSafetyWalkSiteSafetyWalkChangeOrderreviewSubcontractorCoordinationMeetingProjec