项目成本管理手册

PAGEPAGE67项目成本管理手手册目录前言页次１．项目成本管管管理程序序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本本本管理运运行程程序１．２项目成本本本管理责责任保保证体系系１．３成本管理理理职责１．４成本管理理理基础工工作１．５成本管理理理工作的的考核核２．项目预算制制制造成本本编制制细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－122～20２．１程序２．２项目预算算算制造成成本的的编制２．３项目预算算算制造成成本的的调整附：表格式样ＰＰＰ－1～Ｐ－222３．项目成本核核核算细则则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－211～28３．１成本核算算算原则３．２制造成本本本实施计计划３．３成本核算算算流程３．４项目各系系系统业务务员岗岗位职责责３．５成本核算算算的范围围３．６成本核算算算模式附表：1.项目目制制造成本本实施施计划(一～三)2.项目目成成本报告告(一～四)４．项目现场经经经费管理理细则则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－299～31４．１项目经费费费包括的的内容容和控制制的意意义４．２现场经费费费的核定定原则则４．３项目经理理理部现场场经费费的控制制附表：项目管理理理费用（间间接接费用）计计划划表５．项目财产管管管理细则则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－322～33５．１项目财产产产管理范范围５．２项目财产产产管理职职责５．３项目财产产产的使用用５．４项目财产产产的转移移５．５项目财产产产所建的的帐卡卡：附表表：11.2６．项目资金管管管理细则则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－344～39６．１职责划分分分６．２资金回收收收及收入入计划划６．３资金使用用用计划及及其控控制调整整６．４垫资控制制制程序７．项目质量成成成本管理理细则则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－399～42７．１质量成本本本定义和和组成成７．２质量成本本本管理职职责７．３质量成本本本管理流流程７．４质量成本本本的分析析７．５质量成本本本的控制制附件１－５前言：项目成本管理工工工作，需需要公公司总部部各部部门的通通力协协作与具具体指指导，它它贯穿穿于从项项目投投标开始始到项项目竣工工为止止的全过过程，每每个环节节都是是相互配配合密密切联系系缺一一不可，如如果果处理不不当，会会直接引引起项项目费用用的升升降，影影响项项目的经经营效效益。近近几年年来随着着公司司经营规规模的的不断扩扩展，在在项目成成本管管理方面面摸索索出许多多宝贵贵的经验验，取取得了一一定的的成绩，但但由由于公司司核算算制度不不够健健全，不不配套套，部门门之间间分工界界定不不清，存存在着着业务相相互重重叠，或或相互互矛盾，及及横横向缺少少交流流与沟通通，形形成成本本核算算不能正正确反反映成本本状况况的现象象。本本《手册册》在在编制过过程中中注意了了上述述方面的的问题题，在起起草过过程中参参阅了了公司有有关文文件与资资料，各各篇文章章形成成后经有有关人人员反复复的论论证与修修改，可可以说已已基本本理顺了了公司司内部成成本管管理方面面的相相互关系系，可可作为指指导当当前项目目成本本管理工工作的的规范性性文件件。遵循循本《手手册》中中的有有关规定定进行行操作，就就可可使项目目成本本管理工工作逐逐步实现现制度度化，统统一化化、系统统化、标标准化，从从而而提高公公司整整体管理理水平平及经营营效益益。项目经理是项目目目最终经经营效效益的直直接责责任者，因因此此，要求求对项项目成本本的构构成、划划分、使使用与控控制等等一系列列工作作要做到到心中中有数，要要按按照本《手手册册》有关关规定定，对成成本采采取事先先预测测、期间间控制制、定期期核算算与分析析，进进行全过过程全全方位的的管理理。在贯贯彻执执行中如如有不不理解或或不明明确之处处，应应及时与与公司司有关部部门联联系与沟沟通，以以期使《手手册册》更好好的得得以贯彻彻执行行。本《手册》明确确确阐明了了要建建立以公公司总总经济师师为首首的成本本管理理责任制制，并并明确了了各自自成本管管理责责任，强强调要要加强总总部部部门间、部部门门与项目目间以以及项目目内部部各部门门之间间的相互互沟通通与合作作，以以便真实实反映映成本动动态，确确保项目目竣工工时取得得一个个较好的的经营营效益。本《手册》是《工工程项目管理理手册》第十十三篇“项目成本管管理”的具体细化化。本《手册》由“项目成本本管管理程序”等七篇组组成成，“项目成本本管管理程序”是《手册册》的的纲领性性篇章章，其它它六个个篇章均均是“项目成本本管管理程序”的具体细细则则。本《手册》具有有有一定的的操作作性，是是指导导当前项项目成成本管理理工作作有力的的工具具。成本管理因为涉涉涉及面广广，加加上公司司正处处于改革革与发发展中，随随着着时间的的推移移，工程程实践践中一定定会涌涌现出更更好的的办法并并会积积累许多多宝贵贵的经验验，故故本《手手册》每每隔一段段时间间需进行行一次次修改，以以期期使《手手册》更更凑完善善，满满足公司司工程程总承包包体制制管理的的需要要，更好好地为为项目服服务。从从而真正正体现现出项目目是成成本的中中心，是是效益的的源头头，是公公司整整体经营营效益益的保证证。《手册》在编制制制过程中中蒙受受公司领领导，总总部各部部门领领导及项项目经经理的诚诚意帮帮助与支支持，他他们在百百忙中中抽出时时间多多次参加加研讨讨，并提提出了了许多有有益的的建议，在在此此谨向他他们表表示衷心心的谢谢意！由由于编编者水平平所限限，不足足之处处希望批批评指指正。《项目成本管理理理手册》编编委委会１、项目成本管管管理程序序１１.１、项目成本管理运行程序收到标书－投标决策前工作收到标书－投标决策前工作１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。要求投标部：要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）３、建立投标报价数据库。要求合约部：１、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。２、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术发展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。编制项目预算造成本１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同1).签约原则：a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会出现的各种风险，以确保我方的利益.2).