城市轨道交通施工项目管理

精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编轨道交通施工项目管理城市轨道交通施工项目是在设计、土建施工、设备采购、设备安装以及建筑装修等相互联系的一系列任务前提下，有效利用人力、资金等资源，为实现具备地铁运营条件所做的一切努力。目前我国城市轨道交通施工管理，主要采用项目管理的方式，并取得了一定的经济效益和社会效益。城市轨道交通施工项目管理主要包括项目前期管理、项目运行管理、项目评价管理、项1.1.项目前期管理1.1.1.项目策划项目策划是指企业根据施工承包合同和业主总体目标要求，通过对项目进行系统分析，对工程施工活动的总体战略进行运筹规划，对建设活动的全过程作预先的考虑和设想，以便在建设活动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点组织资源和展开项目运作，为保证项目在完成后获得满意可靠的经济效益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。业健系及成本管项目策划书(投标阶段)中标书成项目策划书(施工阶段)求项目策划书(施工阶段)业健系及成本管编写任划管理计划任书进行修订计划件精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编.初步编制项目策划书投标阶段，企业对项目如何实施进行策划，编制《项目策划书(投标阶段)》。投标阶段的《项目策划书》是投标报价的依据，应尽量全面，不能全面时则至少应完成概况及总目标、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、施工机械及检测设备配置方案和技术方案.中标交底项目中标后，企业市场开发管理部门、工程管理部门应对项目部相关人员进行交底，确保项目部能够将工程投标阶段与工程实施阶段工作有机结合。中标交底应形成书面交底记录，存档备案。.编制和审批项目策划书中标后，企业工程管理部门对投标阶段的《项目策划书》进行完善和细化，完成《项目策划书(施工阶段)》的制定。《项目策划书(施工阶段)》是编制预算成本的直接依据，是企业职能管理部门和资源支持部门、项目配备相关资源和落实主要施工方案的重要依据，是指导项目实施的纲领性文件。项目策划书的内容应包括：管理目标、总体进度计划、年度形象进度计划、人员计划、分包方案、物资采购方案、设备配置方案、现场临建方案、临水临电方案、主要技术方案、资金流量计划等。1)开展项目策划划书2)汇总策划资料项目书3)审定并发布项企业项目策划书(施工阶段)1)开展项目策划工作当企业获得项目中标通知书或项目进场施工指示后，企业组织市场开发、工程管理、质量安全、财务物资、人力资源等相关职能部门，组成项目策划小组(必要时)完成项目策划。项目策划由企业工程管理部门负责牵头，可安排项目部主要负责人或生产负责人参与项目策通过项目策划应明确：项目范围、合同交底、项目各项管理目标(成本、进度、质量、安全、环保等)、资源配备、项目相关管理过程策划等内容。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编2)审定并发布项目策划书项目策划书经企业审定批准后发布，作为项目部组建的基本依据，也作为企业职能管理部门及项目部开展项目管理工作的基本依据。.编制和审批项目实施计划项目开工前，项目部对《项目策划书(施工阶段)》做进一步深入和细化，编制项目实施计划。主要内容包括：施工组织设计、项目质量计划、项目环境管理计划、项目职业健康安全管理计划、施工方案等。《施工组织设计》包括组织机构与岗位管理职责以及主要施工过程的工艺流程、进度计划、施工方案、过程控制要求、保证质量措施、环保措施、安全措施等，是指导项目进行施工准备和组织施工的纲领性文件。《施工组织设计》按照业主要求和企业相关管理制度的要求进行编制，应按规定的格式及要求报送业主、监理审批。批准后的《施工组织设计》发送至企业职能管理部门、项目部。《项目质量计划》由项目部依照企业质量管理制度和质量管理体系的要求进行编制，批准后的《项目质量计划》发送企业职能管理部门、项目部。已按要求编制了《施工组织设计》的项目，可不再制定《项目质量计划》，但业主有要求时仍应编制并报送企业审批。《项目环境管理计划和职业健康安全管理计划》由项目部依据企业相关管理制度规定进行编制。批准后的《项目环境管理计划和职业健康安全管理计划》发送企业职能管理部门、施工方案是对分部分项工程实现进行的具体策划，是指导工程施工的实施性文件，由项目部负责编制，企业工程管理部门提供指导与支持。.编制项目管理目标责任书在项目策划、项目成本预算的基础上，制定《项目管理目标责任书》。《项目管理目标责任书》是项目管理和实施综合量化指标，对项目成本、质量、工期等重点管理目标进行明确，是项目部在完成工程建设的阶段目标及工程竣工后，取得奖罚兑现的依据。签署后的《项目管理目标责任书》应存档，并向企业职能管理部门人员交底。.修订项目实施计划和施工文件项目实施阶段，当项目情况发生变化(如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调发生变化，成本或收支情况变动等)时，项目部应针对变化情况重新进行策划、调整并修改原项目策划书和相应的施工文件，修改后的文件必须得到原审批人的批准。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编1.1.2.项目经理部的组建项目经理部是就某一项目成立的临时机构，代表企业对项目施工实施现场管理职能，对企业全面负责，履行工程施工合同，接受企业的指导、服务、监督、检查。参建单位式、考核式.2选聘项目中选择和聘.3确定项目情况及的需要和人员额方.4选聘项目基本人意见，讨任命书.5正式行文首的项目及职能部.6明确岗位考核位职责程中，按岗容及企业有对有关人员核核报告.7签订项目构协商目管机构协商任书.确定项目部组建形式根据项目开发主体、项目中标主体、项目管理主体以及项目实施主体的不同确定项目部组建形式，明确企业各层级参建单位权责利、协调方式、考核评价指标等。.选聘项目经理从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择项目经理，对被选中的对象，由企业人力资源管理部门严格考核，企业决策层研究决定和聘任。“合适的方式”是指，采用企业决策层提名或企业人力资源管理部门、工程管理部门推荐方式；条件成熟时，还可在符合资质的候选人中采用企业内部竞聘、企业外部聘用等多种方人选。确定项目经理的工作，一般应在施工项目中标后，项目启动之初完成。对于不可更换项目经理的投标类项目，在投标文件编制阶段就需要确定项目经理人选。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编项目经理在项目部组织实施的施工项目中处于中心地位，实行持证上岗制度。候选项目经理任选应为获得国家、行业规定相关资质的人员。.确定项目部组织机构企业人力资源管理部门在工程管理部门、项目经理的参与下组织拟订项目部组织机构设置和管理人员配置方案。方案需按照企业有关组织机构和人力资源管理规章的规定程序进行审批。方案批准后，由项目经理组织实施，人力资源管理部门配合。项目部的组织结构一般可分为三个层次：决策层。以项目经理为首的领导班子成员是组织实施施工项目和进行施工项目管理的决策层。除项目经理外，还应为项目经理配备负责技术、施工生产和经营管理的项目部领导班务工作，可以设专职管理人员承担，也可以由分管上述工作的领导人员管理层。按精干、高效和一专多能的原则，设置项目部的职能管理部门。一般项目部可设五部一室，即工程技术部、质量安全部、计划合同部、财务部、物资设备部和综合办公室。具体部门设置和职能分工应结合业主要求、工程项目特点决定。施工合同规定、或发包方因项目管理需要、或国家及工程所在地法规要求单设的机构应单设。作业层。作业层由项目部直接组建并管理的作业工区、专业承包工区和分包商作业组织构成。