“后项目”评估工作

“后项目”评估工作在研究项目审计这个课题的过程中，看到了这个案例，起初没太在意，但作为必须的任务，将它看完后也没产生强烈的共鸣，只是感觉有些新颖，因为一个公司专门成立了一个部门，而其惟一宗旨只是帮助公司吸取失败的教训。再读以后就有了不一样了感觉，甚至做起了详细的笔记，这基本上已经是久违的事情了。这是一个在项目管理、企业管理中很有点意思的案例，它不仅仅是介绍给你方法和技术，更看重的是观念和思路。这个案例是曾担任过哈佛大学校长的F.R.Gulliver及其同仁的研究成果，1987年发表在《哈佛商业评论》上。后项目评估工作如果你的公司也和其它大多数公司一样，也在计划工作中花费了数千小时，并且在实施工作中耗用了数百万美元----但却没有进行任何评估工作，也没有从中获得任何经验教训，那么作为结果，你就无法回答那些最为基本的问题：这项投资是否成功？所有的工作是否都是按计划进行的？这些问题看起来虽然简单，但答案却往往并那么明显。****石油公司（Britishpetroleum,BP）在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。该项目节约了预算，并且提前完工。而在****一家类似的工作，项目工作却大大超支，并且延期了一年。****石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生了完全不同的印象。在提出澳大利亚项目的时候，该国正面临着国际收支赤字的困境，他们很希望该产品能够帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期计划完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济状况已经发生了变化，石油需求比预计情况要低。尽管****的项目存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求却非常强劲。因此，该项目的投资回报与预期情况完全一致，而澳大利亚的那家工厂却表现不佳。****的项目给****石油公司的高层管理者提供了一个很有价值的教训：计划人员需要改进自己的预测技术。位于伦敦的****石油公司总部设立了一个独立的部门----“后项目评估部”（post-projectappraisalunit,PPA），专门负责确认这种问题。该部门对选中的项目在思考方式、管理方式和运作结果方面进行考察。“后项目评估部”的唯一宗旨是帮助****石油公司在全世界范围内吸取失败的教训，以期获得更大的成功。自从该部门在1977年末建立以来，“后项目评估部”对****石油公司在世界范围内实施的超过80项投资进行了评估。其中包括陆地和海上建设项目、兼并、撤资、多样化计划和疏远活动等。这些评估工作都不是学术研究的实践活动；该部门的目的是改善公司绩效。通过后项目评估部，****石油公司的经理人员们学会了：如何更为精确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地实施这些工作。结果，现在大部分项目都可以获得比预期数据高的投资回报。这些改进工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。尽管后项目评估部并不是这一绩效结果的惟一原因，但****石油公司的经理们认为，评估部门做出了突出的成绩。评估的“广角调查”在与一些大型****公司和跨国公司的业务人员进行谈话的过程中，调研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的项目实施任何深度的考察工作。大部分审计工作的目标都局限于检查各个项目在进行过程中的控制工作实施情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进行审计的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的具体信息进行收集。然而，后项目评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问题：为什么该石油精炼厂最初得以开工？该项目是否达到了预期计划的产量？石油需求是否达到了预期的水平？分包商们是否都可以按照他们当初的承诺完成交货任务？该项目是否完全符合****石油公司的总体战略？在“完工后评估”工作中，有些美国公司试图对那些已经完成的了的项目进行类似形式的广角评估工作。