选择分承包方：工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发标由合约部编制合约标底由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。分析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。评评审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。3).3).签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。１、项目预算制造成本实施计划１、项目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总额。２、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。３、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审查、把关。实施阶段控制期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本阶段实施计划：阶段实施计划：分包成本直接费成本间接费成本期间实际成本：分包成本直接费成本间接费成本１、经理部要按照《工程项目管理手１、经理部要按照《工程项目管理手册》之规定建立各种台帐基础资料，从开工到竣工做详细的记载。２、成本对比：1)期间实际成本与阶段实施计划2)期间实际成本与预算制造成本１、财务部根据项目制造成本实施计１、财务部根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。２、物资公司1)与分供方签订的购货合同复制件交项目。2)分承包方领用各种材料拨料单据交项目认可签证。３、合约部：1)负责期间预算制造成本的调整（由于设计修改，洽商、施工组织设计方案的修改、工程索赔引起费用的升降）。2)审定项目期间预算制造成本.期间成本分析与考核１、合约部、财务部：审核项１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间执行情况。２、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核。(阶段性考核及目标管理综合竞赛考核详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。１、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。２、出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告。３、在成本分析基础上按财务部有关规定按时（季、年度）准确向财务部提供项目阶段成本的报量。４、项目经理部及时收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项目。３、公司资金部负责复核与审３、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。４、公司审计室进行期间成本审计。竣工清算竣工成本核算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。２、工期目标实现情况。３、成本效益实现情况。４、施工安全目标实现情况。５、管理目标实现情况。１.２、项目成成本本管理责任任任保证体体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经济师公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。物资公司对所采购材料比质比价。项目策划经理１、监督项目成本管理工作责任措１、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。２、定期向总经济师汇报项目成本计划执行情况。３、协助项目做好成本管理工作项项目经理是项目成本管理及经营效益第一责任者是项目成本管理及经营效益第一责任者现场经理项目总（主任）工程师现场经理项目总（主任）工程师项目合同经理主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作１、是项目成本直接责任者１、是项目成本直接责任者２、指导与检查各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作。项目区域责任工程师项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者是专业范围内成本管理责任者１.３成本管理理职职责：公司建立以总经经经济师为为首的的上下一一条龙龙的成本本管理理责任制制，并并明确各各自成成本管理理职责责以形成成紧密密的联系系与约约束，确确保项项目预算算制造造成本的的实现现，真正正如实实地及时时地反反映出项项目的的经营效效益，使使项目管管理水水平得以以全面面的提高高。１.３.１公司司总部：：１.３.１.１１总经济师1)对对对公司项项目成成本管理理工作作进行统统一的的组织、领领导导与策划划，以以坚强的的成本本管理责责任保保证体系系，保保证项目目预算算制造成成本的的实现。2)对对对公司所所有项项目成本本经营营效益负负领导导责任。从从项项目投标标到项项目竣工工清算算的全过过程，对对公司有有关责责任部门门（投投标、合合约、财财务、资资金、工工程、技技术、质质保、资资产部部）及物物资公公司、工工程协协力公司司的成成本管理理工作作进行具具体的的指导与与帮助助，并对对上述述部门及及单位位对上述述工作作的管理理力度度与效果果进行行监督与与检查查。3)经经经常组织织召开开项目成成本管管理研讨讨会，暴暴露成本本管理理工作中中的薄薄弱环节节并研研究解决决的办办法，对对好的的管理经经验及及时组织织交流流。１.３.１.２２项目策划经经经理：1)对对对项目进进行具具体策划划时要要把成本本管理理工作放放在重重要位置置上，按按项目合合同工工期核定定定员员人数，要要配配备数量量充足足的素质质高的的专业人人员从从事此项项工作作；2)监监监督与检检查项项目成本本管理理工作责责任、措措施、管管理制制度是否否真正正到位，以以及及运作情情况；；3)协协协助项目目解决决成本管管理工工作中遇遇到的的困难或或需要要公司帮帮助解解决的问问题；；4)定定定期向公公司总总经济师师汇报报项目成成本管管理执行行情况况；１.３.１.３３公司总部职职职能部门1)投投投标部a、在在在合同评评审基基础上拟拟定出出项目投投标报报价方案案。b、向向向合约部部提供供项目按按分项项分类的的工程程量清单单及相相应的单单价；；（表格格要标标准化）提提供供备料计计划表表（工料料分析析汇总表表）、中中标通知知书、投投标方案案、中中标分析析价、报报价交底底书、工工程询价价单及及投标盈盈利分分析资料料；c、逐逐逐步建立立与完完善材料料价格格信息库库；投投标报价价数据据库；2)、合合约部a、根根根据投标标部提提供的项项目分分项工程程量清清单和相相应的的单价资资料，考考虑到不不同分分包方式式时，提提出公司司留成成幅度的的初步步意见；；b、总总总经济师师主持持，合约约部牵牵头、财财务、工工程等部部，项项目策划划经理理，项目目经理理参加会会议，共共同商定定项目目分包方方式及及期间费费用；；c、负负负责编制制项目目预算制制造成成本；d.