全面预算心得体会

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中华会计的网校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带着德州及县公司xx名财务人员参与了为期两天培训，本次预算培训由中国人民高校会计学专业硕士、有名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参与培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，很多学员是上市公司财务总监、经理及管理工，她培育许多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是有名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经受，此次培训内容特别适用，授课深化浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒表达代管理成熟阅历，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和力量，提倡纲举目张，抓好重点、抓大放小、把握核心，多次赢得参会人员的强烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是悄悄的，是软着陆，一是打算管理，预算要调整必需先调打算;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业进展方向。有的企业负责人简洁地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门掌握资金支出的打算和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面掌握约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必需运筹、谋划、调研好准时跟进协作;要有打算管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准本钱与定额本钱现行建立;内部制度流程、掌握、授权肯定要现行，必需成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必需到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算肯定大于项目实际预算本钱，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，敏捷而不失控，假如资金有剩余，多了要理财，少了要融资，全部资金调度都必需有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的缘由，肯定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面熟悉，全面预算管理是个管理工作。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的熟悉，让我理解了全面预算的重要性以及在推动预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参加，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内掌握度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面进展奉献自己全部力气。

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为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和把握，不断规范和完善对集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理培训。本人通过培训，有些心得与大家共享。

全面，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才需要预算，但是通过学习，发觉其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行预算，只是大家没有引申到详细的事例中。比方开发中心，投标前要对项目做预算，看看本钱有多少，利润有多少，中标后对企业来说是好是坏。比方我们在生活中，要对自己的资金进行安排打算，预先想好应当如何管理。

预【释义】作形容词时有预先、事先的意思，比方预习、估计、预见等。作动词时，有参加的意思，如干预、参预。本义：先看、先听。引申义：在先、领先。转义：参加。说明：预备就是预备在先。预的精髓就在先，我们不管是在工作中或者生活中，都在为以后预先做好一些支配。比方，工作中，我们要预见事态的进展方向、进展结果，针对结果，提前做好规避风险工作，形成管理模式，执行管理制度，最终规避、降低消失打算外结果。生活中，我们提前做好生活规划，想到达一个什么样的生活水平，再依据这个目标，制订学习生活打算。到达结果前，我们通过一些监督手段催促自己完成目标。

算【释义】①核计数目：笔算、心算、算账;②打算、谋划：准备、盘算;③推想、估计：推算、我算着他明天准来;④终于，表示最终到达目的：这件事终于是办完了。⑤承认有效：说话要算数的。⑥表示作罢、结束;⑦当做、称得上。我们预先做打算的同时，要推算好执行过程中可能会消失的问题，最终可能会消失的结果，算出本钱，不管消失哪种方式，都能做好心中有数。

通过一天的培训，对预算有了更深化的理解，对预算工作也有了更明确的方向。

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全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理掌握手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增添竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在肯定时期内经营、资本、财务等各方面的总体打算，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套估计的财务报表和其他附表，主要是用来规划打算期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预报和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对将来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预报和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断对比和分析，从而准时指导经营活动的改善和调整，以关心管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎全部的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和胜利阅历日益被我国企业所重视和接受，特殊是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部掌握的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推动中存在一些熟悉和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改良，比方预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算掌握和考评等方面都未赐予应有的重视等。

三、对全面预算管理熟悉不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在打算、协调、掌握、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简洁地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务

部门掌握资金支出的打算和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面掌握约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入逆境。

目前，许多企业还不能精确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和掌握，甚至把预算理解为是财务部门掌握资金支出的打算和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替详细的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采纳什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的状况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采纳固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采纳增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形本钱期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算确实定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，

根据实施预算管理的目的，在编制预算时必需结合详细部门、单位的实际状况，对不同的经济内容应当采纳不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应当盼望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不全都和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不全都，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不全都主要表达在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不全都主要表达在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会消失预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表如今预算编制过程中，下级参加预算使得上级有机会了解各部门的真实状况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰供应给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完好的及非原始的信息。在这种状况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参加预算的机会,建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依靠组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和掌握预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置特地的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由特地的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延长和进展，以至于许多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和掌握，很多企业的生产、销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参加。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的掌握和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于许多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随便性很大，在分析预算执行状况时，仅将预算值与执行状况进行简洁的比例计算，

