领导与团队技巧

领导与团队技巧结课论文论文名称：团队绩效评估方法所在学院：公共管理学院所在班级：173131班公共事业管理姓名学号：张一蔷201310006382016年1月目录团队绩效评估方法摘要：团队绩效评估是在团队绩效的基础上，对其进行量化的处理，以更直接、有效的方式体现团队工作的有效程度，并从中能够了解到员工对团队绩效的贡献程度，以及团队的优缺点。本文着重对各绩效评估方法进行理论上的综述，结合各自实际的应用状况来进行介绍。关键词：团队，绩效评估，方法绩效评估绩效评估定义所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。绩效评估（performanceappraisal），又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估作用绩效评估的作用是为决策提供了重要的参考依据、为团队发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。绩效评估方法绩效评估主要有以下十种方法：等级评价法、目标考评法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情景模拟法、综合法等级评定法（一）等级评定法简介等级评定法定义等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。等级评定法的使用方法应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级，如，平时所说的两个并列第一名，他们应该占据1，2名，所以它们的等级应是1.5,又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名，则它们对应的等级应该是1,2.5,2.5,5,5,5,这里2.5是2,3的平均，5是4,5,6的平均。目前，等级评定法主要有以下几种形式：①五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格；②四等级法：高级、一级、二级、三级；③三等级法：上、中、下；④二等级法：合格、不合格。等级评定法的优缺点等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，较多的主管人员的员工习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。另外，有时候对等级评价标准表述得比较抽象和模糊，令人产生岐义，从而导致不同的人在评估时标准可能会不统一。等级评定法的应用等级评定法的现实应用通过阅读相关文献我发现，等级评定法在具有实践基础的研究中多有使用，而面对较为理论，在调查实施过程中无法准确地把握等级设定的研究上，运用等级评估法的情况较少。在薛峰的《非营利组织绩效评估探析》中运用到了等级评定法，他将等级设定为五种并进行了强制比例的划分，以防出现评定等级过于集中在较高层次。等级评定法应用注意事项等级评定法应在多次观察的基础上进行，要将整体评定和分析评定结合起来使用，并且最好在两个或两个以上条件相当的评定者之间进行评分，要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。为了使等级评定法更好的发挥效果，可注意在以下几方面进行改进：在让评估者做出等级评定时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。三、目标考评法（一）目标考评法简介目标考评法定义目标考评法又称目标对照法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。目标考评法的使用方法目标考评可以从内容上、层次上和时间上分期、分层、分段地进行，也可以综合地进行。目标考评法的优缺点结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。目标考评法的应用目标考评法的现实应用目标考评法在运用过程中应当注意两点内容：其一是对目标的制定，既不能过于广泛、简单，使得员工无法领会，也不能将目标制定的很繁杂，束缚愈多员工的自由操控性越少；其二是对目标的反馈，这种方法所实施的步骤较为繁琐，最重要的反馈过程是不容忽视的。尚立贤在他的专业硕士论文《人力资源绩效考评系统的设计与应用》中写到了这一方面，且较为具体。目标考评法应用注意事项应该规定一系列数量指标，使目标获得抽象的数的性质和形式，与数的系统形成同构，使之能够计量和运算；应该通过详细阐明目标的性质、特征、完成日期和途径来提高其可考评程度。四、序列比较法（一）序列比较法简介序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。序列比较法的优缺点序列比较法的优点在于：简便易行；花费时间少；完全避免了趋中倾向导致的误差。序列比较法的应用在文献搜索中，序列比较法在房地产市场方面有着较多的应用，诸如《房地产估价中市场比较法的该机及应用研究》、《房地产估价—市场比较法的定量研究》。值得注意的是，序列比较法如果处理不当，容易引起团队成员的不满。五、相对比较法（一）相对比较法简介相对比较法定义相对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或配对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。相对比较法的使用方法将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。相对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有参加考评的教师逐一进行比较。譬如，有10位教师，考评时，把每一位教师与另外9位教师逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。每一次配对比较之后，工作表现好的教师得“1”分，工作表现较差的教师“0”分。配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。分数越高，考评成绩越好。参加配对比较法的教师人数不宜过多，范围在5至10名教师为宜。相对比较法的优缺点相对比较法在进行过程中过程繁琐，比较次数较多，实施起来有些复杂。相对比较法的应用《一种基于相对比较法测量容性设备介质损耗的滤波算法》、《基于相对比较法的容性设备绝缘监测方法》等，相对比较法因其在操作过程中需要较为精准的比对，因此多运用在理科实验方面。在文献搜索过程中，其和序列比较法相辅相成。六、小组评价法（一）小组评价法简介小组评价是指将小组所有成员的工作看作一个整体来评价。小组评价是同事评价的延伸。在一个小组内，是很难将每个人的贡献单独区分开来，而个人评价所关注的重点可能不是小组的工作重点，所以个人评价可能会造成评价系统的紊乱。小组认同的不是个人的表现，而是整个小组共同的成就。小组评价法的优缺点小组评价贯彻了全面质量管理的原则和精神。全面质量管理的基本原则之一，只有在将系统看成一个整体的前提下绩效才能被最好地理解和评估。但传统的绩效评估却只是将重点放在对个人工作的评价上。因此，小组评价提供了一种发挥集体力量的途径。小组评价法的应用小组评价法的现实应用采用小组评价的目的就是让小组成员学会合作、学会关心、学会以团队的力量去竞争。这样的评价，对于形成小组成员的集体观念，这对促进团队成员的合作是十分有效的。现在波音公司、Jostens&OtisEngineering、得州仪器公司等组织已经开始采用小组评价的方法。