在一般情况下，以项目部直接组建并管理的作业工区为主导承担施工项目作业任务，专业承包工区作配合，外部分包商作业组织作补充。除分包商作业组织以外的各类工区均纳入项目部作业层编制，并服从项目部的统一管理和指挥。分包商的作业组织按项目部与其签订的合同规定办理，且分包商不得冠以项目部作业层的名义对外构成债权债务。.选聘项目管理团队企业采用领导提名、项目经理推荐和人力资源管理部门推荐相结合的方式确定项目领导资源管理部门组织对其进行考察，同时征求项目经理意见，企业决策层研究决定和批准。对项目管理团队选择的具体要求如下。项目管理人员的选择应该综合考虑其专业技术水平、管理水平、项目工作经验、主要特长和职业发展需求；项目管理团队的选择需要考虑项目主要管理人员之间的搭配，重点关注技能互补。选择项目管理团队时，兼顾考虑对年轻项目管理人员的培养锻炼需要。性格特征不作为项目管理团队的选择标准，但有助于增进项目管理团队成员之间的理解同时，在项目管理团队建设和选拔中，还需要密切注意：精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编企业应建立主要项目管理人员人才库，人才库中应该包括全系统项目管理人员的简历、专业技术水平、管理水平、项目经验、语言能力和人际关系技巧和参与项目的评价等信息。项目团队主要管理人员了解彼此的强项和短处。通过团队建设活动，加强项目管理团队的合作精神。.正式行文成立项目部企业人力资源管理部门正式行文成立项目部和聘任以项目经理为首的项目部领导班子成员及职能部门负责人，项目部自行文之日起正式开始运作。.明确岗位职责和绩效考核项目部确定相关人员的岗位职责并制定岗位职务说明书，在项目施工过程中，按岗位说明书的内容及企业有关规定，定期对有关人员进行绩效考核。项目完工时人员随竣工交付的进度逐步撤离。人员离开时项目经理应进行绩效考核。项目人员的岗位及绩效考核的结果应与薪酬挂钩。.签订项目管理目标责任书项目管理目标责任书应明确对项目经理进行考核的指标和范围，以及相应薪酬奖惩措施，通过经济手段激励项目管理团队。项目管理目标责任书由项目经理和企业协商后共同确定。项目管理目标责任书主要确定项目费用、产值、质量、安全、工期、工资总额等考核内容，同时确定相关奖惩标准。项目管理目标责任书的制定需要重点关注：项目管理目标责任书中经营管理目标应根据投标和合同的实施计划制定，并设立详细的年度考核指标分解体系。项目管理目标责任书应突出强调对项目成本和进度控制的考核。经营目标责任的考核应该并重经济指标和非经济指标的考核，如质量、环境和职业健康奖惩兑现应该与阶段性评估挂钩。1.1.3.项目施工前期准备城市轨道交通施工项目规模大，标准高，技术复杂，需要人、财、物的巨大投入和高度机械化作业，因此施工前期准备工作充分、扎实、严细，是确保施工生产顺利进行的前提条件。项目施工前期准备工作程序一般包括编制施工组织设计、制定项目规章制度、项目启动及进场、项目前期现场管理等内容。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编1项目交接目项计、资源和经济条本轮廓的况计划质量、安素制定计划4项目进场设备进场计划进场验临时标准规条件时，申开工手续.项目交接案制定项2)资料交接/方案中清单进3)专题讲述确定讲述讨论会4)确定责任人的联系人响步了解的件进行评估人签署并上报企7)审查项目交接量1)制定项目交接方案精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编制定项目交接方案，项目交接方案应包括资料文件移交清单、专题讲述安排、交接联系人通讯录和负责专业清单等内容。2)资料交换资料交接按照项目交接标准/方案中所列的主体和文件清单进行准备，资料交接时应提供资料交接目录，交接双方应该记录资料文件移交清单。资料交接后项目经理部应组织相关部门人员检查阅读移交资料，并在移交责任限内要求企业市场开发部门补充提交项目经理3)专题讲述企业市场开发部门应按照项目交接方案中确定的专题组织专题讲述讨论会。专题讲述讨论会应签署专题移交记录。专题移交记录包括关于研讨专题的主要意图要点和注意事项，同时相关移交的文件资料。需要交接的专题包括：施工技术方案和进度；成本控制专题与合同；施工技术方案专题与进度计划；物资采购计划、物资运输方案和计划；项目质量、环境和职业健康安全的标准；项目组织结构、资金流计划、项目交接程序、工作安排及成果。4)确定责任人项目交接需要明确相关责任人和项目交接后期的联系人，编制联系人通讯录和负责专业清单，方便项目实施期间联系相关专业人员。5)评估实施方案影响项目交接双方对项目前期进一步了解的现场项目实施条件进行共同评估，判断对项目实施方案和合同的影响。6)签署项目交接备忘录项目移交过程中要记录项目交接事项、内容、时间、参与人员和项目方式，并附移交文件资料清单，专题会议移交纪要和移交联系人名单，并由交接双方指定的负责人签署交接记录。项目交接备忘录经双方负责人签字后应上报企业，同时在项目经理部留存。7)审查项目交接精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编企业应审阅项目交接记录，确保项目交接质量，要求项目交接双方对交接不符合标准的项目补充交接。企业在一定时期之后应询问项目经理对于项目交接效果的评价，总结项目交接工作的经验教训，并与项目交接方案、项目交接备忘录一起归档，以便后续项目再利用。.施工组织设计施工组织设计的任务是实现基本建设计划和实际要求，对整个工程的施工选择科学的施工方案和合理的安排，作为施工全过程的依据，从而协调各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各资源之间的合理关系。在整个施工过程中，按照客观的经济、技术规律，做出合理、先进、科学的安排，使整个工程在施工中取得相对最优的效果。1)现场测量实验现场试验貌划组织设细化施要求记录报批设资料况体施工批表1)现场测量实验现场测量实验是指对施工现场的勘察，在设计阶段是在外业勘测中由勘测队的调查组来完成；在施工阶段是在开工前组成专门的调查组完成。勘察的对象主要是路线、桥位、大型土石方地段、材料采集加工场地等处。勘察的主要内容包括：施工现场及沿线的地形地貌；施工现场的地上障碍及地下埋设物；其它必须去现场实地勘察的事项。2)细化施工组织计划在合同列报的施工组织设计基础上，进一步细化和优化施工组织设计。优化施工组织设计应按业主、监理单位规定程序报批。3)编制详细施工组织计划项目经理部在正式进场施工前，应组织编制详细的施工组织设计，报监理工程师批准，其中详细施工组织设计可以在原有合同施工组织设计的基础上优化。施工组织设计的编制需要重点注意以下内容。施工组织设计的制定要完全以合同为基础，符合相关法律法规，做到精细化与规范化。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编施工组织设计需要切实可行，对项目有直接指导意义，避免与实际脱节。.制定前期规划1)制定前期规划定前容报送，同时报期规划1)制定前期规划企业应制定统一的前期规划标准，项目经理部按照统一的标准制定前期规划。前期规划的制定应在投标阶段的成果基础上进一步细化，严格依照执行。编制计划过程中应充分关注各种限制条件，如资源条件限制、法律法规限制和计划中假设的前提。前期规划的制定与编写需要包含以下内容：项目管理计划，是项目的主计划或总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法．包括项目需要执行的过程、项目里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。组织/职能定义，对各职位的主要任务、职责作出清晰的规定，明确权责范围及与其他部门、人员的工作关系。现场总布置方案，对施工现场布置工程设备、物资、施工设施等空间方位的方案。工作分解结构，对项目总目标按照地域、功能、专业，以交付物或成果为对象，层层进行逻辑分解后得到的一种层次结构。