、审审定项目目编制制的预算算制造造成本实实施计计划；并并按阶阶段（季季、年年、竣工工）进进行监督督与控控制；e、按按按阶段（季季、年年度）对对项目目制造成成本进进行调整整；（除除因设计计修改改、变更更、或或重大施施工方方案的变变更引引起费用用的升升降需调调整外外，其它它因素素一律不不得调调整）f、负负负责编制制分承承包标底底，分分包方标标书的的审查；；g、与与与项目经经理共共同与分分包方方进行合合同的的谈判与与签约约；h、对对对分包合合约外外的费用用有审审查与否否定权权；对分分承包包方的反反索赔赔经审查查后有有权予以以否定定；i、对对分承包包方结结算的审审批；；j、牵牵牵头组织织项目目竣工决决算的的编制与与审定定；k、按按按期（季季、年年度）提提出公公司全部部在施施项目成成本分分析报告告；（要要反映出出以项项目为单单位进进行预算算制造造成本与与预算算制造成成本实实施计划划对比比及成本本降低低率）L、组组组织项目目做好好成本编编码（按按分项）工工作作；m、参参参与项目目竣工工决算并并向财财务部提提供有有关资料料；n、审审审核项目目成本本分析报报告（季季、年度度、竣竣工）；；o、按按按市场价价格原原则确定定项目目经理部部与专专业公司司有争争议的专专业价价格；p、协协协助项目目经理理部对业业主进进行索赔赔。３）财务部a、参参参与核定定项目目预算制制造成成本；b、参参参与分包包合同同的审定定；c、负负负责项目目制造造成本间间接费费成本与与控制制指标的的核定定；d、根根根据项目目制造造成本实实施计计划设置置成本本核算单单元对对应核算算；e、对对对项目的的成本本收支和和财务务手续实实施财财务监督督；f、对对对违反成成本开开支范围围的费费用有否否决权权；g、定定定期（季季、年年、竣工工）提提供公司司在施施项目成成本核核算报告告；h、负负负责组织织项目目竣工清清算工工作;i、负负负责项目目成本本考核；；J、向向向投标部部提供供各种类类型已已完单位位工程程实际成成本资资料及企企业专专业成本本资料料。４）工程技术部部部a、审审审定项目目经理理部的施施工组组织设计计及施施工方案案，并并监督其其认真真执行；；b、审审审批项目目按公公司ＣＩＩ战略略要求搭搭建的的临建设设施的的规模，及及各各种标志志计划划；c、监监监督项目目工期期执行情情况；；d、参参参与合同同评审审、确定定项目目收益率率及项项目分包包方式式的会议议。５）质保部a、监监监督项目目质量量目标与与计划划的执行行；b、对对对项目无无效质质量成本本进行行统计与与分析析。６）资产部：a、根根根据公司司发展展规模及及年度度计划有有计划划的准备备好各各种生产产要素素（施工工机械械及专业业公司司为满足足项目目施工所所需用用的各种种设备备）b、负负负责项目目资产产的核对对管理理工作及及竣工工清算期期财产产转移的的协调调工作。７）资金部：a、协协协助项目目及时时收回工工程预预付款，工工程程进度款款，索索赔款及及其它它款项；；b、如如如业主提提出垫垫资要求求时，要要会同项项目了了解业主主情况况，提出出可行行性调研研报告告供总经经济师师、总会会计及及总经理理参考考。c、当当当工程款款出现现严重拖拖欠时时，应主主动配配合项目目研究究解决办办法，并并及时向向公司司总经理理汇报报。８）技术发展部部部：a、提提提出项目目投标标方案；；b、负负负责编制制施工工工艺标标准、制制定工法法；c、负负责引进进新技技术、新新材料料、新工工艺；；９）、人事部：：：负责项项目消消费基金金的核核定与管管理。１.３.２物资资公司１.３.２.１１采购时要比比比质比价，要要听取项目经经理的意见与与要求，尽量量努力降低材材料采购单价价，确保项目目预算制造实实施计划的实实现；１.３.２.２２协助项目物物物资部建立立各各种原始始台帐帐并经常常检查查资料是是否完完整齐全全，以以满足成成本核核算的需需要。１.３.２.３３建立低值易易易耗品分供供方方商供应应点，以以统一的的供货货单价（可可依依据市场场价格格变动情情况按按年度进进行升升降调整整）为为项目提提供服服务，减减少中中间商的的层层层加码。１.３.２.４４定期向项目目目提供与分分供供方签订订合同同的复制制件及及分承包包方领领用材料料拨料料单或耗耗料凭凭证。１.３.３项目目经理部部１.３.３.１１项目经理1)、参参加公司司召开开的确定定项目目分承包包方的的会议；；2)、领领导组织织项目目编制预预算制制造成本本实施施计划并并予以以审查认认可后后上报公公司合合约部、财财务务部审批批。于于实施过过程中中定期召召开会会议，检检查执执行情况况并对对下步成成本管管理工作作提出出新的布布署与与要求；；3)、组组织经理理部管管理人员员认真真学习，领领会会业主合合同文文本的内内在涵涵义，增增强对对合同管管理的的责任心心；4)、是是项目成成本管管理及经经营效效益第一一责任任者，工工作重重点放于于合同同的履约约与把把关。１.３.３.２２合同经理1)、具具体负责责项目目预算制制造成成本实施施计划划的编制制，并并组织认认真贯贯彻执行行；2)、是是项目成成本管管理及经经营效效益的直直接责责任者；；3)、把把住业主主合同同关，熟熟悉合合同的每每一条条款的深深刻内内涵，力力争从从合同条条款中中寻找可可以进进行索赔赔的依依据；4)、经经常检查查各部部门成本本管理理工作动动态，并并予以具具体的的指导与与帮助助；5)、定定期（季季、年年度）召召开成成本分析析会，并并在此基基础上上向公司司合约约部，财财务部部提交成成本分分析报告告。分分析成本本管理理工作情情况及及存在的的问题题，特别别是当当发生亏亏损时时，应找找出原原因及责责任者者，并采采取有有力措施施挽回回亏损的的局面面，并将将情况况即时向向项目目经理汇汇报；；6)、参参与分承承包方方和公司司内部部专业分分公司司的签约约前的的谈判以以及签签约后的的合同同全面履履约管管理工作作；7)、审审查项目目合同同部提出出的分分承包方方和公公司内部部专业业分公司司结算算单；8)、建建立完整整的合合同台帐帐资料料。１.３.３.３３总(主任)工工程师!)、参参与项目目预算算制造成成本实实施计划划的编编制；2)、大大力推广广新技技术、新新工艺艺、新材材料，使使之降低低项目目成本；；3)、把把住材料料采购购质量关关，采采购材料料实行行样板批批板制制，没有有材料料样板及及总（主主任）工工程师师批板，物物资资公司不不得购购货（样样板及及批报文文件要要妥善保保管以以供事后后查对对）；4)、进进入工地地的材材料实行行质量量鉴定认认可制制度（项项目工工程协调调部负负责）；；5)、督督促工程程协调调部，物物资部部，建立立完整整的索赔赔资料料台帐（设设计计修改、变变更更、工程程洽商商、合同同外增增加项目目等）；；6)、协协助合同同经理理做好成成本管管理工作作。１.３.３.４４现场经理1)、参参与项目目预算算制造成成本实实施计划划的编编制；2)、施施工过程程中严严格控制制工期期计划；；3)、施施工过程程中严严格控制制质量量目标与与计划划，加强强质量量监督，预预防防各种质质量事事故的发发生，使使无效质质量成成本降低低到最最低限度度；4)、加加强对分分承包包方和公公司内内部专业业公司司对合同同履约约的管理理，防防止反索索赔的的出现，对对合合同外费费用应应严格的的审查查；5)、要要求下属属建立立索赔台台帐，平平日注意意积累累索赔方方面资资料，并并定期期将资料料交项项目合同同部１.