策划部绩效考核指标表

月度准时达成数月度策划文案总数策划部重点绩效查核指标表

月度准时达成数月度策划方案经过数月度策划文案总数月度策划方案总数序号KPI指标查核周期指标定义/公式资料根源广告宣传计划月/季/年准时达成的广告项目数×100%1策划部广告项目总数准时达成率度广告策划已经过的广告方案策划部2季/年度×100%制作的广告方案总数方案经过率专业检查机构月/季/年广告花费增加率3广告投放有效率财务部×100%度销售收入增加率月/季/年一期广成功本策划部4千人成本×100%该期广告受众规模度专业检查机构广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、月/季/年印象度等受众综合满意程度，由策划部或策划部5广成功功度度第三方检查公司抽样检查后获取有关数专业检查机构据受众对广告和广告产品的认知程度，往常月/季/年6广告认知度由公司或专业检查机构依据问卷检查的财务部度认知度评分计算得出公关部重点绩效查核指标表序号KPI指标查核周期指标定义/公式资料根源公关流传实质达成的项目数目1年度×100%公关部计划达成率计划达成的项目数目公关策略2年度目标实现率公关成效评估3年度报告提交实时率4大型活动组织的次数年度5危机公关办理认同度年度6媒体正面曝光次数年度7品牌市场价值增加率年度8公司美名度年度

公关策略目标实现数×100%公关策略目标计划实现数公关成效评估报告提交实时数×100%公关成效评估报告提交总数以公共关系流传为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数有关公共关系危机办理的社会民众的认同度抽样检查评分的算术均匀值在民众媒体上发布的正面宣传公司的新闻报导及宣传广告的次数品牌市场价值数据经第三方威望机构测评获取大众心中的公司及其产品的品牌形象和市场所位

公关部公关部公关部公关部专业检查机构公关部公关部公关部专业检查机构策划部经理绩效查核指标量表被查核人姓名职位策划部经理部门策划部查核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值查核得分广告宣传计划120%查核期内计划准时达成率达到%以上准时达成率广告策划215%查核期内广告策划方案经过率达到%方案经过率3广告投放有效率15%查核期内广告投放有效率达到%以上4广告估算达成率10%查核期内广告估算达成率控制在%之内5千人广成功本10%查核期内千人广成功本不超出元广告成效评估查核期内广告成效评估报告提交实时率达%610%报告提交实时率以上7广成功功度5%查核期内广成功功度评论在分以上8广告认知度5%查核期内广告认知度评分在分以上9市场据有率5%查核期内市场据有率提高%以上10员工管理5%查核期内员工绩效查核评分达到分以上本次查核总得分广告成效评估报告提交实时率报告提交实时数广告成效评估报告提交实时率＝×100%提交报告的总数市场据有率市场据有率＝某地区内一准时期某种商品销售量×100%该种商品在同一市场同期销售总量查核指标说明被查核人查核人复核人署名：日期：署名：日期：署名：日期：公关部经理绩效查核指标量表被查核人姓名职位公关部经理部门公关部查核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值查核得分公关流传120%查核期内计划达成率达到%以上计划达成率公关策略215%查核期内公关策略目标实现率在%以上目标实现率大型活动315%查核期内组织的大型社会专题活动超出次组织的次数4公关花费控制10%查核期内公关花费控制在估算范围内公关成效评估查核期内公关成效评估报告提交实时率在510%报告提交实时率%以上查核期内危机公关认同度均匀得分在分以6危机公关认同度10%上媒体正面75%查核期内媒体正面曝光次数达到次以上曝光次数8公司美名度5%查核期内公司美名度检查得分在分以上9媒体满意度5%查核期内媒体满意度达到分以上10员工管理5%查核期内员工绩效查核评分达到分以上本次查核总得分查核指标说明被查核人查核人复核人署名：日期：署名：日期：署名：日期：广告人员绩效评论方案受控状态方案名称广告人员绩效评论方案编号一、目的为了成立和完美公司绩效管理制度系统，提高广告人员的工作踊跃性和创建性，使员工的成绩获取认可，提高员工的满意度和成就感，提高员工的工作绩效；同时为了成立适应公司发展战略的人力资源队伍，加强部门和公司的凝集力，保障部门和公司的事业获取连续的发展，特拟订本方案。二、基根源则（一）透明原则查核流程、查核方法和查核指标清楚明确；查核者要向被查核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使查核者与被查核者对绩效查核目标不会存在显然的分歧，绩效管理有透明度。（二）交流原则在绩效查核的过程中，查核者需要与被查核者进行充分交流，听取被查核者对自己工作的评论与建议，发现问题或有不一样建议应在第一时间内进行交流解决。