项目总体进度计划，对动员、采购、现场开工、施工到完成竣工试验的过程进行整体、系统、联系的综合分析，并对每个过程的时间进行估算、评定和确定。资源组织计划，资源组织计划是确定和确保为完成项目目标需要的施工资源需求和项目物流供应保障的综合计划。进场计划，安排机械设备、人员、物资等进入施工现场的计划，尤其是首批设备物资的采购和进场。部署和施工方案，以拟建项目交付使用时间为目标，对整个施工现场的工程建筑群体作出进度上的总体安排。成本目标控制计划，按照项目投标估算的项目实施成本编制目标成本，将其汇总到相应分项工程和工作中，然后按人工费、机具费、采购费等制定分项工程和相关工作的成本控制成本阶段控制计划，在项目全过程的投标阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段进行成本控制的计划。项目现金流计划，项目资金的流入和流出与项目设计、采购、施工等方面进度紧密相关。资金流计划应该由项目经理部各职能部门协助财务部门，依据进度计划、资源计划、施工、组织设计和合同工期等要素共同制定。解决索赔争执。风险控制计划，通过对项目涉及风险的识别、评估、处理和监督控制的过程，以最低成本使风险导致的各种损失降低到最小程度的管理控制过程。阶段评估计划，确定工程各阶段评估对象、内容、方法、和评估结果等的计划。质量、环境和职业健康安全保证体系，质量包括最终产品的质量和施工过程中各个环节及中间产品的质量；安全是在建筑工程相应的施工要求与施工条件下，对施工过程中设计人员和财产的安全保障要求；环境是指根据灰尘、噪声、水污染、废料等环境影响因素，在方案设计过程中选择符合环境保护规定的标准规范，在施工现场建立严格的规章制度来加以控制和保护；职业健康是指工人的健康和福利，确保工人在文明的现场环境中施工。文档管理计划，对文档的存储、整理、更新及使用的计划。2)前期规划报批与审核前期规划中部分内容需要按业主或建立要求报批，同时报企业相关部门审批。需要报批的前期规划包括：施工总进度计划、项目资源组织计划、详细施工组织设计、现场总布置方案、项目质量保证体系、项目环境和职业健康安全体系。一般不需要报批的前期规划文本：项目经理部组织机构设置和职能划分、进场计划、项目总进度计划、成本控制计划、现金流计划、风险控制计划、索赔管理计划、阶段评估协议、文档管理计划等。.项目进场程中按进场计划派遣买设备和材进场计划清单目施工经理部组织和设备验设备精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编包合审资质员培训教育和培训1)编制人员、设备、材料进场计划项目经理部在项目前期规划过程中按照项目需要，制定人员、设备和材料的进场计划。进场计划中往往忽视一些过程环节因素，造成进场延误。项目经理部应根据投标方案提前准备人员设备动员方案，保证首批人员、材料和设备的及时入场。2)组织人员、设备、材料进场企业按照进场计划的要求派遣人员、调配/购买设备和物资材料并且安排运输到现场。3)进场材料、设备验收物资材料到达项目施工现场，由项目经理部组织进行物资验证。验证人员必须根据验证理部试验人员负责按照有关规定取样送检，由项目经理部指定试验室出具试验报告，并由项目经理部资料工程师归入工程档案。对于需见证取样的试验，取样时还应邀请业主或监理进行见证，并履行相应手续。试验合格后方能发料/使用。设备进场并安装完毕后，由项目安全经理组织项目、安装单位进行验收，并按照相应的表格填写记录。设备验收合格后，在进行施工生产前，由项目经理部物资设备管理部门检查操作人员的操作证并预留其复印件存档。4)进场分包商验证分包商进场后，项目现场经理应依据分包工程招投标文件及分包合同，对分包商进行验证，进场验证包括以下内容：营业执照、资质证书、安全生产许可证、施工许可证；管理人员名单，核对主要管理人员的资质证书和上岗证书；分包队伍花名册，施工人员的身份证、暂住证、就业证；特殊工种花名册和相关上岗证书；进场机械、监视和测量设备清单，并对机械设备进行验收；其它相关内容。5)进场人员培训人员进场后，对进场人员进行质量、安全意识教育和项目施工方法、技术的培训。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编.项目前期现场管理1)评估现场环境的评场条件与评估报告标图纸告2)完成征迁工作门完成3)完成临时工程的标工程设标准规范1)评估现场环境现场环境评估是发掘现场条件与合同差异的重要步骤，为索赔提供重要依据信息。前期现场管理环节中，首先完成现场环境的评估，其次完成临时工程。具体步骤为：项目经理部在入场后组织对现场的评估，检查项目现场条件与投标合同条件的一致性，完成前期现场评估报告。项目经理部合同管理部门负责合同范围管理，并记录现场实施条件不符点，对于现场评估中发现与合同、图纸不一致的项目内容应该保留书面记录，汇总后通知业主、监理方，作为项目索赔和施工方案优化的基础。项目经理部技术管理部门需要对比详细设计图与招标图纸及现场差异并向合同管理部2)完成征迁工作临时用地项目经理部编制临时用地方案并附图，与地方主管征拆部门协商用地，项目经理部工程管理部门、测量管理部门对临时用地桩界点进行测绘，联系当地政府土地主管单位进行土地测绘、丈量，将用地资料上报业主、建设单位、地方政府主管单位审批，完成临时用地征拆工作后通知施工生产单位进场施工。拆迁工作项目经理部组织工程管理部门、征迁管理部门进行现场查勘(房屋、坟墓等)，征迁管理部门登记房屋、坟墓面积，联系权属人，协商拆迁工作安排。征迁工作完成后，与地方政府主管单位交地审核表进行核实，书面通知施工生产单位进场施工。三电迁改工作项目经理部组织工程管理部门、征迁管理部门进行现场查勘，对三电需要迁改情况进行分析、记录线路改迁的数量、所属单位、线路种类，必要时记录相应影像资料。项目经理部工程管理部门编制迁改方案、明确迁改时间，征迁管理部门协调、对接三电迁改相关主管单方案后，上报业主、建设单位审批，完成迁改工作后书面通知施工生产单位进红线内用地项目经理部工程管理部门根据施工生产计划组织编制红线内用地时间计划，征迁管理部门根据用地时间与当地征迁主管部门协商用地征迁工作安排，组织施工生产单位对地方主管部门交地申请进行核实，交地工作完成后书面通知施工生产单位进场施工。3)完成临时工程项目经理部按照合同和图纸确定的标准和规范，充分利用当地社会资源完成临时工程设施的建设。临时工程设施包括：现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施 (宿舍、卫生设施)、仓库、围墙、保安设施等。.项目施工手续办理和开工程序理在业主的工许可手续照办理情况办理情况划有关部门场的外部划表它相关案备计划，确定5)提出开工申请要求情况6)项目开工工1)协商施工手续办理项目经理部在进场施工前或工程施工准备阶段办理项目施工手续。首先了解掌握业主有关项目的土地手续、规划手续、建设许可手续等方面的办理情况，在业主的配合下办理施工许可手续及其它相关证照。2)编制施工手续办理计划项目经理编制施工手续办理计划，明确应办理手续的事项及负责人员、责任期限。3)与有关部门对接办理手续项目经理部通过办理手续与有关部门对接，定期加强信息沟通，促进建设施工现场的外4)提出施工准备方案项目经理部根据《项目管理策划书》及业主移交的施工现场，研究施工准备计划，确定施工准备方案。5)提出开工申请项目经理部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施(宿舍、卫生设施)、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向企业提出开工申请。6)项目开工企业对项目开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。1.2.项目运行管理1.2.1.项目进度管理项目进度管理是指建立进度控制管理组织体系，根据施工合同约定的工期，确定最优进度控制目标，编制合理的施工进度计划，通过对计划的实施、检查、纠偏等活动，获取项目最佳经营效益和按期或提前达到施工合同约定的竣工目标为最终控制目标的管理过程。