４成本管理理基基础工作公司各有关成本本本管理责责任部部门及物物资公公司应主主动协协助项目目建立立统一标标准化化的各种种成本本管理台台帐，以以期上下下对口口便于管管理。１.５成本管理理工工作考核１.５.１公司司对公司司责任任者及责责任部部门的考考核１.５.１.１１考核责任分分分工考核类别考核者考核对象说明总经济师就考核期内公司司司京内外外项目目成本管管理状状态经营营效益益及存在在问题题写出专专题报报告报总总经理理做为考考核依依据项目策划经理项目策划经理由总经济师按成成成本管理理职责责完成情情况提提出考核核意见见报总经经理参参考项目经理项目经理Ａ总经理1.项目经理按按按成本管管理职职责完成成情况况对项目目策划划经理提提出考考核意见见报总总经理参参考;;2.项目经理就就就考核期期间写写出成本本管理理专题报报告上上报总经经理。物资公司经理物资公司经理1.由总经济师师师按成本本管理理职责完完成情情况提出出具体体考核意意见上上报总经经理;;2.物资公司经经经理就考考核期期间职责责完成成情况写写出专专题报告告上报报总经济济师;;3.项目经理对对对物资公公司期期间成本本管理理情况作作出具具体评价价上报报总经济济师。Ｂ总经济师公司各责任部门门门经理1.按成本管理理理职责写写出专专题报告告上报报总经济济师。2.项目经理对对对各责任任部门门期间成成本管管理职责责完成成情况作作出具具体评价价上报报总经济济师。１.５.１.２２考核Ａ类：１）由总总总经理根根据上上表说明明栏内内有关资资料及及平日的的考查查做出考考核，做做为今后后职务务升降的的重要要依据；；２）对成绩突出出出者可斟斟情嘉嘉奖，对对考核核不称职职者，可可通过人人事部部发出黄黄牌警警告，或或提出出就地免免职或或降级使使用意意见（人人事部部具体执执行）Ｂ类：由总经济济济师根据据上表表说明栏栏内有有关资料料及平平时的观观察与与考核，写写出出具体意意见，报报总经理理，总总经理可可按照照Ａ类第第２条条予以嘉嘉奖或或处分；；１.５.２公司司对项目目经理理部的考考核按《工程项目管管管理责任任目标标考核与与奖惩惩办法》执执行行。１.５.３项目目经理对对经理理部领导导成员员及职能能部门门的考核核项目经理可遵照照照《工程程项目目管理手手册》４４.３.２.２条之规规定定自行拟拟定考考核标准准与分分配方案案进行行内部再再分配配，以鼓鼓励先先进鞭策策后进进。２、项目预算制制制造成本本编制制细则２.１程序：工程中标后的准准准备工作作报价交底1.投标部及及及技术发展部负责责责1.报价价价交底书书(资料一)2.工程程程中标通通知书书(资料二)3.分部部部位的工工程量量表(表一)（共8张分表）4.业主主主确认的的工程程量清单单(表二)或工程概算书（含含材料分析）（表表三）5.工程程程中标技技术方方案(资料三)6.工程程程材料及及专项项工程询询价单单(表四)7.收益益益率预测测表((表五)确定项目预算制制制造成本本率1.合合合约部提提出项项目预算算制造成本初步意意意见2.财财财务部提提出项项目间接接费项项目预算算制造造成本初初步意意见(资料四)用初步意见3.公公公司总经经济师师(重大项目目总经理参与)主主主持,合约部牵头,财务部、工工工程技术术部项目策划经理、项项目经理参加，研究确定定定项目预预算制制造成本率。编制项目预算制制制造成本本编制项目预算制制制造成本本1.合约部负责责责2.项目商务部部部协助编编制11.项项目工程程预算算制造成成本明明细表(按部位)3.财务部确定定定项目管管理费费(表六六)和(按分部分分项项工程)((表七)4.人事部确定定定消费基基金22.项项目预算算制造造成本汇汇总表表(表八)5.物资公司提提提供市场场价格格信息3..单价合同同项目预预算制制造成本本控制制原则6.专业公司提提提供市场场专业业价格((资料五)信息4...项目现场场经经费表(表九)5.项目消消消费基金金构成成表(表十)6.项目临临临建费用用明细细表(表十一)7.附投标标标部所转转资料料:资料二、表表表一、表表二、表三、资料三、表表四、表五编制项目预算制制制造成本本实施施计划、实实施施控制及及分析析按部位按时间分部工程预算年年年度项目目预算算制造成本实施计计计划制造造成本本实施计计划项目经理部项目目目经理部部编制编制分部工程实际季季季度项目目预算算制造成本汇集制制制造成本本实施施计划项目经理部项目目目经理部部负责负责制造成本实施计计计划、季季末项项目实际际实际成本对比分分分析制造造成本本汇集项目经理部项目目目经理部部分析并报公司负负负责合约部、财务部部部分析报报告季度、年度成本本本实施计计划、实际成本对比分分分析竣工成本分析项目经理部项目经理部分析析析并报公公司分分析报告告分析并报公司分分分析合约约部、财财务部合约部、财务部部部报告审计室预算制造成本调调调整合约部负责：1.项目经经经理部填填写调整报告2.合约部部部依据以以收定支原则进行调调调整项目预预算算制造成成本划划分与编编制阶阶段结束注一：项目制造造造成本分分析内内容：1.项目预算制制制造成本本情况况2.成本实施计计计划的执执行情情况3.盈亏情况4.成本控制工工工作的得得失5.单项盈亏分分分析(1)直接费类类类（人工费费、材材料费、模模板板费、专专项机机械费）盈盈亏亏分析(2)开办费类类类（其它直直接接费如：：脚手手架、机机械费费、临建建费等等）盈亏亏分析析(3)开办费类类类中项目管管理理经费（含含招招待费等等）盈盈亏分析析(4)项目管理理理费、消费费基基金等费费用的的盈亏分分析。6.成本分析报报报告评价价结论论意见注二:1.报价交底底底于中标标后一一周内完完成；；2.项目预算算算制造成成本率率于中标标后二二周内完完成；；２.２项目预算算制制造成本的的的编制２.２.１基本本概念２.２.１.１１项目制造成成成本是项目目经经理部为为完成成业主合合同而而组织项项目实实施过程程中所所需发生生的全全部费用用。包包括直接接费、其其它直接接费、不不可预见见的包包干费、措措施施性费用用、分分包单位位管理理费、项项目管管理费。项项目目业务招招待费费、办公公费、消消费基金金包含含在项目目管理理费中。２.２.１.２２根据分承包包包方需要投投入入现场管管理人人员及生生产要要素的情情况不不同，分分包方方式可分分为劳劳务清包包方式式、部分分包工工包料方方式即即《分包包管理理程序》中中所所称扩大大劳务务分包方方式和和专业分分包方方式。２.２.１.３３按工程施工工工的不同阶阶段段，项目目制造造成本可可分解解为：土土方、护护坡桩、降降水水、垫层层等前前期准备备工作作的制造造成本本；结构构工程程制造成成本；；粗装修修工程程制造成成本；；精装修修工程程制造成成本；；安装工工程制制造成本本。２.２.１.４４工程成本编编编码是将一一般般工程按按其工工艺特点点细分分成若干干个分分部分项项工程程，并给给每个个分部(或分项)工程编个个专专用的号号码，作作为该分分部((或分项)工程的代代称称，以便便在工工程管理理和成成本核算算中区区分建筑筑工程程的各个个分部部分项工工程。２.２.２项目目预算制制造成成本的编编制原原则２.２.２.１１项目预算制制制造成本水水平平一致原原则。项项目预算算制造造成本是是公司司工程总总承包包体制下下成本本管理水水平在在项目管管理中中的反映映。