人力资源长虹集团：绩效管理手册

第一条第二条第一章总则绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工率和效果进行评估的过程绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展第三条绩效管理理念员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展理原则公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划程公开化、制度化。客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核题作出合理解释或及时修正。时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组会议或扩第六条委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作组长：主管人力资源副总经理领导绩效管理工作组按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇报绩效考核成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效管理专职人员常务工作机构：人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员)，各部门相应成立本部门绩效管理实施小组,以门的绩效管理工作持；组织开展绩效管理操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负责人的绩负责接受考核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职业发展和培训等相所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议第七条各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人，负责本部为:平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升第八条各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效计划,划股份公司总经理、副总经理等公司高管人员兼职、特约人员试用期员工公司临时用工岗位实行计件工资岗位员工第二章绩效管理内容、方法、周期绩效管理分类第十条公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核:由经营管理部组织制定《部门业绩合同》及《部门业绩个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核2.2个人绩效管理的内容、方式和周期第十一条公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩第十二条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基理)的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式对少部分不宜上级评估下属评估及上级评估下属评估及及及进进行KPI考核的人员采取基理)的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式主要采用基于作计划考核对部分人员可KPI考核上级评估上级评估及及同级评估同级评估员工第十三条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的年度考核三级中层干部年度年度月度考核至少每年度至少每年度年度汇总一次一次KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标，点，绩效管理工作组根据公司发展战略重点，形成或修正公重点，使用BSC(BlancedScorecard)和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和学习成顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、数据来源和第四步，根据部门BSC，结合个人岗位说明书和关键业第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指，最低不低于5%)源第八步，最终形成《岗位KPI考核表》硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从系统性、完整性、效果等要素)，软性指标的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标第十八条目标设立原则具体的：目标是具体的可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本基于时间的：有明确的时间要求兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要挑战性，需要经过巨大努力才可以达到下一级的目标要支撑上一级目标的实现作计划考核工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的做出评估以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、质量、成效)进行考核被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为考评信息依据：①工作过程中的关键行为或事件②被考评人定期工作总结及日常汇报材料③同部门其他员工的评价意见或证明材料④相关部门或个人的反馈意见或证明材料⑤被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息业素养评估合公司的期望能力评估第二十一条能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩关键事件考核重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等；重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤追究法律责任等突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋用控制第二十三条实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时为推进某一专项工作而临时实施细则报人力资源部备案第三章绩效管理实施3.1二级干部考核第二十四条二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施：序号工作项目1确定次由薪酬与考核委员会绩效管理公司委员年度考会绩效管一一个月确定各二级干部年度考理工作组；人力头2调整人力资源一季度KPI考一牵头3进行第各中层干部提交个人季度工作数据提供一季度部门提供KPI考部牵头组织财务部、经核门及时提交由本单位负责提供的KPI指标数据和关键事件考人力资源牵头资源部收集来自公司分管领导对其下属的考核意见；人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数据进行汇总和分数统计4薪酬与1个人力资源部形成各二级干部的薪酬与考考核委工作季度考核结果汇总意见，交薪酬核委员会员会确日与考核委员会评议并确认认5反馈上考核人力资源部将考核分数反馈各公司领导季度考结果二级干部并报公司相关领导，由各二级干核成批准公司相关领导进行绩效面谈部确认本个工季度作日《KPI内考核第二十六条二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相第二十七条二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作考核考核M≥4.53.8≤M<4.53.0≤M<3.82.5≤M<3.0M<2.5考核ABCDE3.2三级干部考核第二十八条三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要时间时间工作内容每年根据部门BSC分解和岗位职各部门后一织确定三级干部次年度考核确定年度考核内容序12调整《第一季度KPI考核表》一个月根据《年度KPI考核表》确定可以进行季度考核的指标和目标值，形成《第一季度者签字认可各部门3进行第一季度KPI4考核结果各部门将本部门三级干部考各部门报人力资核结果报人力资源部审核确人