、施工施等编计划项目策划(进度部分)建设单位(或总承包单位)下达的年度进度目标__年进度计划图__月进度计划图__周施工作业计划设备/资金保障计划控制划，在施主管行预划进度___月月报工程进度第__季度季报(年情况表知书精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编即使调告订考核况总定期的机构当情况进任书中理检查考况报告.制定项目施工进度计划1)编制项目策划(进度部分)的开工日期、竣工日总施工组织设计确定施工按施工时段分解为阶段性单位分解为单项工程进度略进度计划建设单位(或总承包单位)下达项目策划(进度部分)目标根据施工条组织关系、合理施工顺制施工总进度计划，可按照阶段性(里程碑式)施工进度计划、计划编写项目策划(进度写年度、月度施工进__年进度计划图__月进度计划图划工进度计划编写周施__周施工作业计划工资源保障计划设备/资金1)编制项目施工总进度计划进度计划的内容：编制说明、施工总进度计划表、分部分项工程的开竣工日期及项目进度控制工期一览表、施工资源配置及施工资源供应平衡表等。2)项目施工总进度计划编写和审批某些影响较大或编写比较困难的施工进度计划，可通过主管单位工程管理部门协调，聘请专家咨询委员会咨询或参与编写。合同规定需报业主(监理)备案或审批的，应按其规定报出；其中需报主管单位审批的，原则上需先报主管单位相关职能部门审批；不能先报的应同时报送。.实施项目进度管理的过程控制序1)实施进度划精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编2)进度检测资料月月报度季报 情3)进度检查上级管理机构对下级施工单位(项目料书4)进度分析度检查中发现的书告订1)实施进度计划项目部酌情逐级以日例会、周例会、月例会的方式将控制性进度计划传达到各作业面及各作业队管理人员，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作。项目部不仅要监督各工区和分包商的进度计划的实施，还应充分履行内外协调职责，必要时可向上级主管单位申请组织协调。实施过程中重点关注劳动生产率的可控因素。把握好影响劳动生产率的重要因素，才能最大限度地减少对劳动生产率的影响，有效控制进度计划。工程管理部门应该关注并及时向合同部报告现场情况与合同不符以及工程师现场指令引起的进度延误，提供索赔线索；技术管理部门应该分析详细施工图纸和合同图纸和施工现场之间的差异，提供索赔线索。2)进度检测进度检测的主要内容是工程完成量和劳动生产率的各项指标，如平均运输时间；进度检测需要设置合适的进度检测点，以保证数据及时、准确收集，真实反映现场的实际进度和劳率；为了确保现场统计的准确性，需要检验每日统计汇总的准确性：要对统计的系统误差进行分析和修正，如运输车辆是否满载，是否重复计算。3)进度检查和预警报告进度检查的内容包括：1)工作量的完成情况。2)工作时间的执行情况。3)资源使用及与进度的匹配情况。4)上次检查提出问题的处理情况。检查后应按下列内容编制进度报告：1)进度执行情况的综合描述。2)实际进度与计划进度的对比资料。3)进度计划的实施问题及原因分析。4)进度执行情况对质量、安全和成本等的影响情况。5)采取的措施和对未来计划进度的预测。4)进度偏差分析精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编以便为具体制定纠偏措施提供依据。正确分析偏差，需要找出主要原因和关键因素以及分清是内部原因还是外部原因造成偏差。进度计划调整的方法主要包括：①调整某些工作之间的逻辑关系②缩短某些工作的持续时间③调整资源配置计划④增减施工内容/增减工程量对原有施工方案和技术手段进行优化⑤改变工作的起止时间。.项目施工进度总结和管理考核工作程序结报告，为上级单位及时解决影重大问题提供决策依据，同时为局有督、指导和辅助项目经理部做好施工提供信息2)施工进度考评、项目期末考评对机构当中的情况进行检查和考核，并落实责任书惩结1)编写施工履约情况总结总结内容应包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与分析、改进的建议等。根据工程实施情况，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值，以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行统计，并与计划对照、分析，编制统计报表和工程履约情况报告，按期报送相关管理部门。合同要求向业主(监理)报送的施工进度报告应按规定报告。对进度严重失控的重大事项，项目部应及时上报专题报告。2)施工进度管理考核考核的主要内容：反映和体现在建工程项目施工履约管理实际状况的各项履约要素、量化指标和文明施工的控制情况，以及业主、监理、设计单位和地方政府对项目履约的意见反在建工程项目施工履约责任制的考核，采用年内抽查考核和年度定期考核的方式，并以现场考核为主。考核结果将纳入对履约单位经济责任制主要负责人的业绩考核之中，作为“合同履约及工程形象进度”考核项的定量指标。1.2.2.项目成本管理项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。成本是指为完成工程合同规定的目标和任务而消耗的各种经济资源。具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间编制划等文件在进场之前提出目根据成本预案提出目标成本调项目成本规划。并进一步对责据责任主体、工程阶段等方法。等项目策划(成本部表实施制的发生过程进行有效控映实际成本，并向有主管。主管单位对项目成本进进行成本控制。针对出现纠偏措施并调整项目成本划项目成本(月度/年度/分项)核算表项目成本(月度/年度/分项)对比差异分析报告项目还原，编制项目成本还原理总结，并报主管单位相关定期的管理考评、项目期末的成本管理情况进行检查料.编制项目成本计划1)编制项目案估算误差，细化项目策划中编制项目目标成本预案等项目策划(成本部案2)编制项目调整建议，寻求降低成本目成本计划项目策划(成本部表3)编制各分根据责任主体、工程阶段等证目标成本落实1)编制项目目标成本预案以投标时成本估算为基础还原不平衡报价造成的实际成本估算误差，根据合同、施工图、招标文件、现场施工条件、项目管理模式、生产要素配置方案，细化项目策划中的成本测算，确定工程制造成本和应征收的子企业管理费、财务费用和应实现利润，编制项目目标成本预2)编制项目成本计划成本计划以目标成本预算为基础编制，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目管理费用方案优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本，作为项目管理实施计划的依据。同时提出成本控制的重点、难点和薄弱环节，并有针对性地制定解决方案。成本计划应符合下列规定：以合同施工方案和管理措施为依据，按照行业平均先进消耗定额、作业效率进行工料分析，编制材料费、机械使用费消耗量计划；结合工程施工实际，按照有利于提高现场生产效率，有利于降低成本原则编制分包工程按照流程科学、运行高效、执行有力、保障到位原则编制自营工程作业层劳动力配置使按照精简高效原则编制项目部机构运转费用计划；当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用；成本计划应在工程开工前或初期编制完成；成本计划应确保先进、合理，其总额不得突破责任目标成本；成本计划应当合理分期，原则上与会计报告保持一致。3)编制各分解成本计划成本计划应进行分解，成本计划的分解工作要求为：按工程部位进行分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费，为施工生产要素的成本核算提供依据。