项项目之间间制造造成本水水平应应该一致致，避避免由于于中标标价格水水平不不一致而而引起起项目间间预算算制造成成本水水平不一一致，导导致不能能真实实合理地地反映映项目管管理水水平。２.２.２.２２项目预算制制制造成本价价格格市场化化原则则。社会会市场场上人工工、材材料，机机械等等的价格格是编编制项目目预算算制造成成本的的依据。专专业业公司走走向市市场为专专业成成本的形形成创创造条件件。２.２.２.３３项目预算制制制造成本中中实实物消耗耗量以以企业劳劳动生生产力水水平确确定的消消耗量量为基础础原则则，即以以企业业内部定定额消消耗量为为基础础的原则则。在在目前，企企业业内部定定额不不完备的的情况况下，原原则上上实物消消耗量量暂以当当地定定额实物物消耗耗量为依依据。２.２.２.４４项目预算制制制造成本事事前前控制原原则。项项目预算算制造造成本必必须在在项目实实施前前编制完完毕，作作为指导导项目目控制成成本的的依据和和目标标。２.２.２.５５项目预算制制制造成本原原则则上不突突破套套用当地地概算算定额所所得到到的直接接费、其其它直接接费、现现场管理理费的的总额或或投标标报价中中标价价的直接接费、其其它直接接费、现现场管理理费的的总额。２.２.２.６６同等条件下下下优先选择择公公司内部部专业业公司的的原则则，不允允许项项目经理理部以以任何名名义、方方式排挤挤专业业公司。２.２.２.７７以收定支原原原则1)项项项目预算算制造造成本原原则上上应参照照中标标方案的的主要要原则来来编制制，实施施中施施工组织织设计计应依据据收入入情况进进行确确定，原原则上上应控制制在收收入内。技技术术措施方方案应应达到最最佳的的优化，真真正正体现技技术的的价值。对对于于特殊的的新技技术、新新工艺艺的开发发引进进，所需需增加加的额外外费用用由公司司设立立专项技技术发发展基金金进行行解决。2)分分分包方式式除特特殊工程程、有有特殊要要求的的专项工工程由由公司进进行事事先确定定外，一一般性的的工程程由项目目依据据预算制制造成成本的情情况来来确定，公公司司工程协协力公公司推荐荐合格格分承包包方，项项目选择择并确确定分包包费用用。分包包合约约由公司司合约约部进行行审批批，对于于项目目自行推推选的的分包队队伍，公公司合约约部、工工程部、劳劳务务公司对对其资资质要进进行审审核。２.２.３项目目预算制制造成成本的各各项费费用及取取费标标准２.２.３.１１直接费类1)国国国内工程程按国内定额报价价价的工程程项目目，项目目预算算制造成成本为为定额的的直接接费，包包括暂暂估价、参参考考价价差差，调调价系数数。2)三三三资工程程按国内定额量市市市场价报报价，不不超过报报价的的直接费费。3)国国国际报价价按市场价固定单单单价报价价，不不超过报报价时时的直接接费。２.２.３.２２开办费类1)国国国内工程程和三三资工程程指通常所说的其其其它直接接费，包包括大、中中小小型机械械费、相相应的工工程水水电费、高高层层建筑超超高费费、检验验试验验费、竣竣工清清理费、排排污污费、商商品砼砼增加费费、工工具用具具费、成成品保护护费、临临建费、现现场场经费等等。a.原原原则上，除除临临建费外外，全全部归项项目制制造成本本；b.临临临建费包包括现现场发生生的临临建和后后方生生产配套套发生生的临建建，具具体分配配：项项目使用用700％（包括括分分包），公公司司统筹使使用330％；c.现现现场经费费按核核定的预预算制制造成本本直接接费为基基数计计取，全全部归归项目，用用于于项目管管理发发生的管管理费费和招待待费，进进入项目目成本本一起考考核。项项目经理理部按按公司核核定项项目经费费与消消费基金金额度度控制其其总量量，不得得突破破。2)国国国际报价价工程程不超过报价的开开开办费用用。２.２.３.３３包干费用于以下几种情情情况：1)零零零星设计计变更更（标书书或合合同中规规定额额度以内内）；；2)零零零星签证证费用用（标书书或合合同中规规定额额度以内内）；；3)调调调价系数数包不不住的价价格上上涨；4)报报报价中的的漏项项和错项项（重重大错误误或漏漏项的金金额超超出包干干费总总额的另另行考考虑）；；凡报价中超过333％的按直直接接费的3％进入制制造造成本，不不超超过3％的按实实际际比例以以直接接费为基基数计计取进入入制造造成本。２.２.３.４４措施性费用用用如报价或谈判中中中有此项项费用用收入，由由总总经济师师牵头头，组织织技术术部、投投标部部、工程程部、合合约部有有关专专家结合合工程程类型、标标书书要求及及合同同条件共共同讨讨论后，确确定定一笔费费用包包干使用用。２.２.３.５５风险系数三资工程报价中中中得到的的风险险费原则则上不不进入项项目制制造成本本，当当总体市市场价价格水平平上涨涨造成总总体亏亏损的情情况发发生后，由由项项目经理理部提提出报告告，报报公司合合约部部审核，确确定定是否予予以弥弥补和弥弥补多多少，报报总经经济师批批准。２.２.３.６６工期奖和质质质量奖不论是否有收入入入，按公公司方方针目标标考核核管理办办法规规定执行行。２.２.３.７７报价和谈判判判所产生的的经经营性效效益由于投标技巧和和和谈判技技巧而而产生的的经营营性效益益留公公司总部部。２.２.３.８８签证和索赔赔赔签证费用用1)签签签证凡属增加工程量量量、扩大大合同同范围、增增加加工作内内容或或超过合合同条条款规定定限额额的设计计变更更，所办办理的的签证费费用，直直接费和和其它它直接费费调整整进制造造成本本，期间间费用用归总部部；2)索索索赔签证证除上述签证外，所所发生的其它它签证和索赔赔签证费用全全部进入项目目制造成本。２.２.３.９９总包服务费费费分配总包服务费是指指指装饰公公司、安安装公司司、电电梯公司司及其其它专业业公司司在现场场施工工过程中中项目目经理部部提供供服务而而应收收取的费费用。1)鉴鉴鉴于业主主自行行发包或或指定定分包，由由总总包计取取的经经济补偿偿费和和总包服服务费费（配合合协调调费）600％进入项项目制造造成本本，40％进入入期期间费用用；2)全全全部机电电设备备安装工工程，公公司指定定安装装分公司司进行行承包，机机电电部分中中标价价（不含含设备备费）的的4～6％留公司司总总部作为为期间间费用，其其余余全部划划归安安装分公公司作作为承包包价，安安装分公公司按按其合同同价（不不含设备备费）的的1.5～2％交项目目经经理部作作为总总包服务务费；；3)全全全部精装装修工工程，公公司指指定由公公司装装饰分公公司进进行承包包，精精装修部部分中中标价的的100％留公司司总总部，其其余的的全部划划归装装饰公司司作为为承包价价，装装饰公司司向项项目交分分包合合同价的的2％作为总总包包服务费费；4)全全全部电梯梯工程程，公司司指定定由电梯梯分公公司进行行承包包，按其其中标标价（不不含设设备费）的的110％留公公司司，其余余的全全部划归归电梯梯分公司司作为为承包价价，电电梯分公公司向向项目交交合同同价(不含设备备费费)的2％作为总总包包服务费费；5)其其其它专业业公司司进入现现场施施工时应应向项项目经理理部交交纳的总总包服服务费双双方协协商。6)项项项目经理理部提提供总包包服务务的内容容：临临水、临临电供供应到楼楼层；；现有的的垂直直运输机机械提提供使用用；工工地保卫卫、安安全防护护(指通用的的、一一般的安安全防防护)；提供材材料料堆放场场地；；现有脚脚手架架使用；；堆放放在指定定地点点的垃圾圾清运运出现场场；测测量放线线；临临时办公公用房房、工具具库房房和材料料库房房；现场场临时时厕所。