而没有对预算差异进行深化的、定量的分析，难以确定预算差异产生的缘由，无法把预算执行状况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应赐予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定进展，提出了以下改良措施：

(一)建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培育和提高企业管理者的职业素养，要求管理者深化理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面对市场，以营业收入、本钱费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必需亲自实行预算的执行，集团高层要全程参加和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最正确生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了熟悉，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

(二)确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、掌握和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的进展目标和战略打算，企业应依据自己要到达的目标来确定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定进展，在制订预算目标时，应充分表达出企业战略目标。预算目标的.制订过程也是资源配置以及投人产出指标确实定过程。一般状况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却简单挫伤员工的主动性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必需有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应当连续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业到达总体目标的手段，预算目标要听从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准本钱中心，实际本钱低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际本钱低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时给予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严峻，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得非常紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以准时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发觉和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改良提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理状况的一种评价，对其以往的执行状况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深化，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们信任战略导向全面预算必将成为企业全面预算进展的大趋势。

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通过参与公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深化的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营打算，是详细化的战略打算，以数字形式反映企业将来一年全部的行动打算及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务进展打算，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期支配，是企业明确经营目标、掌握经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理安排人力、物力、财力等资源，帮助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，掌握费用支出，并预报现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参加的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标绽开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作打算紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。

通过学习,本人有以下几点体会:

全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。

全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的本钱效益意识；通过各部门对预算制定过程的参加，分清“轻重缓急”，到达资源的有效配置和利用。

全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。

全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。

全面预算管理促进了企业打算工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与沟通，削减了互相间的冲突与冲突，同时供应了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部掌握。

本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增添竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求仔细做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。

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全面预算管理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度支配和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增添市场竞争力有着非常重要的意义。晋西机器工业集团根据兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推动全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增添竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必需推动资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，掌握了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节省财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的掌握，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧急问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节省利息支出145万元；提前归还财务公司流淌资金借款6000万元，节省利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节省利息支出158万元；提前归还民生银行贷款3000万元，节省利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性表达为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参加、共同完成，任何环节消失问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行掌握、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

根据“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等，掩盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、表达预算管理的权威性，必需对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去掌握力；反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无劝说力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核互相融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行状况的基础上，相应地增加或削减有关资源项目的预算额，以确定将来肯定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营状况，造成“以点带面”的缺乏；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的结果，无法精确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的本钱、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性；三是全面预算是根据预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和冗杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续进展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性简单造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性简单造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增添预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持肯定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而改变，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，根据市场改变实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应力量和处理力量。如此一来，在硬约束的框架下依据实际状况或突发大事进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证生产经营目标的顺当实现。

六、将民品合同作为项目管理

从去年开头，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产本钱急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决本钱与价格之间的冲突就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做赔本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采纳“变动本钱毛利法”，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采纳倒推本钱，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动本钱核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单→财务部填表立项→确定项目负责人→了解订单基本状况→六部门专项小组成员根据变动本钱毛利法，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行本钱预算→财务部汇总报价看法→向经营单位出具报价看法→签订合同→确定预算目标本钱→跟踪合同发生的实际本钱→实际发生本钱与预算目标本钱对比分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信誉评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

通过“民品合同作为项目管理”的掌握，生产单位增添了节能降耗、厉行节省的意识；各单位增添了本钱、效益意识，竭尽全力争取效益高、信誉度好的合同；公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优待及选择合作伙伴供应了根据；预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控力量。

全面预算心得体会6

通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作动身，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中准时发觉问题，分析缘由，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

全面质量管理就是发觉问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，使质量通过有持续的改良上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。留意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格根据打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量本钱，为公司带来经济效益。

对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格根据GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。

因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起剧烈的质量意识，从实际工作动身，不断改良并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量本钱，使企业得到质量效益。

