房地产集团成本管理制度

世纪城成本管理制度本管

第一节则....................................................................................................................................................第二节目成本察....................................................................................................................................第三节发成本控制................................................................................................................................9一、前期环的成本控......................................................................................................................9二、规划设环节的成控制三、施工招环节的成控制四、施工过的成本控....................................................................................................................12五、工程材及设备管....................................................................................................................14六、竣工交环节的成控制七、工程结管理................................................................................................................................八、其他开环节的成控制第四节销成本控制..............................................................................................................................第五节理成本控制..............................................................................................................................第六节务成本控制..............................................................................................................................第七节税筹划..........................................................................................................................................19第八节营成本物业管理成本的控制...................................................................................................20第九节则..................................................................................................................................................21第页22页

世纪城成本管理制度

第一节总

1.集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。2.财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。3.成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。4.营销策划部负责销售费用的管理。5.行政及人力资源等部门负责管理费用的管理。

证

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世纪城成本管理制度1世纪城集团强调价值成本的理念，2有成本管34坚持底线原则降低成本品质、5集团公司成本管理责任和权利的结合，各部门之6成本管理人员要树立任何控制成本7第页22页

世纪城成本管理制度8“

对利用

1（1）与成本管理部共同建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系，制定和修正集团成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；（2用信息化工具建立集团房地产项目开发成本监控预警机制行持续的跟踪、检查，及时反馈执行情况，并进行有效控制。2第页22页

世纪城成本管理制度(1)与成本管理部共同建立成本信息库和成本信息监控中心及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。(2)根据管理需要进行房地产市场调研，对不同地区房地产市场的成本情况作出分析、判断，及时提供给集团及子公司管理层参考。（集团成本部）3(1)组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。（开发、投资）(2)负责房地产开发项目成本估算的审查；审查的重点包括：●●●●●

立项资料是否齐全、规范；市场定位是否明确、恰当；（营销）投资成本估算是否经济、合理；投资回报是否符合集团利润目标要求；投资风险能否有效控制。(3)负责协调各部门编制新开发区域项目分项成本估算，并汇总编制目标成本预测表。(4)负责编制可行性研究报告。（开发）4(1)项目启动后督促成本管理部编制项目《目标成本指导书》，审核成本管理部编制的房地产开发成本概算；(2)负责进行项目开发成本监控。跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。(3)项目工程款结算和支付管理工作财务以资金计划的形式动态控制工程款的审核和支付。5(1)参与建立供应商的评价流程和评价工作；建立和维护合格供应商数据库；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。（开发）(2)协助成本管理部组织集团战略采购；参与采购招标各项工作。6根据管理的需要，与审计监查中心共同派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。7(1)监督成本管理部组织开展房地产项目开发成本后评估工作各部门应自觉接受监督。(2)组织对项目全成本进行全面的分析总结，结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标，形成分析报告汇报集团领导，并反馈回各子公司，将经验和教训在集团内分享和学习。

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世纪城成本管理制度1负责编制项目拓展阶段的开发成本估算；协助财务部门编制项目可行性研究报告。2负责项目的合同规划的编制；负责编制方案设计阶段的工程概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制《目标成本指导书》；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。4负责外判分包工程的签证审核；负责外判工程签证信息的收集，审核超出目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；与财务部共同建立目标动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，编制项目成本月报表并进行分析，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的实质条件审核。对增减项目、签订变更、进度付款审核乖，成本管理部必须到工地现场检查项目进度情况，查看进度是否符合合同要求，付款申请是否与现场进度一致。5参与项目工程验收，督促工程部和施工队完善验收手续和编制验收资料；工程完工后，负责项目结算工作，对验收未完成，验收资料不合格的不予办理结算。单个项目结算完成后，负责对项目执行情况进行全面分析，向公司提交分析报告。负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责具体组织项目后成本分析评估项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。协助财务部门完成项目的全成本分析评价报告。7根据合同规划起草各类工程合同文本，建立标准合同库；参加合同的谈判，负责各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检查；第页22页

世纪城成本管理制度项目完结后将工程合同整理移交归档。根据合同规划，负责公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。理（开发）负责供应商信息的收集整理，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库并录入ERP系统；建立供应商的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。第二节项成本监成本监控系统设1.根据集团的管理体制，世纪城集团建立资金及财务管理中心、成本管理部和审计监察中心以管理监控为中心各项目公司(包括项目部以操作监控为中心的房地产成本监控系统；实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。2.各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。3.各项目公司应根据管理需要和项目实际情况，设置成本部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。成本监控的制度◆◆◆◆◆◆◆◆