２.２.３.１１０机械租赁赁赁公司向项项目目提供大大、中中小型机机械，机机械租赁赁费依依照当地地的定定额价为为依据据。工程程试验验、检验验及工工程测量量必须须委托公公司专专业分公公司负负责，价价格由由公司合合约部部确定。其其余余专业公公司在在项目上上分包包专业工工程，一一律按市市场价价进行，公公司司合约部部将不不定期地地提供供市场信信息价价作为参参考。２.２.３.１１１材料供应应应一律由公公司司物资公公司负负责，项项目经经理部提提出材材料计划划清单单，委托托物资资公司采采购。价价格应在在采购购前通知知项目目经理部部，由由项目经经理部部确认。大大宗宗材料、特特殊殊材料应应事先先提供三三个合合格分供供方的的报价，由由项项目经理理确定定分供方方，价价格应不不高于于投标价价。项项目经理理如果果有合适适的分分供方信信息，也也可推荐荐给物物资公司司，由由物资公公司对对其资质质进行行审定。结算价＝［预算算算（参考考）供供应价＋＋运费费］×1.01155＋市场供供应应价－预预算（参参考）供供应价价２.２.３.１１２临时设施施施各种配备备不不应超过过公司司的《CII手册》规规定的标标准。２.２.４项目目预算制制造成成本核定定的原原则业主合同总价确确确定的工工程，项项目预算算制造造成本一一次核核定；与与业主主所签合合同为为单价合合同或或仅明确确以定定额为取取费标标准的工工程，合合约部确确定项项目预算算制造造成本单单价，同同时合约约部参参与所有有分包包谈判直直到项项目预算算制造造成本核核定为为止；未未与业业主签订订合同同的，同同时又又未经工工程技技术部书书面批批准的工工程不不允许施施工，且且不核定定项目目预算制制造成成本。２.２.５项目目制造成成本实实施计划划编制确定的项目目目预算制制造成成本是项项目经经理部的的成本本目标，项项目目经理部部必须须依据公公司核核定的制制造成成本编制制详细细的制造造成本本实施计计划，依依据进度度计划划分别编编制分分工程部部位和和分年、季季度度的制造造成本本实施计计划。分分工程部部位的的成本计计划在在项目制制造成成本确定定后330天提出出；；年度成成本计计划在前前一年年12月5日提出;季度成本本计计划在上上季的的最后一一个月月15日提出出；；每项成成本计计划均应应按规规定时间间送到到合约部部、财财务部备备查。２.３项目预算算制制造成本的的的调整２.３.１项目目预算制制造成成本在出出现编编制严重重错误误和向甲甲方得得到变更更款、索索赔款后后方给给予调整整。２.３.２属于于编制错错误的的制造成成本调调整由项项目经经理部提提出报报告及详详细的的分析报报合约约部，合合约部部根据情情况，会会同财务务部、投投标部、工工程程技术部部进行行研究，共共同同确定项项目制制造成本本的调调整幅度度。２.３.３对于于项目得得到业业主、监监理书书面确认认的索索赔，将将按该该工程确确定制制造成本本原则则，调整整项目目制造成成本。附：表格式样ＰＰＰ－１～～Ｐ－－２２３、项目成本核核核算细则则３.１成本核算算原原则实行总部服务控控控制，项项目分分级管理理的项项目成本本一级级核算。总部项目1、成本的事前前前决策1.1参与核定定定项目预预算制制造成本本。1.2参与分包包包合同的的审定定1、项目按公司司司核定的制制造造成本及及现场场经费、消消费费基金额额度编编制项目目制造造成本实实施计计划和各各项费费用开支支计划划。2、过程控制————对项目成成本本实行计计划管管理，总总部严严格按计计划核核拨资金金，控控制成本本费用用开支。2.1成本关键键键部位实实行总总部监督——分包成本本与与现场经经费的的总部审审核报报销。2.2核算帐目目目的财务务审核核(通过计算算机机网络实实施对对财务帐帐、证证、表的的总部部审核和和结帐帐，规范范会计计核算)。2、过程控制————项目在施施工工过程中中按制制造成本本实施施计划进进行成成本控制制。2.1成本核算算算科目对对应预预算制造造成本本设置(如专项成成本本、人、材材、机机等)。2.2全部成本本本的会计计核算算及帐务务处理理由项目目成本本员在项项目自自行处理理。2.3财务核算算算反映项项目成成本的全全过程程。2.4全部成本本本核算资资料((帐、证、表表表)保留在项项目目，便于于项目目及时掌掌握成成本形成成过程程和进行行成本本分析。3、项目成本阶阶阶段考核——按成本和和费费用指标标完成成情况，实实施施成本否否决。３、在成本核算算算与分析析的基基础上，遵遵照照《工程程项目目管理责责任目目标考核核与奖奖惩办法法》之之有关规规定按按时上报报总部部考核资资料，以以便进行行考核核。４、对项目成本本本管理工工作进进行指导导与帮帮助，并并对管管理效果果进行行监督与与检查查。４、将项目存在在在的困难难或需需总部协协助解解决的问问题进进行反馈馈。３.２制造成本本实实施计划制造成本实施计计计划由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》有关规定由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》有关规定由项目、工程部编制由财务部、人事部核定由物资公司向项目提供分供方合同的复印件实施计划编制依据公司核定的预算制造成本分包合同施工组织设计进度计划公司核定的现场经费分供方合同实施计划编制要求实施计划编制要求由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计核算期按不同分包形式按不同分包形式期间收入的确定期间收入的确定项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部将内行委收单及制造成本收入报表返给项目将内行委收单及制造成本收入报表返给项目合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部财务部将项目上交公司的费用通过内行收回1.公司级项目上交期间费用、税金及造价外两金。2.分公司级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。3.京外项目上交期间费用成本分析期间成本分析竣工成本分析期间成本分析竣工成本分析项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评价报1成本盈亏分析(分单项与专题项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评价报1成本盈亏分析(分单项与专题)2成本实施计划执行情况3成本控制工作的得失项目经理部负责编制并报合约部、财务部项目经理部定期召开成本分析会按部位编制阶段制造成本预算收入与实际成本的对比分析按季度编制制造成本预算收入与实际成本的对比分析1分析成本盈亏原因2制订下一步控制措施3写出成本分析报告并上报合约部、财务部进行下一分部或季度的分析进行下一分部或季度的分析成本考核成本考核的依据成本考核的依据公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施计划公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施计划(全部、年度、季度)经合约部审核的制造成本收入报表公司财务部下达的业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达的消费基金等控制指标项目成本分析报告按照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》规定进行考核按照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》规定进行考核竣工清算竣工清算1.