《精细物流管理》

精细物流管理培训内容一、物流与在企业的运营核心表现二、精细物流的下的第三方物流的管控----运输与配送----仓库，平面化管理的精准体现三、库存控制----双刃剑的苦恼四、生产企业的计划和预测五、物流的绩效考核信息系统生产计划排程车间控制生产能力计划预测分销计划定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供应链管理下的物流高级计划系统(APS)运输管理系统(TMS)仓库管理系统(WMS)客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理物料需求计划采购管理一、物流与在企业的运营核心表现更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高物流管理特点职能部门表现业务成效功能体现：是成本控制的源头核心是降低成本，越成熟越好QR与ECR系统

设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略

整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务二、精细物流的下的第三方物流的管控外包将是我们的方向运输----注意考核指标仓库管理-平面化管理的支撑

问题分析:如何使成本最低活动分析运输的责任\权利\风险分析改进外包服务A：运输活动剖析档案及数据采撷供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：原材料供应商制造商分销商最终顾客信息流信息流信息流物流中心信息流实物流、信息流、资金流

事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。上海通用一体化物流链一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现外包SGMPlant(1)2hoursLinesideInventorySGM工厂(1)2小时线旁库存TonghuiRDC5Days(5shifts)Inventory通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit在途IPC国际产品中心

Suppliers供应商DaysinTransit在途时间MilkRunSuppliersBrazil巴西连运供应商

GMBRyder.巴西通用RyderSuppliersChinese中国供应商

VDC整车分配中心MilkRunSuppliersNorthAmerica北美连运供应商MilkrunSuppliersArgentina阿根廷连运供应商

SpanishSuppliers西班牙供应商SpanishPort西班牙港口VSC整车存储中心Showroom展示厅Customers

客户COSCOContainerTerminalBondedwarehouse10-15DaysInventory集装箱码头保税仓库10-15天库存上海通用一体化物流链----SGM供应链网络B:责任划分和责任共享c考核指标分析成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%总结:强调准确率D仓库管理目视管理

(1)数据可视,实现日清日结

(2)打造问题中心，拒绝信息贪污

(3)强调差异化管理可视化管理是我们的宗旨我希望开现场会议三、库存控制----双刃剑的苦恼（1）库存是一把双刃剑，如何预测，设置安全储备，如何找到我们的MAD值

-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（2）真正的周转率解析（3）CI与VMI的应用（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧（1）如何找到我们的MAD值（2）真正的周转率解析（3）CI与VMI的应用与供应商方面的协调管理及应用引入VMI,调整库存管理机体供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。

（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧PricewaterhouseCoopers

DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供应商消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime

影响波动增加信息交流不通畅缺乏可视性人为错误流程上的限制因素(生产能力,批量)时间的延迟效应需求的微小波动牛鞭效应

供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存

分析解决根本原因远胜于增加库存和生产能力作为缓冲信息系统局限不同的ERP/APS系统缺乏公共平台信息不能有效及时的传递业务流程局限低效率的流程造成断层和滞后买卖方关系不佳信息交流肤浅，不畅通缺乏跨公司的合作流程根本原因多处断层的供应链消除公司内部断层整合供应链EIP网站的应用四、生产企业的计划和预测制定数据流的运行规则计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现----如何化解让公司高管参与预测。解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。坚持持续改进。1、方法预测执行的数据分析：

去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）

（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）

缓冲数据执行数据（最后执行数据）2计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来重温：上层机制

3计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现----如何化解物料计划整体策略和财务计划需求预测/计划供应计划分销计划生产计划运输计划接受定单并承诺交货1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美5.供应链如何尊重市场的实际情况6.定位，我们就是提高效益，降低成本五、物流的绩效考核供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值。供应商供应商管理生产计划加工制造分销客户管理客户物流新产品客户服务信息流资产管理SCM提供从策略到实施的一体化服务业务流程信息系统人力资源公司文化

组织结构

1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门2.KPI