有关绩效考核方案四篇

Word第第页有关绩效考核方案四篇为了使我院的公共卫生工作开展的有章、有序、成效显著，尽心、尽职、尽责，结合我院实际特制订公共卫生人员工作绩效考核及工资酬劳解决方案。

自我县公共卫生工作启动以来，院领导就高度重视，亲自挂帅、副院长分管，并成立了公共卫生科室由曾国武任科长，全面负责支配、协调公共卫生工作。高耿和林述豪负责慢性病管理，林小花负责档案管理、信息报表工作。丁明钦负责0-6岁儿童保健管理。林品玉负责孕产妇随访及妇幼保健管理。林婷婷负责老年人管理，郭鹏负责重症精神病管理，高雄鹰负责健康教育、卫生监督及组织管理。曾国武负责预防接种、传染病及重大公共突发大事。公共卫生人员待遇分为工资与绩效挂钩方法，基本工资不低于同等临床医务人员水平。

儿童保健项目考核方法:排名全县前五名按本项目总经费的15%拨付，排名5-8名按10%拨付、排名后三名按5%拨付。另儿童项目化验检查费用由院方、化验室、及项目执行人三方共同合理安排另计。

打算免疫项目；传染病、死亡等报病费按人次提取一元，二类疫苗普打接种按每针次0.5元赐予提取。门诊考核方法：一类疫苗接种按接种针次每针2元赐予拨付，二类疫苗接种按卫生院安排方案执行。接种本内容项目填写如缺项等问题影响打算免疫工作排名，迟到、早退、旷工、私采疫苗等，院方将按制度执行扣除相应经费。

妇幼保健项目考核：工资院方规定的档案工资发放，随访经费归本人。排名前5名拨付全额经费，排名中间拨付经费70%，后三名不予拨付经费。公共其它人员工资按院方档案工资发放。项目管理：如慢性病、老年人、精神病、健康教育项目共作。排名前5名按10%提取，排名中间按5%提取。排后三名不予嘉奖。

以上安排方案及激励措施做为本院主要考核根据。如有不妥之处望上级赐予指正，我们将更好的改良。

绩效考核方案篇2

一、工作方针

1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；

2、个人业绩的表达与酒店的整体目标全面达成全都；

3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；

4、既注意销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；

6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；

7、加强销售部的团队成员工作协作与帮助性，不再是单兵作战；

8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素养的提升；

9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成全都。

综上缘由，现对销售部业绩考核方法制定如下：

二、考核原则：个人考核与部门考核相结合，既注意竞争，更注意协作，个人、部门、企业三统一。

三、考核目的：酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

四、销售管理规定：

1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+交通费+部门奖金安排；

2、销售主管的基本工资分别为：元/月，手机费150元/月，交通费元/月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交通费元/月。

3、销售部主管管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标；制定本部门工作制度；协调销售代表之间的工作关系；由销售部主管划分各销售代表的工作范围；协调协作销售部和其他部门之间的工作关系；培育激励销售人员；对酒店产品学问、销售学问、销售技能、与客沟通技巧培训及考核；销售部主管每月需对各销售人员进行综合评估；销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划，并对酒店驻店经理供应经营决策的分析资料；由销售部主管安排客户资源；指导酒店销售人员各自做好客户管理工作；收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员绽开销售工作等；

4、部门编制：

五、销售部销售人员业绩核准规定：

考核可计入业绩提成部分；

5-1酒店的合约客户在酒店消费〔商务客户，订房中心，长包房，旅行社〕

5-2酒店的贵宾卡客户

5-3酒店的业主〔但不包含免费房〕

考核不行计入业绩提成部分；

5-5酒店和媒体冲抵广告费用

5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

六、销售部部门考核指标

1、依据酒店月度经营指标状况〔此月度经营指标是依据酒店驻店主管审批后，下限数为基准，如需调整，务必经驻店经理修正方可〕，销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为：60%〔以下方案暂以此为例〕，例如当月酒店月度打算指标是70万元，则销售部任务为42万元；

2、**年度酒店客房6—12月的收入预算

3、依据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部6-12月份的目标为：

七、酒店销售部部门团队及个人提成安排制度：

1、部门团队提奖：每月到达酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金；未到达指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管依据各销售人员的工作表现状况与业绩完成状况公正、公正、公开地安排至各销售人员，安排结果报驻店总监备存。

2、部门个人考核，提奖安排制度：

试用期员工考核：

销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。

正试员工考核：

正试员工每月考核任务为7、6万/月〔但可依据酒店淡，旺季进行适当调整〕完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能到达个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮开工资。

