管理学原理-第2版课后习题答案

第一章管理、管理者与管理学

一、单项选择题

1.C2.B3.D4.C5.D

二、多项选择题

1.ABDE2.BCDE3.BCE4.ACDE5.ABCDE

三、判断题

1.x2.x3.Y4.x5,x

四、简答题

1.简述组织的含义和类型。

组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。'‘社会实体”指组织是由两个或两个以上的人组成的：“既定目

标”指组织要获得的预期效果；“正式结构”指组织任务是由组织成员分工协作完成的。

按照组织的社会功能划分，可分为经济组织、政治组织、文化组织和群众组织。

按组织的基本性质划分，可分为营利性组织和非营利性组织。

2.管理的含义是什么？

管理是在定环境中，组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，

以达到组织目标的过程。这一定义包括以下含义：

（1）管理是在一定的环境中进行的。

（2）管理是在一定的组织中进行的。

（3）管理的主体是管理者。

（4）管理的客体是组织中的各种资源.

（5）管理是一个过程。

（6）管理的目的是实现组织的目标。

3.简述管理职能和管理过程。

管理是由计划、组织、领导、控制这四个职能构建起来的。管理是一个围绕实现组织目标而展开的复杂过

程。

计•划、组织、领导、控制四个职能构成了管理过程。这个过程以计划为起点，制定好计划后，就要对组织

内各构成素和活动进行组织，继而实施领导，然后对计划执行情况和组织运行情况进行控制，最后实现计

划目标，这样就完成了一个管理过程。之后再提出新的计划目标，开始新的循环。管理过程就是这样一个

不断地周而复始的运动过程。

4.为什么环境研究对于管理十分重要？

任何组织的管理活动都是在一定的环境中进行的，要受到各种各样环境因素的影响。一个组织要在特定

的环境中生存和发展，就必须了解其所处的环境，并及时掌握环境的变化，分析、确定环境因素对组织的

影响，针对各种环境因素的影响制定相应的对策，采取与环境变化相适应的管理形式和方法。管理者只有

提高自己对环境变化的分析、判断与预见能力，才能提高决策的正确性、及时性和稳定性。

5.简述管理环境的分类。

管理环境通常将其归纳为内部环境和外部环境两类。管理的内部环境主要包括组织内部的物质环境和文化

环境。管理的外部环境可分为特定环境和一般环境。

6.简要说明管理的科学性和艺术性。

管理的科学性，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的

方法论。管理者如果掌握了系统的管理知识与方法，就有可能对管理中存在的问题提出正确的、切实可行

的方案。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。由于管理工作所处的环境和要处理的许多问

题常常是复杂多变的，管理科学不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，仅凭书本上的管理理论和

公式进行管理活动是不能成功的。在实践中，管理者应用管理理论、原则、方法必须与具体的管理环境和

管理对象相结合，发挥创造性，灵活运用，才能进行有效的管理。

7.如何识别个人是不是管理者？

管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目

标的人。管理者是从事管理工作的人，但从事管理工作的人并不都是管理者。管理者区别于其他管理人员

的显著特征是管理者拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责。

8.高层管理者的主要职责是什么？

高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是，制订组织的总目标、总战略，

决定组织的大政方针，评价整个组织的绩效，沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外部环境。

他们在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。

9.中层管理者的主要职责是什么？

中层管理者是一个组织中各个部门的负责人。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者做出的决策，把任

务落实到基层单位，并检查、督促、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。与高层管理者相比，中层