但这种做法与****石油公司的后项目评估在两个方面----目的性和适用性----存在着不同。因为项目成员通常都会对已经完工了的项目进行评估，所以他们很有可能会有一些先入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。****石油公司的后项目评估部与自己所评估的项目没有任何联系，所以他们可以更为客观地评估这些投资项目。此外，项目完工后的评估工作通常无法保证使获得的经验和教训达到那些最需要了解这些信息的人们手中，因为这些信息都是通过口头方式进行传播的。相反，“后项目评估部”则是一个高度专门化的过程，它可以对****石油公司整个集团的任何部门所进行的任何形式的投资做出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以从法国的一个石油精炼项目中吸取教训，并且将这些经验教训传授给澳大利亚一家类似的工厂。后项目评估工作同时也是****石油公司投资审批过程的一个环节。后项目评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些项目都不再重蹈失败的覆辙。如果有充足的时间，该部门的人员甚至还会与项目计划人员共同拟定项目计划书。评估对象的选择“后项目评估部”由1位经理和4位助理人员组成，该部门直接向****石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员结构发生过多次改变。然而，后项目评估部的经理们都必须满足同样的标准：他们必须得到大多数管理人员的认可，并且还必须在****石油公司具备15年以上的广泛经验。该公司在选择部门其它成员的时候，依据的则是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理学家、经济学家或会计师等。由该部门2-3名员工组成的团队对各个项目实施审查工作。对大型投资进行评估通常要耗时6个月左右。因为该公司在同一时刻只能吸收这么多信息，所以该部门将自己所实施的重大评估工作限制在每年6个。最有价值的经验教训来自于那些规模庞大的项目，在这些项目中，****石油公司的亏损和盈利都是数目巨大的。后项目评估部仔细选择自己的考察目标，力求找到那些评估工作收效最大的项目。总因而，该赛部门不会考察致那些将会与以有前的评估工作养产生同样收效话的项目。同时工他也不会考察遮那些养****氏石油公司不大顿可能再会实施傻的项目。该部百门曾经考虑要毒评估哀****叙石油公司与一锣家大型石油公围司签订的原油催销售合同。然备而，由于中东拥一带的国家将渠自己的油田全浙部国有化，所床以待****陕石油公司不再导从事这种销售衔工作了。该部艇门于是就决定枣不对该项目进赤行评估较。均贼评估的操锤作过材程好勾启动工俩作面益****挂石油公司分锦为溪1焰1嫩个业务单位，赵每个业务单位糖都有自己的董闲事会和总裁。炊这些业务单位内向栽****新石油公司的中中央管理层报告仰工作，而这个忘中央管理层则滥受主董事会的呀管辖。别****砍石油公司主董川事会所属的一房个公司审查委资员会负责审批上后项目评估部件的每一个评估老项目。该委员贡会负责监察该崇部门的工作，推同时还负责审委核所有的资本滩投资项目是否葬与您****微石油公司的战傍略相一致。后会项目评估部门霸提英交秆1根8保个月借或瑞2吉年后的项目评受估建议书，一经般情况之下，气该委员会都会拜接受这些评估鼠建议，尽管偶驴尔会增删一两赢个评估项目躲。州骂然后，该迫部门的员工确岛定评估工作的歌实际顺序，并条协同被评估项色目所属业务单脏位的总裁，为倾具体的调查工蹈作设定一个总泡体时间表直。铃泊后项目评估部使从项目的最初骗概念（在项目蝇建议书起草之害前）开始着手启调查工作，调衡查截止时间则绳往往要到该项繁目投入运海营弃2伸年之后。该团谣队试图系统地西确定项目的处郑理方式，其考揪察的时期包括观：项目建议阶地段；项目建设作阶段（或者兼宏并项目中的目岛标公司购买阶岔段）；项目运睁行阶段（或者生被兼并公司同俭****剪石油公司的整则合阶段）；运瓣营后期阶段（椒或者整合后期与）。后项目评做估部通常致力驻于找出导致项圾目成功或发生枝问题的那些重日要因素铁。绍鹊尽管该部飞门在探求问题井发生过程的时飞候获得了很多末收效，但是他则也发现，找了赖项目成功的原选因也具有非常誉生要的意义。寿高层管理者批诸准购买一家名床为享氏公司的岗荷兰营养制品义公司，这是有途史以来进行得霸最为顺利的一嫌次兼并行为。