个人提成奖金：

方案一：嘉奖计算采纳累进制计算，详细列表如下：

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，如果当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按嘉奖政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

￥7600x5％＋￥6400x10％

＝￥500＋￥640

＝￥1140元

以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

上述的超额嘉奖以百分之三十〔30%〕为上限，并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

方案二：销售人员每月完成考核任务，超额缺乏50000超额部份按6%提成，超过50000按8%提成。

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，如果当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按嘉奖政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

14000*6%=840元

以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额赐予10%的提成。

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，如果当月实际业绩为￥9万元，按嘉奖政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

90000*10%=900元

八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：

对销售部的考核：驻店总监依据市场及酒店实际状况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部，销售部主管对部门任务进行其次次安排，经过驻店总监批准之后执行。

九、以上方法在执行当中如有异议，由酒店驻店总监、销售部主管、财务部主管，人事行政部主管共同裁定。

十、部门薪金发放说明：

1、实行酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。

2、每月销售员工资按任务完成状况进行发放。

3、部门对销售员进行任务安排及业绩考核，若部门完成任务可发放部门奖金，部门未完成任务，销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

绩效考核方案篇3

一目的：加强生产效率，提高干部主动性，降低本钱。

二适应范围：课长级以上干部

三详细内容

1生产车间课长及主任级干部绩效考核方案〔标准总分100分〕

〔包括裁断，绣花车间，复合车间，备料仓，针车成型单位〕

1．1生产效率〔35分〕：〔可超分〕

1．1．1本单位生产成品个人单位时间生产数量为基础和当月实际生产效率相比较得诞生产效率分。

1．1．2计算方式：当月生产总量/当月总工时/个人单位时间生产数量*35=生产效率分数

1．2．3生产效率特殊扣分：因本单位缘由造成定单进度延误每延误一天扣3分

1．1．3如当月未被扣分可加20分

1．2生产品质〔35分〕：〔可负分〕

1．2．1由品管单位每日检查各单位成品得出检查结果计算品质分数

1．2．2计算方式：检查不良品数/检查总量*35=生产品质分

1．2．3生产品质特殊扣分：a每报废一双成品扣1分

B因本单位品质问题造成其他单位延误进度或停工待料每次

扣3分

C因本单位品质问题造成翻箱每次扣5分

1．3环境整理〔20分〕

1．3．1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出

1．3．2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*20=环境整理分数

1．4工作协作〔10分〕〔可负分〕

1．4．1同级干部工作不协作每次扣3分

1．4．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分

1．4．3不支持上级工作，每次扣5分

2追料人员绩效考核方案〔标准总分100分〕

〔包括原料仓，成型备料仓，〕

2．1生产效率〔60分〕：〔可超分〕

2．1．1未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣3分

2．1．2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣5分

2．1．3未按进度要求时间配套材料到位直接影响出货者每次扣10分

2．1．4如当月未被扣分可加20分

2．2材料品质〔20分〕〔可负分〕

2．2．1由于材料品质影响后续单位进度或品质者每次扣5分

2．2．2由于材料品质造成生产单位停工待料者每次扣8分

2．3环境整理〔10分〕

2．3．1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出

2．3．2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*10=环境整理分数]