竣工决算1.竣工决算项目负责与业主核对决算并编制决算报量项目编制竣工成本表2.成本决算项目审核分包决算书3.预提工程保修费项目成本员按规定比例提取进成本4.资产清理1)物资材料2)现场临建3)各种资产(如:办公用品)5.各项债权、债务的清偿项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供各种资料合约部按竣工决算报量核对项目制造成本合约部按竣工决算报量核对项目制造成本财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差合约部：审定分包决算书财务部：按项目建立竣工成本台帐物资公司协助工程部提出临建处理方案资产部协助财务部：代项目清理各项未完债权、债务审计室：负责项目竣工审计，审计报告交公司主管领导、合约部、财务部成本核算报告成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符按部位、按时间编制实际成本核算报告报告数据必须与财务成本帐相符３.４项目各系系统统业务员岗岗岗位职责责３.４.１商务务人员３.４.１.１１具体负责编编编制项目预预算算制造成成本实实施计划划1)编编编制大分分包的的直接费费成本本计划2)编编编制劳务务分包包的直接接费成成本３.４.１.２２负责分包成成成本的分析析1)分分分包合同同履约约分析2)零零零星用工工分析析３.４.１.３３建立各种基基基础台帐1)概概概（预）算算、决决算台帐帐2)分分分包合同同结算算台帐3)零零零星用工工台帐帐4)索索索赔与分分包返返索赔台台帐３.４.１.４４负责提供项项项目成本有有关关资料1)协协协助工程程技术术人员对对施工工方案进进行费费用分析析2)协协协助材料料人员员进行材材料定定额量分分析3)提提提供质量量成本本资料３.４.２材料料人员３.４.２.１１参与编制项项项目预算制制造造成本相相关的的材料费费实施施计划1)编编编制劳务务分包包材料消消耗计计划2)编编编制技术术措施施采用材材料的的计划3)编编编制劳务务分包包的材料料计划划３.４.２.２２负责劳务分分分包材料成成本本分析３.４.２.３３建立各种基基基础台帐1)材料料料收、发发台帐帐2)甲供供供料台帐帐3)分包包包耗料台台帐4)架模模模租赁使使用台台帐３.４.２.４４负责提供项项项目成本有有关关资料1)提供供供分包材材料消消耗节超超资料料2)提供供供质量成成本资资料３.４.３工程程技术人人员３.４.３.１１参与编制项项项目施工方方案案成本实实施计计划1)编编编制劳务务分包包机械台台班计计划2)编编编制大分分包合合同约定定应总总包负责责的机机械台班班计划划３.４.３.２２负责机械费费费、其它直直接接费成本本分析析３.４.３.３３负责编制相相相关费用计计划划1)架架架模方案案2)冬冬冬雨季施施工方方案3)技技技术措施施费计计划4)临临临建方案案３.４.３.４４负责提供项项项目成本有有关关资料３.４.４质量量、安全全责任任人员３.４.４.１１建立各种基基基础台帐1)质质质量成本本统计计台帐2)因因因工伤事事故造造成经济济损失失的统计计台帐帐３.４.４.２２进行质量成成成本分析３.４.５成本本员３.４.５.１１负责编制项项项目成本实实施施计划1)具具具体负责责编制制,现场经费费开开支计划划2)消消消费基金金计划划的编制制3)资资资金计划划的编编制4)项项项目制造造成本本实施计计划的的汇总３.４.５.２２严格监督制制制造成本实实施施计划的的执行行，控制制成本本开支３.４.５.３３负责专项成成成本费用的的分分析1)现现现场经费费的分分析及业业务招招待费、消消费费基金的的专项项分析2)工工工程款回回收（拖拖欠款情情况）及及资金占占用的的分析3)负负负责将各各部门门提供的的分析析报告汇汇总编编制项目目成本本分析报报告３.４.５.４４建立各种基基基础台帐1)工工工程款回回收台台帐2)分分分包款（内内、外外）支付付台帐帐3)业业业务招待待费台台帐4)消消消费基金金台帐帐３.４.５.５５提供项目成成成本有关资资料料1)分分分包款支支付情情况2)质质质量成本本汇总总３.４.６资产产管理人人员３.４.６.１１负责建立项项项目资产台台帐帐及使用用台帐帐３.４.６.２２定期负责资资资产台帐与与财财务帐的的核对对３.４.６.３３项目解体后后后负责资产产的的清理上述各业务人员员员的具体体工作作由公司司各业业务系统统及物物资公司司负责责具体指指导、布布置、落落实与与帮助。３.５成本核算算的的范围３.５.１公司司级项目目（含含京外项项目）核核算项目目的全全部制造造成本本费用。３.５.２工程程分公司司项目目核算制制造成成本的直直接费费成本。３.６成本核算算模模式３.６.１各项项目建立立独立立核算帐帐套，项项目成本本费用用的会计计处理理由成本本员在在项目上上独立立进行操操作。３.６.２公司司级项目目实行行备用金金报销销制度，核核定定限额备备用金金，按规规定权权限用于于成本本费用的的开支支，并定定期到到公司财财务部部审核报报销，补补足备用用金。３.６.３项目目按月编编制成成本及资资金计计划，总总部按按月根据据计划划进行成成本及及资金控控制。３.６.４总部部对项目目的全全部银行行支出出成本费费用与与备用金金报销销实行总总部审审核付款款。公公司内部部结算算的成本本费用用，由项项目相相关人员员认可可并经财财务部部签章后后通过过内行办办理付付款手续续。３.６.５京外外项目实实行片片区财务务集中中管理，项项目目成本一一级核核算。３.６.６各项项目通过过远程程通讯与与公司司总部财财务网网络联网网，公公司财务务部通通过网络络对项项目上财财务的的帐、表表、凭凭证进行行审核核和结帐帐。附：１、项目制制制造成本本实施施计划（一一～～三）２、项目成本报报报告（一一～四四）４、项目现场经经经费管理理细则则４.１现场经费费包包括的内容容容和控制制的意意义４.１.１现场场经费的的内容容项目的现场经费费费是建筑筑安装装工程制制造成成本中的的间接接成本（所所谓谓间接成成本是是针对直直接成成本而言言的，直直接成本本包括括专项分分包成成本、人人、材材、机、其其他他直接费费等），是是是指项目目经理理部在组组织施施工的过过程中中管理方方面所所发生的的全部部费用，包包括括：４.１.１.１１经理部工作作作人员工资资、奖奖金及按按规定定提取的的工资资附加费费。４.１.１.２２经理部行政政政管理用资资产产摊销、修修理理费及物物料消消耗费用用。４.１.１.３３经理部发生生生的取暖费费、水水电费、办办公公费、差差旅费费、财产产保险险费、劳劳动保保护费、业业务务招待费费、利利息等其其它费费用。４.１.２控制制现场经经费的的意义现场经费虽然只只只是项目目的间间接成本本，但但费用开开支直直接影响响项目目的成本本盈亏亏，同时时影响响企业的的经济济效益，所所以以严格控控制现现场经费费支出出是非常常必要要的。４.