成本管理责任制及监控程序；计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；招、投标管理制度；合同管理制度；工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移)管理制度；（工程部）预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。第页22页

世纪城成本管理制度此基础上步健全成本监控的计划1.各子公司应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：◆开发产品成本计划；◆期间费用计划；◆降低成本技术组织措施计划。2.成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3.各子公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。成本监控的分析1.各子公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：◆计划及其执行情况；◆实际成本与目标成本、计划成本对比差异及其原因；◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；◆评价、结论与提示。2.集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。成本监控的信息◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；◆目标动态成本变动情况及其分析资料；◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。◆当地有关法规政策的重大调整；第页22页

世纪城成本管理制度◆成本节超率占单项工程成本总额以上、占其本身预算成本或计划成本20%上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；◆合作条件更改；◆补交地价款、闲置处罚等。各互相交流成本控制的经第三节开成本的制一、前期节的成本控在房地产开发风１．定位是关键。(1)搞好市场预测，通过市场行为来选择在未来市场上占有一定席位的开发项目；(2)选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，从会计的角度，利润最大化是开发的最终目的。但从资金及财务管理角度，利润最大化的目标可能并不适合，有时候可能是近期的现金流量更重要，财务应该根据公司财务战略的要求给出建议供领导决策。２．由于土地价格在开发成本中所占比例大，因此土地获取的方式和价格对于开发商能否达到预期的回报率至关重要，财务应在可行性研究报告中预测土地增值税对项目利润的影响。项目小组根据集发能力和新项目立项时《可行性研1成本费用估算、控制目标及措施；第页22页

世纪城成本管理制度2投资及效益的测算、利润的体现及安排；3税费环境及其影响；4开发计划和资金计划；5《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；6投资风险评估及相应的对策；7.项目SWOT分析；8项目综合评价意见。9.详细按投资管理制度要求执行。若项目立项后招标或拍卖项目招标二、规划计环节的成控制规划1.能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；2.需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定；总体报规划会施工第10页共页

世纪城成本管理制度设计设计三、施工标环节的成控制除垄主体应组同等条件下尽零星为防第11页共页

世纪城成本管理制度垄断施工集团踪评子公过万元的工程项目，应选用公出包四、施工程的成本控现场1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2.现场签证必须列清事由工程实物量及其价值量由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关，预算人员必须进行现场的检查测量。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本管理部统一制定。3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则在事后五日内办理完毕过期限的一律不予承认。签证增加的费用在签证办理完成后的下一次工程付款中支付。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。合同管理部门应将该条款内容列入标准合同。4.凡实行造价大包干的工程项目费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团公司设计管理部统一制定。工程第12页共页

世纪城成本管理制度1项目若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。3应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。4工程部和成本管理部对隐蔽工程的验收负有直接责任，没有办理验收工作的，验收了但没有提交合格验收资料的，不得批准工程进度款。对需要进行隐蔽工程验收的项目，工程部和成本部要加注验收工程的审查意见，财务部对需要加注意见的工程进度款而没有加注通过验收意见的，可不予支付进度款。5工程款支付之后的任何时候发现隐蔽工程没有进行验收或者没有完善验收资料的，考核部门首先要对责任部门负责人和直接工程师进行处罚并限定责任部门在合理期限内采取补救措施，供应商管理部门应将施工队、监理部门合同执行情况进行记录，并扣分。工程进度款1原则上不向施工单位支付备料款确需支付者，应不超过工程造价15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2工程进度款的拨付应当按下列程序办理：（1施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；（2工程、成本部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料，成本管理部整理复核工程价值量；（3工程部应根据项目开发计划、工程合同及现场施工情况等编制至少涵盖三个月的滚动施工计划和工程进度款支付需求计划，成本管理部应复核工程部的计划，并将甲供采购等资金需求计划一并报财务部门，财务部将工程、营销等付款需求计划与公司资金情况结合编制滚动资金计划报公司领导批准；资金计划一旦编写，应严格执行，对于计划外需求原则上不予支付，对于计划内资金没有支付的，工程、成本部门应提交书面报告分析原因；（4财务部门按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐，各相关部门应将付款情况录入ERP信息管理系统；3对于项目金额较大的工程，应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利；4工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%修款，以便掌握最终结算主动权。5.工程款支付相关事宜应严格按工程款付款指引等财务制度要求进行。第13页共页

世纪城成本管理制度五、工程料及设备管项目1.甲方能找到一级建材市场的有进口