2．4工作协作〔10分〕〔可负分〕

2．4．1同级干部工作不协作每次扣3分

2．4．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分

2．4．3不支持上级工作，每次扣5分

3选购人员绩效考核方案〔标准总分100分〕

3．1生产效率〔70分〕：〔可超分〕

3．1．2未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣5分

3．1．2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣15分

3．1．4如当月未被扣分可加20分

3．2材料品质〔20分〕〔可负分〕

3．2．1由于材料品质影响后续单位进度或品质者每次扣5分

3．2．2由于材料品质造成生产单位停工待料者每次扣8分

3．3工作协作〔10分〕〔可负分〕

3．3．1同级干部工作不协作每次扣3分

3．3．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分

3．3．3不支持上级工作，每次扣5分

4技术部干部绩效考核方案〔标准总分100分〕

4．1生产效率〔70分〕：

4．1．1未按进度表要求时间发出冲刀每延误一天未造成车间进度延误每次扣5分

4，1，2未按进度表要求时间发出冲刀每延误一天有造成车间进度延误每次扣10分

4．1．4如当月未被扣分可加20分

4．2技术失误〔20分〕〔可负分〕

4．2．1大货纸版设计错误造成现场工作停顿或影响生产品质每次扣5分

4．2．2未能准时跟踪冲刀试做造成现场工作失误每次扣5分

4．3工作协作〔10分〕〔可负分〕

4．3．1同级干部工作不协作每次扣3分

4．3．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分

4．3．3不支持上级工作，每次扣5分

5生产文员绩效考核方案〔标准总分100分〕

5．1工作效率〔70分〕〔可超分〕

5．1．1工作报表因自身缘由填写错误每处扣3分

5．1．2工作报表因生产单位上报错误未能发觉造成报表错误每次扣1分

5．1．3工作报表未能按规定时间完成每次扣5分

5．1．4如当月未被扣分可加20分

5．2生产下单〔30分〕〔可负分〕

5．2．1生产下单〔包括指令单，及部分原物料选购单〕消失错误未造成生产损失每次扣5分

5．2．2生产下单〔包括指令单，及部分原物料选购单〕消失错误已造成生产损失每次扣10分

6品管经理绩效考核方案〔标准总分100分〕

6．1生产品质〔80分〕

6．1．1由生产定单翻箱比例计算工作绩效

6．1．2计算方式：当月翻箱总双数/当月总生产量-公司允许翻箱比例*100=绩效分数

6．1．3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分

6．。1。4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月绩效分数

6．2工作协作〔20分〕〔可负分〕

6．2．1同级干部工作不协作每次扣3分

6．2．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分

6．2．3不支持上级工作，每次扣5分

7生产经理绩效考核方案〔标准总分100分〕

7．1生产掌握〔35分〕〔可超分〕

7．1．1由本文件中第12345条中全部单位生产及工作效率综合而成

7．1．2计算方式：〔成型生产效率分*50%其他全部单位生产效率总分/单位数*50%〕*35

分=生产掌握分

7．1．3如当月未被扣分可加20分

7．2生产品质〔35分〕

7．2．1由本文件中第123456条中全部单位生产品质分数综合而成

7．2．2计算方式：〔品管经理品质分数*50%其他单位生产品质总分/单位数*50%〕*35分=生产品质分数

7．1．3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分

7．1．4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月品质绩效分

7．3环境掌握〔20分〕

7．3．1由本文件中第12345条中全部单位环境整理分数综合而成

7．3．1计算方式：〔成型环境整理分*50%其他全部单位环境整理总分/单位数*50%〕*20分=环境掌握分

7．4工作协作〔10分〕〔可负分〕

7．2．1同级干部工作不协作每次扣3分

7．2．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分

7．2．3不支持上级工作，每次扣5分

8生产厂长绩效考核方案〔标准总分100分〕

8．1．1生产掌握〔35分〕

8．1．1由本文件中第12345条中全部单位生产及工作效率综合而成

8．1．2计算方式：〔针车生产效率总分/3*50%其他全部单位生产效率总分/单位数*50%〕*35分=生产掌握分

8．1．4如当月未被扣分可加20分

8．2生产品质〔35分〕

8．2．1由本文件中第123456条中全部单位生产品质分数综合而成

8．2．2计算方式：〔品管经理品质分数*50%其他单位生产品质总分/单位数*50%〕*35分=生产品质分数

8．1．3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分

8．1．4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月品质绩效分

8．3环境掌握〔20分〕

8．3．1由本文件中第12345条中全部单位环境整理分数综合而成

8．3．1计算方式：〔针车环境整理总分/3*50%其他全部单位环境整理总分/单位数*50%〕*20分=环境掌握分

8．4工作协作〔10分〕〔可负分〕

8．2．1同级干部工作不协作每次扣3分

8．2．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分

8．2．3不支持上级工作，每次扣5分

9副总绩效考核方案

9．1工厂掌握〔70分〕

9．1．1由生产厂长经理及品管经理绩效分综合而成

9．1．2计算方式：〔生产厂长绩效分生产经理绩效分品管经理绩效分〕/3*70/100=工厂掌握分

9．2本钱掌握分〔30分〕

9．2．1按工厂本钱掌握打算完成程度计算

9．2．2计算方式：由总经理直接评分

四绩效嘉奖

1月嘉奖：各单位责任人当月绩效分数/100*当月进度奖金=当月绩效嘉奖

2年嘉奖：各单位责任人当年绩效总分数/月数/100*本年年度奖金=年绩效嘉奖

五附件及说明

1工时计算规定

1．1各生产单位各小组出勤总人数*当天工作时数=当天工时

1．1．2当天工作时数计算规定：公司规定上班时间内〔加班不得超过晚10：30分〕按实际小时计算，超过晚10：30分者每半小时以一小时计算，超过晚12；00时者每半小时以一个半小时计算