按责任成本主体分解，为内部经济责任制考核、奖罚兑现提供依据。.实施项目成本计划的过程控制1)实施成本参与、分级实施、责权利相结精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编施工成本的发生过程进行有效控制2)成本核算始数据，正确归集和反映实际成成本当期核算，并向有主管单位相关主管单位根据成本核算报表对项目成本助项目进行成本控制项目成本(月度/3)成本分析和主管单位成本检查中出现的和问题，组织当期经济活动分析会，制编制分析报告，调整完善项目成本计的进一步增加项目成本(月年度/分项)核算表项目成本(月度/4)成本检查定期(季度或月度)对项目部的成本管理情况进行况1)实施成本计划纵向到底；按成本要素分层次控制，目标成本要素指标归口下达，横向到边。根据目标成本控制要求，做好施工计划、设备配置计划、材料采购计划、人员配置计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料加强施工合同管理和施工理赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时生成例外报告，并且采取一定措施提高理赔成功率。加强分包管理，严肃分包程序，包括筛选程序、合同程序、计量程序、结算程序和支付程序，努力降低分包成本。加强技术创新，推广新技术、新工艺、新材料，为不断提高投入产出比提供技术支持。度，将员工收入与成本控制效果挂钩。建立健全材料采购、保管、领用、退库、盘点、回收等制度，实行货比三家和限额领料。应建立健全设备配置、保养、维修等制度，实行机长负责制，努力提高设备完好率和利应严格控制质量缺陷和质量过剩成本，建立健全质量控制程序，努力减少工程修补或返工事项发生；落实劳动保护措施，严格执行安全操作规程，防范和减少安全事故。2)成本核算精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编成本核算可按成本对象和成本中心归集实际成本费用，增强收入与成本、实际与计划的可比性。也可以按单位工程、分部分项工程或按月度、季度、年度分期归集实际成本费用。成本核算时应做好实际成本与计划成本的比较分析、实际成本与责任成本的比较分析。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，应按照下列方法进行：根据统计人员提供的经确认的当期完成工程量价值，剩余工程量预计成本作为当期收入确认依据，按照完工百分比法确认收入，并保持收入与结算的协同关系。以劳动管理人员提供的用工分析和受益对象按照规定方法分配人工费用，及时足额计入当期工程成本。根据当期材料消耗单据所载明的要素，及时足额分配所消耗的材料费用，并计入工程成本；周转材料应按照规定的方法及时分摊使用费用，并计入当期工程成本。机械使用费按照项目当期使用台班和实际费用及时计入工程成本。其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本。间接费应按规定进行账务处理，及时足额计入工程成本。3)成本分析成本分析的结果应形成文件，为成本偏差纠正和预防、成本控制方法改正，制定降低成本措施、改正成本控制体系提供依据。成本分析的方法有：按照量价分离的原则，对比分析影响成本节超的主要原因。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。4)成本检查及预警在项目施工过程中，主管单位定期(季度或月度)对项目部的成本管理情况进行检查考主管单位检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损项目发出预主管单位实时掌握项目施工过程中的成本管理风险，对项目的阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部查找原因，提出分析报告及措施报主管单位审核。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编.项目成本总结和考核对项目各项直接接成本分别还原分析，核定项目创造项目成本管理总结，并报主管单部门料2)成本管理考核考评、项目期末考评对机构当况进行检查和考核，并落实责奖惩料结1)编制成本管理总结收集总结各项成本管理资料，对项目各项直接成本、间接成本分别还原分析，核定项目创造盈利，并编制项目成本管理总结，并报主管单位相关管理部门。项目成本管理总结中应包括：项目整体成本核定；分包结算汇总核定；项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目材料损耗控制核定；项目改进成本控制措施核定；项目实际盈亏情况确定。2)成本管理考核项目成本考核应分层进行：主管单位对项目部进行成本管理考核；项目部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。项目成本考核内容应包括：项目目标成本完成情况，成本管理措施落实情况。以确定的责任目标成本为依据；阶段性考核与竣工终期考核相结合；与进度、质量、安全、文明施工、党风廉政等指标的完成情况相联系；项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编1.2.3.项目安全管理项目安全管理就是在项目实施过程中组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制使不安全的行为和状态减少或消除，其核心问题是保护项目实施过程中人的安全与健康，保证项目顺利进行。签订安全管签订安书准与规程安全管理目标责任书(包理目标职业健康安安全所有过程和应的控制措安全生产及实施计划管理计划编任书管理计划职业健康安管理体培训法律、法规管理计划管理体系文件工方案等管理体系培培训记录分包商安全工过程中的，进行格的登办法理表表现场作业人人员防防护用备、使用员防护用护用品配安全技术管理术方底工/措施完全验收标准境术方案/措施.7安全检查单检查的过程制定、安全查评分、隐检表8应急管理急情况急准备预案时的应急响应安全事故管理报告精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编.签订安全管理目标责任书对于新开工项目，主管单位总经理要和主管安全的副总经理签订项目安全管理目标责任书；主管安全的副总经理和项目经理签订安全管理目标责任书。项目经理和项目各员工签订安全生产责任状；项目经理部(由项目安全总监组织)和分包单位要签订安全生产管理协议书，所签订的协议书在上级单位备案。.项目职业健康安全管理计划《项目职业健康安全管理计划》(以下简称“安全管理计划”)由项目经理部负责编制，编制的主要依据是《项目策划书》、《项目安全管理目标责任书》；项目必须在开工之前完成《安全管理计划》的编制和审批。《安全管理计划》的编制必须充分考虑项目评价出的重大风险、适用职业健康安全法律法规、主管单位及项目职业健康安全等方面的要求。项目经理部识别并确定影响项目安全及职业健康的所有过程和因素，制定相应的控制措施，形成项目安全生产及职业健康管理实施项目经理部按《安全管理计划》并遵照《项目安全管理手册》实施项目的安全生产及职业健康管理，项目经理部在计划执行过程中完善和更新。工程完工后，项目经理部要对安全生产及职业健康管理进行经验总结，主管单位对项目经理部进行监督考核。.职业健康安全教育培训项目的职业健康安全教育包括职业健康安全管理体系培训和一般安全教育培训。序理人员(包括所属分包单位的管理人员)进行职业健系的培训管理体系培管理体系培训场特种作业性安全教动、班前内容培训记录1)职业健康安全管理体系培训人员进场后，项目安全工程师组织全体管理人员(包括所属分包单位的管理人员)进行职业健康安全管理体系的培训，并做好培训记录。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编职业健康安全管理体系培训内容：主管单位《职业健康安全管理手册》、程序文件/管《安全管理计划》等。