小组评价法应用注意事项要有目的地组织小组活动，根据预定的目标，对各小组的工作情况和结论给予评价。让小组成员进行评价的体验和验证，进一步加强对团队的沟通和协作，发挥相应的能力。凡是获得成功的小组都能得到全公司的首肯，小组中的每一个成员都能享受到成功的愉悦。七、重要事件法（一）重要事件法简介重要事件法定义重要事件法又称关键事件法，是由美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。重要事件法的使用方法首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些重要以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的重要特征和行为要求。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。重要事件法的优缺点重要事件法主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用：①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些重要事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些重要事件，并加以概括和分类；二是重要事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用重要事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。重要事件法的应用重要事件法的现实应用《营销互动中的消费者内疚——对关键事件的探索性研究》、《绩效考核的方法及其应用》都有提到重要事件法。其很少作为单独的考核方法来使用，主要还是结合其他的方法一起来应用。重要事件法应用注意事项在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥重要事件法的作用，在应用该方法时，要掌握并遵循以下要求：第一，所记录“事件”必须是重要事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于重要事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的重要事件必须是与被考评者的重要绩效指标有关的事件。第二，重要事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。第三，记录的重要事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。第四，重要事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。第五，重要事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。八、评语法（一）评语法简介评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。评语法的优缺点考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。评语法的应用评语法的应用主要体现在教育方面。《日本学生操行评语发的分析与启示》、《谈评语法在写作中对学生的主导作用》等都可体现。九、强制比例法（一）强制比例法简介强制比例法定义强制比例法即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。强制比例法的使用方法强制比例法假定教师工作表现大致呈正态分布。考评前，规定优秀教师、一般教师和不合格教师的比例和人数。比如，把全体教师划分为4种类型，优秀教师占10％，良好教师占40％，合格教师占40％，不合格占10％a考评中，评价者按预先确定的比例把教师划分到不同类型中。强制比例法的优缺点强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者过分宽容或过分严厉，出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。比较适合于规模较大或相同岗位人数较多的组织企业。其缺点是，预先确定的比例可能不符合教师工作表现的实际状况。强制比例法的应用这种方法运用的不是很多，其“强制”内容如若处理不好容易引起团队成员的不满。在《北京CCMG公司考核制度设计》一文中提到了该种方法。十、情景模拟法（一）情景模拟法简介情景模拟法定义所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。它是一种行为测试手段。由于这类测试中应试者往往是针对一旦受聘可能从事的工作做文章，所以也被称为“实地”(intray)测试。面试官将为他们提供一种有代表性的模拟情况，需要他们完成应聘岗位上的典型任务，然后对其工作质量进行分析。情景模拟法的使用方法情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。一般情况下，这种测试有时间限制。应试者必须对要做的工作安排轻重缓急，然后在规定的时段内完成尽可能多的任务。情景模拟需要了解组成工作重要方面的子工作。因此，需要对工作进行调查研究。方法大致有以下两种：在职面谈；关键事件法。情景模拟法的优缺点情景模拟的优点：情景模拟测试的信度，比其他测评的方法更高，一般在0.74到0.95之间；情景模拟有较高的效度，这也是它明显优于其他测评方法的一个长处，它的效度一般在0.45到0.65之间；根据有关企业进行情景模拟以后，发现一年以后自信的预测性R=0.46，半年以后自信性R=0.69，这说明情景模拟的预测能力是很强的；使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。情景模拟的缺点：情景模拟的设计工作在一般在一个月以上，主试培训一般在3-5天，有时达到两个星期左右，情景模拟的实施一般是一到三天，时间较长；费用比较高；要有专家指导；由于以上的缺点，情景模拟中它一般都局限于高层次的管理人员或特殊的专门人员，如果要进行大面积的情景模拟，它的信度、效度都会明显下降，会由于费用的提高而得不偿失；由于测试情景是模拟的，而不是真实的，那么有些特定因素会影响候选人的表现。如果他们感到紧张，或是缺乏该岗位相关的背景知识和经历，他们的应试表现就会比较糟糕；还有一些别的问题，例如，沉重的设备可能不容易搬到测试现场，未经训练的求职者可能弄伤或损坏贵重设备，而且编组测试的成本较高。情景模拟法的应用情景模拟法的现实应用情景模拟法在教学实践过程中运用颇多，比如《人力资源管理课程教学中的情景模拟探究》、《情景模拟法在秘书实务教学中的运用》等。情景模拟法应用注意事项在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。请专业公司或专业机构来主持情景模拟。企业自己不要轻易主持情景模拟，这样费用太高。由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中往往在招聘高级管理人员时运用情景模拟。十一、综合法（一）综合法简介综合法是抓住事物的本质，即抓住事物在总体上的矛盾特殊性，研究这一矛盾怎样制约事物丰富多彩的属性，怎样在事物的运动中展现出整体的特征。综合法的优缺点综合法是在已知条件较少的情况进行的，其可控性较弱。十二、参考文献[1]宋菲