查核结果要实时反应给被查核者，使查核结果公正合理。（三）时效原则员工查核是对查核期内工作成就的综合评论，不可以将本查核期以前的表现强加于本次的查核结果中，也不可以用某时段的突出工作表现来取代整个查核期的绩效。（四）客观原则查核结果是以各样统计数据和客观事实为基础的，对被查核者的任何查核评估都应当有事实依照，尽可能防止个人主观要素影响查核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是经过拘束与竞争相联合的方式促使个人及团队的发展。所以，查核者和被查核者都应当将提高绩效作为首要的目标。三、合用范围除了策划部经理以外的策划部的全体员工。四、查核时间广告人员绩效查核每个月进行一次绩效评估，时间为每个月的最后2个工作日。每年进行2次综合考评，时间为每年6月尾和12月尾最后5个工作日。五、查核参加者公司依照绩效查核的有关规定成立绩效查核小组，由人力资源部经理、策划部经理及人力资源部和策划部的其余有关员工构成。①人力资源部负责绩效查核培训与交流，保证参加者明确绩效查核的目的和意义，掌握绩效查核的标准和方法；准备查核所用的各样表格；负责组织、协调绩效查核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效查核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层报告。②策划部经理负责与部下进行交流，客观公正地对部下的绩效进行查核评估，并帮助部下认识到工作中存在的有待改良的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上司主管领导及人力资源部门交流并提出意见和建议。③所有部门员工要客观公正地对有关同事进行评估打分，仔细自我评估，并与部门经理进行开放的交流交流。④绩效查核小组负责兼顾员工互相查核评分结果和领导的评估查核分数，对被查核者进行综合绩效评估，并在查核结束后与被查核者进行反应面谈，成立完好的绩效档案，递交主管领导审查。六、绩效交流在绩效查核实行的过程中，查核小组与被查核者要进行连续的绩效交流。在绩效交流的过程中，查核者除了对被查核者的表现做出科学的评估以外，更重要的在于帮助被查核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，进而促使公司发展战略的有效实行。（一）绩效交流的目的①经过在绩效实行过程中查核者与被查核者的连续交流，能够对绩效计划进行调整，使之更为适应公司发展的要求，更为适应环境的需要。②实时认识到被查核者在绩效查核期中所碰到的困难，并赐予必需的帮助。③实时发现并纠正被查核者在绩效实行过程中的问题和失误，使之不停地改良自己的工作方式和提高自己的个人能力。④实时掌握工作进展状况，认识员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被查核者做出适合的评估做好信息采集工作。（二）绩效交流的内容①被查核者的工作进展状况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。②员工和团队能否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运转。假如有偏离方向，该采纳如何的举措扭转场面。③查核者采纳何种行动来支持被查核者。七、绩效评估绩效评估依据评估者的不一样分为上司评估、员工互评、自我评估三种。①上司评估主假如针对员工的行为能否切合领导的希望以及目标任务的达成状况进行评估。上司评估工作的评估者是被评估人的直接领导和策划部经理。上司评估依照被查核者的“绩效评估表”（见附则）中的绩效指标和权衡标准，对被查核者个人的工作目标达成状况进行评估。对被查核者的主要优、弊端进行总结，并依据被评估者在工作绩效中有待改良的方面，提出改良与提高的希望。②员工互评主假如同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同事评估依照《员工互评表》（见附则）中的考评指标和权衡标准，对被评估者个人的工作状况进行评估。③自我评估是指在绩效管理期结束时，由被查核者依照早先设定的绩效计划和指标对自己的工作目标达成状况进行评估。自我评估是绩效管理的有机构成部分，它是利用被评估者对自己工作的反省、总结、检查和评估，来激励被查核者不停地改良工作，正直工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。八、绩效面谈在查核结束后，查核小组一定与每一位被查核者就查核结果进行绩效面谈。（一）绩效面谈依照的原则①成立和保护相互的相信。绩效面谈是两方交流的过程，要想顺利地进行交流，就一定一直保持踊跃饱满的情绪，成立一种相互相信的气氛。②双向交流，防止对峙和矛盾。