2)一般安全教育培训项目的一般安全教育包括：入场三级安全教育、转场教育、变换工种教育、特种作业人员教育、经常性安全教育、现场安全活动、班前安全讲话等。项目的各项一般安全教育由安全工程师统一组织、指导，各分包单位有关人员配合完成，并留存教育记录。入场三级安全教育新工人入场必须进行项目总包单位、项目分包单位、作业班组三级安全教育并做好记录，经总包单位安全工程师考试合格、登记备案后，方准上岗作业。内容如下：总包级教育内容：新工人入场安全教育的意义和必要性；建筑施工的特点及其给劳动者安全带来得不利因素；国家、行业、地方及主管单位当前的安全生产形势；安全生产法规及安全知识教育。；在施工程基本情况和必须遵守的安全事项；施工用化学产品的用途、防毒知识、防火及防煤气中毒知识等。班组级教育内容：项目中工人的安全生产责任制；本项目易发生事故的部位及劳动保护本班组生产工作概况、工作性质及范围；本工种的安全操作规程；个人从事工作的性质及必要的安全知识。转场安全教育从本主管单位其他项目转入本项目进行施工作业时，必须接受总包单位组织的至少8小时的转场安全教育，并做好记录，经总包组考核合格、登记备案后上岗。教育内容：本项目安全生产状况及施工条件；施工现场中危险部位的防护措施及典型事故案例；本项目的安全管理体系、规定及制度。变换工种安全教育凡改变工种或调换工作岗位的工人必须接受总包单位组织的变换工种安全教育，做好记教育内容：新工作岗位或生产班组安全生产概况、工作性质和职责；新工作岗位必要的安全知识，各种机具设备及安全防护设施的性能和作用；新工作岗位、新工种的安全技术操精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编作规程；新工作岗位容易发生事故及有毒有害的地方；新工作岗位个人防护用品的使用和保特种作业安全教育从事特种作业的人员必须经过专门的安全技术培训，经考核合格取得操作证后方可独立作业，并按特种作业人员有关管理办法按要求进行年审，同时进入现场作业时应将有效的操作证复印件交总包质量安全工程师登记备案。；特种作业岗位的安全技术要领及个人防护用品的正确使用方法；本岗位曾经发生的事故案例及经验教训。经常性安全教育教育，做好记录：因故无法；实施重大和季节性安全技术措施；更新仪器、设备和工具，推广新工艺、新技术；发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故；节前假后及执行特殊施工任务；出现其他不安全因素，安全生产环境发生了变化。现场安全活动项目各分包单位每周一开始工作前应对全体在岗工人采取适当形式开展至少1小时的安全生产及法制教育活动，并做好记录。现场安全活动的内容：上一周安全生产形势、存在的问题及对策；最新安全生产信息；重大和季节性安全技术措施；本周安全生产工作的重点、难点和危险点；本周安全生产工作目标和要求。班前安全讲话各作业班组长于每班工作开始前(包括夜间作业)必须对本组全体人员进行不少于15分钟的班前安全活动交底，并做好记录。班前安全活动交底内容包括：本班组安全生产须知；本班工作中的危险点和应采取的对策；上一班工作中存在的安全问题和应采取的对策。.分包商安全生产资格管理项目经理部对分包商的安全生产资格进行登记、评审，必要时应考查分包商的安全生产管理体系，确认分包商的安全生产管理能力。项目经理部督促分包商健全安全生产管理机制，并按项目安全及职业健康管理实施计划对分包商的施工过程进行监控。当分包商违反安全生产规程时，制止并通知纠正，如危险因素仍在且有加剧趋势，而分包商拒不改正，项目经理部安全管理部门可暂停分包商在项目经理部范围内的分包资格。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编项目经理部将暂停分包资格管理的有关情况或要求在分包商的合同中予以明确，因分包商自身违反安全生产而暂停资格的损失全部由分包商承担。必要时，项目经理部可建议主管单位取消分包商的分包资格。.现场作业人员防保用品管理项目经理为项目重要劳动防护用品管理工作的第一责任人。项目安全工程师为项目重要劳动防护用品的监督管理人员。项目经理部根据现场作业人员工作性质、工种特点、防护要求，建立现场各类作业人员防护用品配备标准。项目要加强对工程分包单位、协力机构的管理和控制，并将对重要劳动防护用品采购、租赁和使用要求反映在分包合同和协议中。各项目施工现场的重要劳动防护用品要按规定采购、租赁，所选重要劳动防护用品必须是合格供应商名册中的厂家的产品。对于非合格供应商名册以外的厂家，必须进行资格审查。采购或租赁的重要劳动防护用品要经项目安全工程师严格验收，合格后方可入库保管和发放使用。项目安全工程师留存各类重要劳动保护用品的证明材料(如：营业执照附件、产品介绍、工业产品许可证、国家特种劳动防护用品安全生产许可证、检验报告、合格证等)。项目经理部对所有现场作业人员个人防护用品配备情况进行统计登记，建立台帐。按配备标准制订个人防护用品配备及补充计划，及时配齐补充。项目经理部对个人防护用品的日常使用进行检查指导并督促防护用品的合理使用和正确配备。项目安全工程师负责监督检查各分包单位重要劳动保护用品的使用情况，主管单位负责对直管项目的重要劳动保护用品的管理情况进行监督。.安全技术管理1)安全技术方案批法、劳境理方面向行详细内容3)安全验收各种大型设前的专设施和录1)安全技术方案安全技术方案编制和审批安全技术方案编制和审批精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编编制安全技术方案必须符合施工组织设计编制标准。安全技术措施应根据工程特点、施工方法、劳动组织和作业环境进行有针对性的编制，保证安全技术措施有针对性和防范措施科学合理。安全技术方案必须渗透到工程各阶段、分项工程、单项方案和各工艺中。采用新工艺、新技术、新设备、新施工方法及本工种的工序转移都要制定相应的安全措施，并提出安全技术操作要求。一般的安全技术方案由项目经理部工程技术部门编写、项目总工负责审批，重大的安全技术方案应由项目总工组织编写，上报主管单位进行审批。安全技术方案的内容项目应根据工程实施的具体需要编制适用的安全技术方案，以下建议供项目编制时参考，不是硬性规定，也不仅限于以下方案：深坑桩基础施工与土方开挖方案；±0.00以下结构施工防护方案；工程临时用电方案；结构施工临边、洞口、施工作业防护安全技术措施；垂直交叉作业防护方案；高处作业安全技术方案；塔吊、施工外用电梯、垂直提升架等安装与拆除安全技术方案；大模板施工安全技术方案(含支撑系统)；高大、大型脚手架、整体式爬升(或提升)脚手架安全技术方案；特殊脚手架(吊篮架、插口架、悬挑架、挂架等)安全技术方案；钢结构吊装技术方案；防水施工安全技术方案；大型设备安装安全技术方案；新工艺、新技术、新材料施工安全技术方案；冬、雨季施工安全技术方案；临街、毗邻建筑物、临近外架供电线路防护等安全技术方案；地下供电、供气、通风管线安全技术方案；主体结构、装修工程安全技术方案；从事有毒有害、易燃易爆性的作业的防患措施。2)安全技术交底管理①安全技术交底管理要求项目必须实行逐级安全技术交底制度，其内容必须具体、明确、有针对性。安全技术交底必须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行。工程开工前项目经理应组织将工程概况、施工方法、安全技术措施等向项目经理部管理人员、各分包负责人进行详细交底。分部分项工程施工前，对责任工程师/分包负责人进行具有针对性的安全技术交底。分包负责人向作业班组交待任务时，必须进行安全技术交底。班组长每天要向工人进行班前安全讲话，对当天作业的施工要求、作业环境等进行安全项目出现以下情况时，必须及时对班组进行新的安全技术交底：实施重大和季节性技术设备和工具，推广新技术、新工艺；发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故；出现其他不安全因素或安全生产环境发生了变化。各级安全技术交底应有书面记录，记录中要有交底时间、内容、交底人以及接受交底人的签字，安全技术交底书的附件交项目安全工程师留存。