1．1．3以该单位最终一名下班员工实际下班时间为该单位整体下班时间

1．1．4最终时间缺乏半小时者以半小时计算

2个人单位时间生产标准数量

2．1以休闲鞋为标准，全部其他鞋型均按公司规定对比休闲鞋做出相应比例标准

2．2各单位个人单位时间生产标准数量由各单位干部及经理级以上干部商量结果呈报总经理批准

3进度规定

3．1由生产厂长及经理协同制定公司生产进度总表呈总经理批准

3．2全部单位收到新的进度表时必需认真核对并于24小时内回复本单位进度问题，否则视为默认所规定进度

3．3每半月进度修改一次，其余时间如须更改良度须经总经理批准

4全部当天绩效工作检查及记录结果须于次日公布，由行政部门执行，各单位协作

绩效考核方案篇4

在当今市场经济条件下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。以下是保险业务绩效考核方案，欢迎阅读。

随着学问经济时代的到来，随着科学技术的不断进展和社会的不断进步，网络化、信息化、学问化和全球一体化渐渐成为进展的一种必定趋势。人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重要因素。如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越来越重要，它是一个多层次、多角度的冗杂的综合性管理体系，是人力资源的猎取、安排、激励、开发利用和掌握改良的一个有机系统。

一、绩效管理的含义

绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息状况的过程，是各级管理者和员工为了到达组织目标共同参加的绩效打算制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、泰康人寿保险公司基本概况

泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京复兴门。目前，泰康人寿共有20家股东，其中中资股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中信华东(集团)有限公司等国内大中型企业。外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等有名国际金融企业。

三、泰康人寿保险绩效管理存在的问题

1.绩效管理目的不够明确。泰康人寿保险公司大多数管理者仅将绩效管理作为掌握和约束员工的工具，或把它看作供应奖金安排的根据。此外，泰康人寿管理者普遍认为员工只要不违背公司的规章制度，便可在其所在的工作岗位拿到相应的奖金，明显这种管理形同虚设。在绩效管理目的制定前，泰康人寿保险公司管理人员很少把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、激发员工工作潜能、提高公司经营水平上，这样便形成为了考核而考核的现象。

2.绩效管理与战略目标相脱节。泰康人寿保险公司实施人力资源绩效管理虽然有肯定的企业战略目标，但是不实际，所以企业战略目标没有被层层分解到全部员工，由于一旦进行层层分解就会消失任务安排不均不当的现象，导致员工都只忙于手头的工作，不能很好地与企业战略目标相结合，更不能为实施战略目标去谋划，消失偏离企业战略目标的现象也就缺乏为奇了。泰康人寿虽然有战略目标，但各个部门、各个岗位的工作职责没有完全分解企业的战略目标职责。

3.各级管理者绩效管理职责不清楚。由于对泰康人寿保险公司人员的工作质量参差不齐，导致实践中对绩效管理的评价工作中存在的问题突出：各级管理人员绩效管理的责任不明确，抓不住重点，不能全面、精确、客观的把握有关状况;有的责任心不强，为了一些便利管理，在这个过程中轻视一些链接或者忽视他们;更重要的是在考核过程中，有的认为干部任用都是泰康人寿保险公司内部已经内定好的，考核只是简洁的走程序、行公事，因此看法不主动、考核不深化。并且在绩效管理过程中，各级管理者权责过于分散，相关责任商定不明确，缺乏相应的约束机制。

4.员工绩效考核指标设置不合理。在泰康人寿保险公司考核指标设置时,因缺乏理论探究和实践阅历,缺乏科学的绩效指标体系，导致指标设置不尽合理,主要表现为:泰康人寿保险公司在设定绩效指标时较为落后，仅仅包括了团队保费收入、应收保费率、团队新增员工人数、团队破零人数等几类传统指标，许多特殊重要的考核指标都没有在公司的绩效考核指标体系中表达出来，例如客户忠诚程度、续期保费存留率、话务员技能、员工的干劲和敏捷度等这些非营业性指标却没有加入到指标体系中，而仅仅把任务绩效中的一般的业绩指标作为衡量标准。

5.公司对员工的绩效考核结果不精确。在泰康人寿保险公司的绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，如工作看法、协作关系、事业心等，或者工作内容与结果不匹配等，成果不显化，使得管理者难以对其工作效率及成果做出精确的评价结果。而且，泰康人寿保险公司的每个员工都有自己的办公空间，各级管理者不能时刻的观看每个员工的工作状况，简单消失做形式工作的现象，考核周期不确定、考核方式不敏捷也简单产生考核结果不精确的现象。

四、泰康人寿保险公司绩效管理的优化对策

1.主动推动绩效理念的更新。系统的绩效管理就要强调绩效管理的市场价值导向，完善以往的关键指标体系，这就要求创建泰康人寿保险公司绩效文化气氛，强化员工的绩效意识。泰康人寿保险公司的每一位