绩效面谈是一个双向交流的过程。面谈的过程中两方可能会有不一样的看法，这时查核者应就存在不一样看法的问题向员工解说清楚原则和事实，对自己错误的看法要勇于认可。③长处和弊端并重。员工的弊端和长处都是应当在绩效面谈中找出来的，不可以只重视此中一个方面而忽略另一个方面。④问题诊疗与指导并重，不单讨论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最后目的不是责备和处罚，而是找出问题的原由并加以指导，进而使员工全面而迅速地提高自己的绩效。（二）绩效面谈的目的①对绩效查核达成一致的看法。对相同的行为表现，常常不一样的人有不一样的看法，所以，一定进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改良计划。②认同员工的成就和长处。每一个人都有被别人认同的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和长处，进而对员工起到激励作用。③指出员工有待改良的方面。只管有的员工十分优异，但在绩效查核中仍旧存在一些问题和不足之处，有需要改良的地方，这都是应当在绩效面谈过程中指出的。④制定绩效改良计划和培训计划。在两方对绩效评估的结果达成一致建议后，员工和查核者能够在绩效面谈的过程中一起制定绩效改良计划，并依照查核结果和培训需求约定培训计划。⑤磋商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个来去循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。九、查核成绩与等级（一）查核成绩绩效查核成绩是由上司评估分数、员工互评分数加权均匀后的相加获取。详细公式以下。上司评估分数＝上司对被查核者评分的总分数/上司评估人数员工互评分数＝同事对被查核者评分的总分数/员工评估人数绩效查核成绩＝上司评估分数×60%+员工互评分数×40%（二）查核等级依据查核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体等级标准见下表。查核等级表等级分值说明工作绩效一直超越职位惯例标准要求，往常拥有以下表现：在规准时间90分S优异以前达成任务；达成任务的数目、质量等显然高出规定的标准；获取各（含）以上级领导及同事的高度评论工作绩效常常高出职位惯例标准要求，往常拥有以下表现：严格依照规A优异75~89分准时间要求达成任务并常常提早达成任务；常常在达成任务的数目、质量上高出规定的标准；获取各级领导及同事的好评工作绩效常常基本保持或有时高出职位惯例标准要求，往常拥有以下表B尚可60~74分现：基本上达到时间、数目、质量等工作标准工作绩效基本保持或有时未达到职位惯例标准要求，往常拥有以下表C需改良50~59分现：有时有小的疏忽；有时在时间、数目、质量上达不到规定的工作标准工作绩效明显低于职位惯例工作标准的要求，往常拥有以下表现：工作50分D不称职中出现重要疏忽或失误；或在时间、数目、质量上达不到规定的工作标（不含）以下准十、结果应用（一）作为绩效改良计划与培训计划的主要依照各级评估者和被评估者应实时剖析评估中部分项目未达到绩效标准的原由，并制定相应的改良举措计划。评估者有责任为被评估者实行绩效改良计划供给指导、帮助以及必需的培训，并予以追踪、检查改良成效。（二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分派的直接依照依照绩效评估结果，依照必定的程序和方法，改变岗位薪水等级，进而激励员工在做好本员工作的基础上，更好地发挥踊跃性、主动性、创建性。（三）作为职位等级荣膺、降级和岗位调整的依照①一年中所有成绩在“A”或以上，且起码五个月查核结果为“S”的员工，拥有荣膺资格。②关于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其薪水等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训查核合格后方可从头上岗，不然予以解雇。半年内出现3次“D”的员工，做解雇办理。③关于年度或半年度绩效评估结果为“D”的查核者，除按制度规定降低其薪水等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，向公司提出撤职或贬职办理的建议。④试用期满人员综合考评结果为“C”者，延伸1个月试用期，1个月后再进行综合考评，假如还没有达到“B”以上的考评结果，不予录取。考评结果为“D”者，不予录取。（四）计入员工发展档案，为制定职业生涯发展计划供给依照员工历次查核结果记入员工发展档案，人力资源部依据当前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调换也应以评估结果为依照