②安全技术交底内容工作业中的危险点；针患措施；施工中应注意的安全事项；有关的安全操作规程和防护标准；一旦发生事故如何采取避险和急救措施。3)安全验收①验收要求各种安全技术方案/措施完成后，项目经理部总工应组织进行验收，验收时，方案/措施的编制人、安全管理人员和方案/措施实施分包单位负责人必须参加。各种大型设备安装在投入使用前应进行专项验收，验收必须由设计单位或维修单位组织，机械、安全管理人员参加，共同验收合格后方可使用。各种防护设施和防护用品应组织验收，应由项目安全工程师组织验收，各种安全防护用品必须有合格试验单及出厂合格证等。各类验收应填写验收记录，参加验收的各方签字确认后交项目安全工程师留存。②验收范围各类临边、孔洞、护头棚、安全网等防护设施；现场临时用电工程；塔式起重机、施工升降机和其它机械设备；现场的各类消防器材；脚手杆、扣件、脚手板、安全网、安全带、漏电保护器、五芯电缆、配电箱以及其它个人防护用品。.安全检查过程控制1)项目经理部对安全检查的过程控制项目安全管理体系的过程控制有以下几个方面：制订安全检查计划项目经理部要结合主管单位的安全检查计划，建立适合项目的安全检查计划，定期或不定期的对施工现场的安全进行监督检查。实施安全生产检查项目经理部按照所建立的安全检查计划对施工现场实施检查。项目日常巡查，项目安全主管应经常深入现场巡回检查，每周应进行一次总结，对于发现的问题应记录、措施和处理结果。对于在检查中发现的各种隐患，能够现场纠正的应进行现场纠正，对于不能立即整改的，项目经理部应制定整改计划，定人、定措施、定期完成。安全检查评分，同时，结合项目的考评办法，对分包队伍进行安全管理考核。安全隐患整改队，以便整改时采取不同整改方法，同时，要求分包单位对检查出来的问题进行整改。整改通知提出的安全隐患，必须问题明确清楚，部位准确。检查中已整改的问题不能重复写在整改通知中，查出的问题，根据“定时间、定措施、定负责人”的原则组织整改。项目的安全隐患整改应结合主管单位的隐患整改有关要求，做好相应记录以备主管单位检查。2)主管单位对安全检查的过程控制①制定主管单位安全检查计划主管单位在项目施工准备阶段，应该从实际情况出发，制定切实可行的、必要的安全检查计划，要有领导、有计划、分重点的进行，明确检查的目的和要求，分清薄弱环节和关键故的发生，确保安全生产。每季度对项目进行安全检查。安全检查内容包括国家和主管单位各项安全规定的执行情进行评分。检查的情况将作为项目目标管理中安全指标的评分依据。安全检查评分、隐患整改、安全事故报告及处理安全检查评分依据集团主管单位施工安全检查管理办法，对施工项目的安全生产情况进行评分考核。安全隐患整改是对存在的重大隐患问题，下发隐患整改通知单，整改通知提出的安全隐患，必须问题明确清楚，部位准确。检查中已整改的问题不能重复写在整改通知中，查出的问题，根据定时、定人、定措施要求限期整改完成，并按期进行复审检查。②收集安全管理资料各施工项目的安全管理资料遵照《建设工程施工现场安全资料管理规程》 (DB11/383-2006)中规定的要求进行整理收集。大型机械设备(架桥机、门吊、塔吊、挂篮)的安拆施工方案、租赁单位的租赁资质、备案登记号、安装验收单等需上报主管单位备案，需要专家进行论证的分部分项工程的施工方案、验收表、专家论证表需上报主管单位进.应急管理1)潜在事故和紧急情况项目潜在事故和紧急情况为：发生伤亡事故、中毒事件/事故、突发性疫情以及火灾、地震、爆炸、暴雨、大风、停水停电、化学品油品泄漏等。伤亡事故指造成人员伤亡的各类事故，造成人员伤亡的原因主要包括：高处坠落、物体打击、触电、机械伤害等。中毒事件/事故主要指作业人员从事油漆、防水及地下井道施工等特种作业造成的中毒和员工生活方面的食物中毒。突发性疫情主要指如SARS等突发性的、具有严重影响的传染疾病等。容易发生或引发火灾的物品包括：汽油、煤油、柴油、油漆、稀料、乙炔气、天然气等易燃易爆液(气)体，以及木材、人造纤维板材、装饰用纸板、可燃塑料、锯末刨花等建筑垃圾、冬季施工保温材料等可(易)燃物体。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编容易发生火灾的场所包括：各种电气设备所产生的高热或电火花、冬季施工取暖的炉火、建筑施工和安装使用的电(气)焊的火焰及高温熔渣、雷击放电、电气焊作业点、木工棚、装饰作业点、防水作业面、仓库和油库等。容易产生泄漏的物品包括：油漆、稀料、涂料等化学品和油品。容易产生泄漏的场所是仓库、油库、油漆库等。2)应急准备项目应针对可能发生的、对环境和职业健康安全状况有影响的紧急情况，应制定相应的应急预案，采取适当的应急准备和响应措施。这些措施包括：为防止发生事故采取的预防措事故的场所设置适当的应急设施，事故发生时的排除和处置的响应办法，成立应急领导小组以及建立事故发生时的信息传递渠道。项目的应急预案和应急准备措施应以适当的形式体现在项目《职业健康安全管理计划》中。项目的应急器材必须放置在明显的、便于取用的地方，并做好必要的标识。事故发生时从事现场紧急救护和救助的人员应具备相应的技能。项目经理应就本单位的潜在事故和紧急情况及应急措施对全体人员进行培训。项目经理应组织定期检查应急措施的落实情况，应急设施是否有效，发现问题及时解决。项目经理应组织检验应急措施是否可行。在项目施工的有关阶段进行应急救援演练，检验应急救援应变及实施能力，完善应急救援方案。3)应急响应发生紧急情况时，项目经理部根据应急预案和事件的具体情况，抢救伤员，保护现场，防止二次伤害，设置警戒标志，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，进行应急处置。处置完成后进行考核和经验总结。①紧急情况处理紧急情况发生时，项目必须立即采取应急措施进行处理。当情况严重，自身难以有效处理时，应立即联络紧急救援(如拨打119等)。当紧急情况威胁到人身安全时，项目经理必须首先确保人身安全，组织人员迅速脱离危险区域或场所，同时采取应急措施以尽可能地减少对环境和职业健康安全状况的影响。环保紧急情况/安全事故发生后，项目经理应组织按《事故报告、调查与处理程序》的规定进行报告、调查和处理。②伤亡事故和中毒事件在紧急情况中如果发生人员伤亡或中毒，应采取有效的应急措施组织抢救，尽可能减小事故损失。抢救过程中要注意防护，以免造成更多人员的伤亡或中毒。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编发生人员伤亡事故时，项目要立即组织抢救，并注意保护事故现场。③突发性疫情针对本单位突发性疫情，项目应急领导小组应立即采取有效措施控制疫情的蔓延，并向上级主管领导/部门报告情况，同时借助和协助社会或主管单位的有关单位做好疫情的防治④火灾的一般处理措施发生火灾时，项目应以最快速度组织灭火，并拨打119报告公安消防部门。组织灭火离易燃易爆品，以避免爆炸的发生。火灾事故发生后，项目应做好现场保护，并会同消防部门进行现场勘察工作。⑤化学品泄漏处理措施只有采取了适当个体防护且接受过必要训练的人员才能清理泄漏的化学危险品现场，其他人员应与泄漏现场保持一定的安全距离。当室内油漆或涂料等挥发气体的浓度过高时，应开启门窗，加强通风。若泄漏的化学品属剧毒、高挥发者，应立即安排紧急疏散及救援。被化学品物污染的地方，应及时清理。清理过程中产生的一切污染物，应作为化学废物进行处置。⑥地震、爆炸处理措施存放易燃易爆品的仓库、使用易爆品的单位应制定抗震、防爆措施，配备相应的设备，并对其人员进行有关应急准备和响应措施的培训。减少环境污染，避免或减少人员伤亡，预防灾害蔓延。地震、爆炸发生后，项目经理应立即对事故现场进行检查，消除隐患，以防地震、爆炸再次发生时，造成更大的损失和影响。⑦暴雨、大风、停水和停电处理措施项目应结合工程特点和项目具体情况，制定针对暴雨、大风、停水和停电等异常情况下的应急准备和响应措施，制定以上措施时应考虑：暴雨引起的坍塌、泄漏、渗漏、触电等；大风引起的扬尘、断电、火灾、机械事故和高处作业坠落等；突然停水停电造成的环境影响和职业健康安全风险。.