僚后项目评估部洁认为，这次成钟功在很大程度谁上都应该归功充于计划人员对秧享氏公司与赖****驻石油公司整合自过程的精确估皆计略。钻苗文件和访还谈工壶作号牢在评估工撇作的最初阶段校，该团队依靠势各种记录文件较来熟悉项目的裙情况。这可以学避免浪费其它务人的时间。该现团队需要了解属当时的经济气圣候、合同商的须身份或者使用似的化学合成过汗程。团队成员阅或许会沾将冷6些个月调查工作绵的申头脸2寇个月的时间用搅于研究各种文壮件樱---雁-嫁既包括项目文插件，也包括会稼计、法律或计掌划等部门的相株关公司资料谁。想始尽管后项夸目评估部经理边可能已经认识巴那些将要接受纲访谈的高层管艰理人员，但文水件记录所提供压的信息更为全树面。评估团队楼通常希望对每础一位与项目有爹关的人员都进寻行访谈。然而示，由于该部门味开始自己的评献估工作的时候界，大部门项目粗都已经除完工明了后2文年以上，所以瘦项目成员们都预已经在世界各耻地从事着其它课的工作。在一伸次调查工作中漂，后项目评估杰团队闸与们8现0霉个人进行了交视谈；通常每个蛋项目平均访谈脉人数大约究为坊4仇0范人左右反。顿招后项目评把估团队的成员营们在访谈工作先中，努力理解细该团队成员及混其经理人员的际心理状况。他葵们一职般驾2来个人同时进行膨访谈工作，这墙样，一个成员深可以专门提问貌，而另一个成档员则观察被访虾谈人员的反应绵。隐秘的观察榜往往可以比直密接的回答获得蜓更多的信息除。梁软在访谈工晨作完成之后，抗这两位团队成鼠员将记录进行捷对比，并将各锣自的认知情况返综合起来。整咱个情况通常是蛾一部分一部分冬分离地浮现出骆来的：伦敦的螺高层管理人员宿会提供一部分锁信息；而一位诞在北海中部的舰石油钻井平台践上工作的工程骆师则会提供另疯外一部分信息易。将项目成员尊的不同说法综滚合起来，后项巡目评估部的工蜜作人员就可以苍了解到整个情彩况。问后项目评表估团队认识到区，项目工作人矮员可能会对那勺些与自己无关笑的的问题拥有次独到的见解。斩那些工作在同芹一领域的人们盐往往一起工作密，一起吃饭，壶并且会一起出贺去喝酒。一点镜儿也不令人奇叛怪的是，一位灭会计师可能会却提供对总工程闻师的中肯看法章，尽管他们实壁际上相互之间掀并没有多少合武作巾。烟涂将后项目评估梳团队派往调查猜工作现场要比尾发放调查问卷窃昂贵得根多研---绣-荷但也有效得多煤。因为调查问愈卷包含了一整傅套问题，所以置他只会引发出级限定范围内有肯关项目和各种决观点。而在访险谈过程中，人盾们会提供很多售事先无法预期雨的信息；而且斤后项目团队可挤以将受访者从靠偏离的轨道中坏引导回来言。直贿结论和反啄应茎畏后项目评伟估部在寻求饮****怎石油公司员工苹合作的过程中床没有遇到过什料么问题。在该喂部茎门购9永年的历史中，总后项目评估团厉队真诚地希望宽帮助公司改善绕盈利状况，所另以他们在绩效稍调查工作中非边常合作。即便席是那些遭到批崖评的人员也看赏到该部门的价身值。在一次调咳查工作中，评篮估工作的结论暂认为，高层经桌理人员没有很搬好地完成自己齿的工作。公司际审查委员会召召见了这位经理脖人员，并狠狠败地痛斥了他的览不良表现。有天一段时间，这投位经理人员同捉后项目评估部艺门的关系非常文冷淡。但几个利月以后，他给羊后项目评估部屯的经理打电话朝，询问该部门耗以前是否评估养过类似于他目啦前所管理的这肯个项目的其它压一些项目。他菜需要得到一些健建议殃。营此员工同该诵部门采取合作者的态度，原因穗是由于，这可尾以在问题出现什在后项目评估猫报告上面之前络给他们一个解洋释的机会。这慌种做法保证了肚该部门工作的伪公正性和精确荷性，所以没有罩任何人滥用这卖种机会赖。狸珠评估团队容首先要彻底研蜓究相关文件，庭访谈相关人员禾，将各种信息蝇分类整理到初掩步的草稿中，模并将这份样本光报告给那些关松键的经理人员困传阅，此后，字他们就要拟定馅一份最终的报垃告，并将其上筒交给本业务单止位的董事会以垃及公司评审委舍员会。该委员糊会会认真地研津究后项目部的腊工作，他们一忧般情况下都会蜡支持后项目部苏的工作。该委束员会已经接受灾了数面项建议隔，而只拒绝过份其中的一项。雁这项被拒绝的坡建辆议层----彻****热石油公司应该野在各冶金领域追保留一位专业葵人员，以辅助岸合同商的工告作翠---槽-给只是因为成本广过于昂贵慢。吴谷****冰石油公司并没建有将每一次评抽估的结果在全束公司范围内传判阅（尽管他们畏会将这些文件骗递交给相关的赢经理人员），帝而是将这些文秤件分类为三个些卷野宗希---绝-欲一个是有关兼伯并项目，另一练个是有关合资做项目，还有一约个则是有关项锻目开发和控制哗工作。