全面预算心得体会7

目前全面预算软件许多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶掌握优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块特别不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正很多系统设置。我个人喜爱用单独的预算软件。各人可以依据详细企业状况选用，这里不商量软件问题。

1、全面预算简洁有用

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，由于在讨价还价的过程中，各级都会为了比较简单完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打潜伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部掌握整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是最优)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发觉理论上美妙的东西在现实中不行行。由于他导致管理变得过于冗杂，结果反而比全面预算更糟糕。由于要进行过程掌握，所以必定要加大总部的掌握本钱和监控冗杂程度，同时事先并未明确各单位的详细指标，在协同作战时，大家根本无法协作，例如销售与物流会打翻天，相互指责对方没有完成任务，出问题也是相互指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，由于全部责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行一年后，大家全都同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简洁的就是美妙的，是个真理。

2、全面预算是企业运营的基本地图

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、本钱、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门投资中心，利润中心，本钱中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略打算(推断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的根据和基础)、目标设定(一般采纳BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售本钱预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、估计损益表、估计资产负债表、估计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采纳的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信誉政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、估计已产生但帐面未处理之呆坏帐状况说明、资金借贷及利息费用状况说明等)等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以特别重要。

3、全面预算管理为什么会失败

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。

国内使用全面预算管理的企业许多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字嬉戏，根本没有起到掌握企业运营过程的作用。为什么会这样?

下面我们先看一个真实的例子：

(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度其次次董事会，主要商量企划部依据公司战略规划制定的下一年度滚动打算，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率到达5%等等。

(2)、9月份企划部依据上述指标，开头制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开头预备次年的销售预报和销售打算的相关资料。

(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、本钱中心、利润中心)、各职能部门、各子公司依据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开头进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成全都，为预算的编制供应坚实的基础。

(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的全部业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成全都后，首先编制销售预算。

(5)、编制其他分预算。

(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营详情了解不够，市场信息把握不全，加上评审流程和方法有严峻问题，对打算本身的合理性和可行性不行能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改良等业务问题和职能部门的工作重点方面。

(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最终定案。(这是一个马拉松战斗，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)

(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的打算提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营打算宣告下达。同时，计财部组织各部门预备经营预算，通常会在经营打算下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则依据经营打算和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的根据。

(9)、12月份依据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。

(10)、总裁开头指导各单位倒排时间表

依据年度全面预算，在年度打算中，把每月打算排出，在月度打算中，把每周打算排出。

例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销打算等等必需进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有嘉奖，不能完有惩处。

(11)、总裁开头指导各单位倒排工作流程

由于很多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和协作。总裁必需理出协同打算，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的掌握就必需在以前进行，而应收掌握又不能影响销售，假如影响销售又影响生产打算执行，等等如此下去，始终排到原始打算流程。

(12)、总裁开头指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必需列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督掌握点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量掌握清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告知员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告知他们干什么，但怎么干还是不清晰。

接下来，各单位根据下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的高校生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，处处散发。各职能部门也常常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但事实上没有人会仔细去看这些东西。)

为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查打算的执行状况，并支配下周的打算。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和打算则分析缘由基本上的模式是：客观环境和上游环节协作、连接等缘由，谈到自己的问题往往就剩下一条人手不够!

于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：如今招人的确很不简单，况且上个月已经进了不少了。

这时，财务总监开头强调：今年的销售状况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，假如不掌握人力本钱，赢利指标将很难达成。

大家又争吵一阵，总裁一看再商量下去也不会有什么实质性的结果，抓紧部署一下下周的任务，最终强调大家的目标是全都的，各单位肯定要互相协作，力争完成下周的目标。

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。依据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必需依靠各单位报数据，各单位主管好像很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部支配的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟识，也无法知道其精确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格许多一看就知道未仔细填写，有些评价表各项的得分基本上是总分，而且各单位间把握的标准尺度差异很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反对的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的精确性和权威性不强，大家根本就没有把预算掌握当回事。计财部地进行着预算统计和分析工作，根据总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了供应一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，供应一些诸如掌握销售费用、降低运营本钱之类的建议。会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复