安全事故管理安全事故管理一般程序为：④报告时限精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编1)事故类别行类别划分、对外救，防止事要求则和要求外报告3)事故调查调查(重大安全事故需配合查组的件4)事故处理，实事任和原因，按并实施5)事故统计，应在报细情况的1)事故类别主管单位安全事故分为一般事故和重大事故两类，具体界定如下：①一般事故：只有人员轻伤的安全事故；②重大事故：发生人员重伤和死亡以及职业病的安全事故。2)事故报告与现场救护①内部报告主管单位内部执行逐级报告制度，项目发生事故后，具体报告途径如下：一般事故：知情者/目击者立即报告项目经理；重大事故：知情者/目击者立即报告项目经理人；项目经理在6小时以内以最快捷的方式(如电话、电子邮件等)报直接上级主管领导和主管单位项目管理部。②对外报告项目发生重大事故时，项目经理应按项目所在地区的有关规定报告政府各主管部门，在对外报告的过程中可以请主管单位总部予以协助和支持。③报告内容事故发生(或发现)的时间与地点、事故单位、事故类别与事故严重程度、伤亡情况、事故简要经过、现场抢救措施。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编发生重大事故单位的主管单位内部报告时限为6小时，对外报告时限按事故单位所在地区的有关规定执行。⑤现场救护采取最有效的措施，尽最大努力减少人员伤亡和环境影响，防止事故扩大。项目经理组织人员保护事故现场，确保与事故有关的实物状态和现场均不得改变。因抢救伤员必须挪动某些物体时，应作好现场标志和记录，并派专人看护或封闭。受事故影响的工作区域，项目经理应根据情节严重程度立即决定部分或全部停止工作，并召开相关人员大会，讲明事故经过，进行安全教育，稳定员工情绪。3)事故调查重大事故发生后，项目经理应立即组织有关部门/人员组成本单位事故调查小组进行调查，并配合政府部门和上级调查组的调查工作。事故调查组成员条件：具备事故调查所应具备的某一方面专长；与所发生的事故没有直接利害关系。事故调查组的职责：查明事故发生的原因、过程及人员伤亡和经济损失情况；确定事故责任者、事故类别；提出事故处理意见和防范措施；在规定时间内编写事故调查报告。项目经理组织将重大事故调查报告在规定时间内报当地政府主管部门，并报直接上级主管领导/部门。项目事故调查和对外上报事故调查报告的过程中，可以请主管单位予以协助和支持。4)事故处理生，并组织事故分析会和责任人员学习班，实事求是地分析事故责任和原因。事故单位应针对事故原因，按照有关规定，制定并实施纠正/预防措施。因违章指挥、违章作业、玩忽职守或者对事故隐患不认真整改，以致造成事故的，由事故单位上级主管领导/部门按照主管单位有关规定对相应责任人员给予经济处罚和行政处理，构成犯罪的由司法部门按法律程序处理。发生事故后隐瞒不报、谎报、故意迟延不报、故意破坏现场、阻挠干扰调查工作的由事故单位上级主管领导/部门根据有关规定对责任人员给予经济、行政处分；构成犯罪的，由司法部门追究其刑事责任。发生事故的现场，必须经相应组织的批准方可进行清理：一般事故现场的清理，由项目经理批准；精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编重大事故现场的清理，按政府主管部门的批示办理。对重大事故现场，应视情节严重程度和上级有关主管部门的规定进行部分或全面停产整顿，待接到其批准复工通知后，方可继续施工。1.2.4.项目质量管理质量管理即对施工过程进行有效控制，确保其始终按照规定的程序在受控状态下运行，从而保证工程质量符合要求。质量计划准、质量织编制责任书质量培训的执行质量控制殊过程、过程的先鉴定记录续监控记录测量记录单4工程验收、严重程中不合，纠正过方案的编纠正，以验一标准料.质量计划工程正式开工前，由项目经理依据中标后编制的并经批准的《项目策划书》、质量管理《质量计划》，《质量计划》报主管单位审批，审批后下达至项目部即按照计划执行。.质量培训国家发行的新规范、新规程、新标准、新技术，以及在实施项目需用的规范、标准、规程由主管单位质量管理部门组织对项目部相关人员进行培训；施工工艺标准的执行由项目部组织对协作队伍、作业班组进行培训。.质量控制精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编1)过程控制职管理的过2)特殊过程控制工前和施工的素连续写相应环五个先鉴定记录续监控记录3)过程标识录对各分部(工序)所处的监督检验和测量状态(如:已检合已检待定等)进行标识审出现通知并监程要求1)过程控制施工质量过程控制责任在项目部，项目经理是项目工程质量的第一责任人，对项目的工程质量负全面责任。项目质量管理控制因素包括：人员、机械、材料、方法、环境。项目质量管理相关负责人参与项目施工组织设计、质量计划和施工方案的评审；项目依据工程质量目标建立适宜的质量保证体系和质量保证措施；组织对质量管理责任工程师进行质量培训和工作交底。各专业责任工程师严格按照管理流程进行工作，确保每道工序的质量受控，发现偏差应及时向质量管理责任工程师和班组签发《整改通知书》，监督改正并进行验证。2)特殊过程控制施工操作形成的成品较难控制、不能经济地进行检验和试验、加工缺陷在使用过程中暴露出来的施工过程，称为特殊过程；特殊过程施工前，责任工程师应对影响工程质量的人、机、料、法、环五个因素进行确认，并填写《特殊过程预先鉴定记录》；特殊过程施工的全过程中，应对人、机、料、法、环五个方面因素连续不间断确认，并填写《特殊过程连续监控记录》，出现任何一个因素发生变化且不符合施工要求时，应通知停止施工，合格后继续进行施工。3)过程标识精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编过程标识是通过各种施工记录对各分部(工序)所处的监督检验和测量状态(如:已检合格、已检不合格、未检、已检待定等)进行标识；标识采用挂牌或用台帐表示。施工过程后实施质量追溯，责任者必须在相关记录中用文字或简图清楚标明：工序名称、施工部位、作业人员、施工日期、送检及报告日期、判定依据、检验和试验结论、验评日期等；项目技术负责人应在本项目内规定唯一性标识方法。4)过程的检查与评审项目部质量管理部门对质量管理各过程的实施活动严格按相关要求落实；人、机、料、法、环五个因素得到持续有效的落实与保持；出现不符合时，应向责任人发整改通知单或纠正措施记录，并监督实施。过程中出现的潜在不合格问题、质量通病等问题，对其原因进行分析，编制整改方案及预防措施记录，并监督其实施的有效性。.工程验收工程的检查验收按照工序验收、分项工程、分部工程、单位工程分层次进行。工程验收一般程序为：1)工序验收先由项织进行预请监理工2)分项工程验收的各检验进行检查3)分部工程验收确保分验位收一标准收实体质进行全后进行，由项交工验收条件记录收检，主竣织1)工序验收每一道工序施工过程，严格执行“三检”制度，由项目部质量管理部门组织；每一道工序完成后先由项目质量管理责任工程师组织进行预检，合格后再报请监理工程师验收；监理工程师验收合格后进行下一道工序，并填写《工序工程验收记录》。精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编2)分项工程的验收分项工程验收由项目部总工组织质检员、质量管理责任工程师对构成分项工程的各检验批的验收资料进行检查，要符合分项工程验收条件；分项工程项目自检合格后，质检员向监理工程师申请分项工程验收，由监理工程师组织、项目部参与进行分项验收，验收合格后由验收人员在《分项工程验收记录》上签字。3)分部工程的验收分部工程完成后，项目技术负责人组织相关技术管理人员按照《建筑工程质量验收统一标准》及相关专业规范的要求进行自检；确保分部工程所含分项工程经验收合格，验收资料齐全、有效。分部工程自检合格的基础上由项目技术负责人对涉及安全和使用功能的重要部位按照《建筑工程质量验收统一标准》及相关专业规范的要求进行抽样检验或检测，