力资源源部审核日认部5反馈上季度考核成绩，并确认本季度日各部门二级干将考核结果反6第三十条三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本第三十一条三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根格规定的比例进行强制分布，并且考评等级为“A”的AA(优秀)B(良好)C(合格)D(需改E(不合不超过20％－50%不做要求不做要不做要求50%求岗级ABB求不做要求C不做要求D0E00两个等级及以上，考核结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；对于三级干部人数为1或2个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业3.3员工考核第三十二条员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用KPI考核方式或者基于目标管理的工作核方式第三十三条员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实标设立和执行程序第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于门工作目标、直接主管KPI、本岗位岗位说明书职的工作计划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注，定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目标，提于工作计划或目标在考核周期内有较大变动的，应进行序序号核流程1目收集考核资料和数据月度《工作作日内各单位由专职负责人组织收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数主管据考核支持数据、资料《工作计划计划2束后1作计划/KPI考核表》完人表》自评结核表》考核责任人对被考核3人进行工作计日被考核人直接主管对提/KPI考果《工作计划考核表》考核分数4567隔级主管审核形成部门考核等级分布绩效反馈与面谈考核资料备案作日作日内作日作日内隔级主管对考核分数进行审核可考核责任人与被考核人上月度考核成绩和考核各部门专责人员需要完成所有考核资料的整理归档工作月度考核分数主管二级部门员管工考核等级分布如有投诉由人力资源部进行处理考核资料归档理人员第三十六条员工年度绩效考核分数汇总员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，根据员工12个月度的考核分数汇总，部门进行员工年等级总排名员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强考考核M≥4.84.3≤M<4.83.5≤M<4.32.8≤M<3.5M<2.8等级ABCDE比例0-15%10%-25%60%-75%0%-15%0%-5%(%)绩效1.51.21.00.80.54、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各考核等级的比例如下表：岗岗A(优秀)B(良好)级70%~75%求求求5%~10%求0~5%0~5%3.4考核责任人培训第三十八条绩效考核责任人培训目的通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉第三十九条绩效考核体系对考核责任人的要求要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与十条绩效考核责任人培训内容人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核内容绩效考核流程3.5绩效面谈绩效面谈考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次考核结果与检查每项的完成情况和打分情况从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作对高分和低分的方面要收集翔实的资料整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工作好准备考核人认为必要的其他材料阅读前面设定的各类考核量表检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在能力态度方面的行为表现给自己的各类考核量表打分哪些方面表现好，为什么哪些方面需要改进，行动计划是什么为下一阶段设定工作目标需要的支持和资源是什么点按照各考核量表中考核要定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论绩效面谈应选择不受干扰步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计划表第四十五条绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字第四十六条每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟力资源部审核存档；三级以下员工的《绩第四章绩效结果运用4．1绩效工资第四十七条公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基第四十八条二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结果预发。绩效系数如下：产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系等级ABCDE0.90.5—0数数0.8第四十九条三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级干部中的一种绩效系数确定方法第五十条二、三级干部绩效工资发放方式如下：季度实发绩效工资(前三季度)=年度绩效工资总额/4年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数－前三季度预发绩效工资第五十一条员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效4．2员工岗位工资调整第五十二条员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估结果而定。考核4．3员工岗位调整第五十三条岗位晋升全年考核结果(包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋升的主要依据，对全年绩效考核成绩在B级(含B级)以上的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工司决策调动或待岗；如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力上述程序办理。五条辞退4．4员工培训各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结力资源部，并自行组织部门级培训人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的第五章绩效管理制度修订绩效管理体系修订管理工作组组织对绩效管理体系进行修订:目前绩效管理体系不能适应公司的发展公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织(约1年或根据实际情况)对二级干部的KPI指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司导审核后组织修订；三级干部和员工可向本部第六章绩效管理申诉和投诉申诉、投诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管申诉，逾部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在48小时内未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意的，向人力资源副总经理投诉第六十条申诉、投诉形式效考核申(投)诉表》)提交申诉(投诉)报告第六十一条申诉、投诉处理人力资源部在接到申诉、投诉后24小时内必须对申诉(投诉)人确认并对其申诉(投诉)报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否需要召开由申诉(投诉)人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成的申诉(投诉)评审会