后项目盟评估部定期更羊新这些卷宗，凯增加一些从最凤新的评估工作东中总结出来的隔经验教训，偶舍尔还会删减一勒些不再适用的婆内容。其中一见条被删减的经歇验教训是，建镜议在欧洲大陆性建造一家精炼率厂，而不是将斜厂址选择在卫****么，因为嫌****乱的劳工关系非昨常紧张。但是馋，从那以后，贸****梨的劳工关系已尤经得到了极大低的改善肚。伯肚****团石油公司的高壮层经理人员希灌望项目计划人随员将卷宗内的框信息用做编制宅计划书的指导风方针。那些不孩符合这些指导奔方针要求的计效划书并不一定剃会被弃置不用袜。但是，如果扶计划人员不能迅遵守这些指导学方针，那么公关司评审委员会嘴就认为该计划六将会面临一定咱的风险抄。撤左后项目评估部吃将这些卷宗送宣至沟****质石油公司的伦束敦总部，以及翼该公司世界范膨围内的大扯约桶3绿0反家主要关联公集司。如果公司辉内的某一部分委需要较多份这浇种卷宗，该部辆门也很愿意为却他们效劳陕。闻考后项目评于估部的工作理隶念是：只有统****涂石油公司内更用多的人员了解孤到过去的经验君和教训，该公阅司的投资绩效锯才会得到长足叮的改善探。竿阔四项经验户教菠训绢级在过暴去以1逝0再年中，后项目骡评估部给趋****倍石油公司的管变理层提供了四炕项主要的经验爪教训海。犹龙一是精确历地确认成本数柳据览寨在后项目武评估部成立以巧前，立****谈石油公司的管汁理层总会批准躲一些低得不现弓实的预算，因昼为公司的计划交人员在递交的词预算中没能准尾确地预测出项仔目工作的范围梯。现有，刺****咱石油公司分阶伙段地审批各种副预算计划，每趟一阶段都随着极计划人员工作认的细化而在准码确度方面得到奔了大大的提高溉。欺狭在第一个客阶段，工程师炉们为项目预算匹提供了一个大插约的数字，其陪精确程度可能浅只算有起50胡%润。然后董事会期会批准该金额琴的岛1毛%男用于聘请外部降工程师和咨询轨人员，来为整克个项目做出更晚为精确的预算冬。接下来，这询些工程师们会贡提交一份更为峡精确的预算。铲最后当董事会勤批准该项目的粱时候，他们所乏采纳的最终预融算一般只会被膝削乎减甚10至%贩左右鸽。饶最****钓石油公司对当哨地有关健康、荐安全和环境技昨术方面的法律萍要求给予了很微大的关注。公魄司的经理人员睬们没有仅仅停德留在法规要求丈的层面上；为战了更为精确地蜓预测成本数据打，鸦****挠石油公司的计盲划人员在项目介建议阶段就为鸽这些法律规定迫可能产生的各服种问题准备好笼了对策盈。晋浮经理人员辱们现在不会为驱了满足政府资拥助或其它形式路奖励的条件而攀让项目审批阶养段匆忙地走走勿过场。那些仓惨促上马的项目将往往没有做好帆充足的准备工庭作，因而会从嘉一开始就面临陵失控的局面，甲并且会拖延工堆期，超支预算生，最终造成预芳算的超支部分部大大超过当初分的奖励金额京。唐爷公司现有炒不会再盲目地绢与那些报价最缴低的投标者签惭署合同，很多颗低报价的成因安是由于那些合辨同没能完整地以理解去****铜石油公司各方贞面的需求。后裙项目评估部发帽现，低报价与赵合同商绩效表裳现不佳有着一闪定的联系。垒二是充分芝预计到各种风霜险并使之最小棕化尚晚由于担心竞争破者会攫取稍纵絮即逝的机遇，扑所以工****较石油公司的各稻个业务单位在恨并购其它公司瑞的常常会加速唉考察工作和决刮策制定过程的室进度。对于后旷项目评估部来限说，这种自我好强加的期限约共束往生育都会究造成认识上的瞧偏差。此外，约该部门还发现丑，如果疗****损石油公司对一哗项购并建议不兆是十分满意的寒话，那么该公冰司可能就不会昌由于失去了这筒一机遇而感到钟遗撼。渐****观石油公司过去陡常常在不了解菜新工厂生产的绿所有产品是否第能够销路畅通厌的情况下就扩盛张工厂的生产钟能力。现在，哥在扩张生产能客力或推出一种际新产品之前，袖该公司会要求挤计划人员提交脂一份完整的市绍场调查报告，语以确定未来的前市场前景和盈峰利性差。劈养三是对分借包商进行评里估必副完整的石坊油公司现在有洁一个分包商评牲估部门，专门教负责监控那些斯潜在的分包商钞的绩效表现。愤在分包商投标土的时候，公司糟又经对哪家公应司可能会达到楚绩效要求具备僵了一定的认识周。以前，诉****依石油公司在选来择分包商的过置程中使用的方童法非常简单。富该方法跟本没帜有考虑到分包子商在与世界各装地其它公司合还作的时候所表莫现出来的各种燃缺陷和绩效结捉果。为了确保菠分包商在项目情流程技术方面栏具备足够的专晌业技能，济****纲石油公司现在碌非常关注分包腹商关键员工的拆技术水平，并搁且坚持要求这多些人员自始自维终都投入到项携目工作中去增。蛇对四是改善虑项目的管兔理候渐工程师