２现场经费费的的核定原则则则４.２.１公司司根据项项目经经理部的的定员员人数、分分包包形式、施施工工的难易易程序序及开办办费计计划，按按年度度核定项项目的的现场经经费开开支额度度和有有关控制制指标标。控制制指标标主要有有：业业务招待待费、消消费基金金、活活动经费费等，总总部实行行计划划管理，阶阶段段考核。４.２.２项目目经理部部按照照公司核核定的的额度，根根据据项目的的实际际情况，按按照照现场经经费的的子目和和控制制指标编编制月月度现场场经费费的开支支计划划，上报报公司司财务部部，财财务部进进行费费用控制制，并并据以考考核。项目经理部按月月月根据实实际发发生额与与月度度控制计计划进进行对比比，对对超支的的费用用要找出出原因因，制订订相应应的整改改措施施，以保保证总总体开支支控制制在总额额限度度之内。４.２.３项目目现场经经费分分析列入入项目目季度成成本分分析中，公公司司总部半半年一一次进行行方针针目标考考核。４.３项目经理理部部现场经费费费的控制制４.３.１工作作人员工工资及及附加费费４.３.１.１１经理部的人人人员配备严严格格控制在在公司司定员以以内,,一人多岗岗,精减高效效,以压缩工工作作人员的的费用用开支。４.３.１.２２员工薪金的的的发放执行行公公司的消消费基基金管理理制度度，发放放额度度严格控控制在在公司核核定的的总额之之内，不不允许项项目以以各种名名义自自筹资金金发放放奖金、统统计计口径一一致。４.３.２利息息支出４.３.２.１１制定资金回回回收计划与与措措施，加加强资资金回收收的力力度，设设专人人负责资资金的的回收，对对拖拖欠款现现象及及时反馈馈信息息并采取取相应应具体措措施，以以减少贷贷款利利息的发发生。４.３.２.２２若项目资金金金回收不到到位位，备料料款和和进度款款资金金利息由由项目目承担。４.３.２.３３分包合同中中中应明确规规定定每月支支付分分包工程程款的的前提是是总包包方及时时回收收当月的的进度度款，以以避免免因总包包方进进度款回回收不不到位而而支付付分包款款，造造成项目目贷款款利息的的增加加。４.３.２.４４项目资金的的的存款利息息收收入冲减减费用用。４.３.３工具具用具使使用费费在满足公司CIII形象的前前提提下，按按公司司统一规规定的的原则，合合理理地计划划配备备租赁办办公设设备和办办公用用具，减减少行行政备品品的开开支费用用。４.３.４办公公费４.３.４.１１对项目人员员员办公用品品的的领用、复复印印、电脑脑用品品、打字字纸张张均要专专人管管理进行行统计计发放，并并定定期公布布，加加强消耗耗的管管理。４.３.４.２２项目的通讯讯讯器材严格格按按照公司司规定定控制购购置，办办公电话话严格格控制非非公应应用，个个人话话费和BPP机服务费费按公司司规定定标准报报销或或补贴。４.３.５差旅旅费用４.３.５.１１汽车按公司司司规定实行行租租赁制度度，控控制公车车私用用。４.３.５.２２严格控制各各各项汽车费费用用（包括括小车车租赁、油油料料、维修修、过过桥路费费及出出租车等等费用用）。４.３.５.３３出租车要严严严格控制使使用用，项目目车辆辆使用确确属紧紧张的，对对需需要乘座座出租租车的费费用视视情况进进行包包干使用用，严严禁私事事打车车现象的的发生生。４.３.５.４４待条件成熟熟熟将实行项项目目汽车（交交通通费）补补贴。４.３.５.５５出差费用－－－－京外项项目目严格执执行公公司出差差管理理及费用用规定定。４.３.６业务务招待费费４.３.６.１１业务招待费费费控制在限限额额指标之之内。４.３.６.２２项目经理要要要严格把关关，执执行一支支笔制制度，所所有对对外招待待费用用要事先先经得得项目经经理同同意，并并对每每次事项项要有有限额限限制。４.３.６.３３外部人员的的的工作餐需需有有项目经经理一一支笔审审批。４.３.７项目目的劳保保用品品、保健健费、防防暑降温温、水水电费、取取暖暖费等费费用，严严格执行行公司司的有关关规定定，不得得超标标准发放放和超超范围开开支。４.３.８活动动经费４.３.８.１１严格执行公公公司限额。４.３.８.２２项目经理部部部根据公司司总总体布置置及项项目的实实际情情况，举举办活活动时，均均应应按照项项目年年初的计计划，首首先进行行费用用预测，控控制制使用。４.３.９项目目发生的的其它它费用，如如住住房公积积金、独独生子女女费等等严格按按国家家有关费费用标标准控制制开支支。附：项目管理费费费用（间间接费费用）计计划表表５、项目财产管管管理细则则５.１项目财产产管管理范围本细则所指的财财财产是：：为满满足生产产经营营活动必必须具具备的，使使用用周期较较长、能能周转使使用的的设施、行行政政办公用用品等等。如：：盒子子房、集集装箱箱盒子房房、电电箱、大大门、标标牌；复复印、传传真、通通讯器器材；计计算机机及周边边设备备；办公公家具具，文具具办公公用品；；照像像及宣传传器材材；食堂堂用具具等。不不含属属物资公公司管管理的材材料及及模板分分公司司管理的的周转转材料。５.２项目财产产管管理职责５.２.１公司司职能部部门：：５.２.１.１１工程技术部部部：负责临临时时设施方方案的的审批。５.２.１.２２经理办公室室室：负责复复印印、传真真、通通讯器材材购置置使用计计划的的审批和和提供供，并报报资产产管理部部备案案。５.２.１.３３信息室：负负负责计算机机及及周边设设备购购置使用用计划划的审批批和提提供，并并报资资产管理理部备备案。５.２.１.４４宣传部：负负负责照像及及宣宣传器材材使用用计划的的审批批和提供供，并并报资产产管理理部备案案。５.２.１.５５资产管理部部部：负责资资产产的核对对管理理工作。竣竣工工清算期期转移移的协调调工作作。５.２.１.６６合约部：负负负责组织审审定定财产租租赁单单价，制制定标标准合同同文本本。５２２公司专业业业分公司司：５.２.２.１１制品厂：负负负责提供租租赁赁使用的的盒子子房、电电箱、大大门、标标牌等等。５.２.２.２２钢结构分公公公司：负责责提提供租赁赁使用用的集装装箱式式盒子房房。５.２.２.３３服务中心：：：负责提供供需需用的办办公家家具、文文具办办公用品品、食食堂用具具等。５.２.３项目目经理部部：５.２.３.１１项目经理：：：根据项目目实实际情况况，公公司CI工作要要求求，在保保证制制造成本本落实实的前提提下，组组织领导导与策策划项目目财产产需用方方案、计计划、建建章、建建制以确确保项项目财产产的完完整、完完好。５.２.３.２２项目成本员员员：负责对对项项目财产产管理理部门（或或人人员）建建帐的的管理与与监督督工作。定定期期（按季季、年年度）与与分管管财产的的责任任人员核核对帐帐物，保保证财财产管理理工作作处于受受控状状态。项项目竣竣工清算算财产产时，保保证帐帐物清楚楚。跨跨年度的的项目目第二年年初要要报上年年的资资产盘点点表给给资产管管理部部备案。５.２.３.３３项目材料员员员：负责对对项项目使用用的盒盒子房、集集装装箱式盒盒子房房、电箱箱、大大门标牌牌等进进行登帐帐管理理，做到到帐物物相符，接接受受项目成成本员员的监督督管理理。５.２.３.４４行政部：指指指定专人对对项项目复印印、传传真、通通讯器器材、计计算机机及周边边设备备、办公公家具具、文具具办公公用品、照照像像及宣传传器材材、食堂堂用具具等进行行管理理，对所所管财财产逐一一登帐帐并建立立使用用人卡片片，做做到帐物物卡相相符，接接受项项目成本本员的的监督管管理。５