管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启卜一的作用。

10.基层管理者的主要职责是什么？

基层管理者是组织中最低层次的管理者，亦称第一线的管理者。他们的主要职责是直接指挥和监督现场作

业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者主要关心的是具体任务的完成。

11.管理学研究的对象和内容是什么？

管理学研究的是管理活动的基本规律与•般方法。

管理学研究内容的主线是从管理者出发研究管理过程，从总体上看，也顾及从生产力、生产关系、上层建

筑三个方面研究管理学和从历史的角度研究管理理论的形成与演变。

12.管理学有哪些特点？

管理学具有•股性、综合性、历史性、实践性等特点。

13.简述学习管理学的重要性。

学习管理学的重要性表现在三个方面：管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性；学

习管理学是提高管理者管理能力的重要途径；未来的社会更需要管理。

14.学习和研究管理学的方法有哪些？

学习和研究管理学的方法主要有唯物辩证法、系统方法、观察总结法、比较研究法、历史研究法、案例分

析法、试验研究法、理论联系实际的方法等。

五、论述题

1.试论管理二重性原理

管理，从它最基本的意义来看，是在社会化生产过程中指挥劳动和监督劳动，使它既与生产力相联系又与

生产关系相联系，这就使管理具有二重性。

管理的根本属性在于管理具有二重性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的二重

性，就是管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会

属性。

管理的自然属性也称为管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。任何社会，只要有共同劳动,

就需要管理。所谓共同劳动，就是许多劳动者通过一定的组织形式结合在一起进行的劳动。凡是共同劳动

的结果必然要产生分工协作。有了分工协作，要保证劳动过程的顺利进行，就必须在各个分工环节合理配

置人、财、物等资源，协调各个环节之间的关系，使各个环节之间在工作上保持均衡性和连续性。这种由

共同劳动、分工协作而引起的管理职能，体现了不同社会制度下管理的共同性即自然属性。

管理的社会属性也称为管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制度相联系，反应一定生产关

系的性质和要求，表现为维护和发展生产关系的特殊职能，体现了不同社会制度卜.管理的个性。在资本主

义社会，企业管理是资本家为了榨取更多的剩余价值而进行的管理，国家管理则是为了维护资产阶级的统

治地位和共同利益而进行的管理。在社会主义社会，管理必须为提高劳动者的物质文化生活水平、为劳动

者的全面发展服务。管理的自然属性和社会属性是有机统一于管理过程中的。

2.一个合格的管理者应具备怎样的素质？

管理者的素质，主要包括品德、知识、实际能力、身体心理四个方面。

(1)品德

管理者应有的品德，主要指思想品质、道德修养。管理者的品德不仅是管理者威信的重要决定因素，也是

其知识、能力能否得到充分发挥的重要条件。管理者应当具备的基本品德是：

①强烈的事业心。管理者应当有为人民造福、为祖国富强、为组织发展作贡献的强烈责任感及成就需要，

刻苦钻研，不断攀登，兢兢业业，为事业鞠躬尽瘁。

②不断开拓和创新的精神。勇于开拓、立志改革、不断创新是当今时代的要求，是管理者不可缺少的品质。

面对复杂多变的管理环境，管理者耍努力开发新产品、开拓新市场、引进新技术、启用新人、采用新的管

理方式，以适应时代发展的要求。管理者应当永不满足，敢于冲破传统观念和习惯势力的束缚，不计较个

人得失，为开创新局面敢于冒风险。

③有全局观念，不谋私利。管理者应当胸襟宽大，能兼顾国家、组织、职工三者利益，自觉遵守党和国家

的方针政策、法规制度，不搞歪门邪道，能够正确处理局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系，

不谋私利、不搞特权。

④有良好的民主作风。管理者应当有群众观点，遇事找群众商量，能容纳不同意见，团结群众，能与人合

作共事，善于授权。

(2)知识

知识是提高管理水平的基础和源泉。管理工作涉及的知识面广。•般来说，管理者应掌握以下几个方面的

知识：

政治、法律方面的知识。管理者要掌握党的路线、方针和政策，掌握国家的有关法令、条例和规定，以便

正确把握组织的发展方向。

经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法。

人文、社会科学方面的知识，如心理学、社会学方面的知识。管理的主要对象是人，而人是生理的、心理

的人，又是社会的、历史的人。学习•些人文、社会科学方面的知识，有助于管理者了解管理对象，从而

有效地协调人与人之间的关系和调动员工的积极性。

科学技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都要有一

定的本专业的科技基础知识，否则就难以根据行业的技术特性进行有效的管理。

（3）实际能力

实际能力是指管理者把管理理论与业务知识应用于实践，进行具体管理，解决实际问题的本领。能力与知

识是相互联系、互相依赖的，理论与专业知识的不断积累和丰富，有助于潜能的开发与实际才能的提高，

而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对理论知识的学习消化和具体运用。

（4）身体心理素质

管理活动既是一种脑力劳动，又是一种体力劳动。特别是处于纷繁复杂的环境之中时，管理劳动通常要耗

费大量的脑力与体力，是一种很艰苦的实践活动。管理者应当身体健康，精力充沛。就是说要有好的体力

和脑力，这是保证做好管理工作的重要条件。健康是生活和工作持续之本。管理者要注意劳逸结合，锻炼

身体，注意预防和及时检查、医治各种疾病，这样才能很好的应对繁重的管理工作。

同时，管理者应该有良好的心理素质。心理素质是指一个人的心理过程和个性方面表现出来的持久而稳定

的基本特点。管理者除了要有强烈的事业心和责任感之外，应该乐观、自信，有坚强的意志和宽广的胸怀。

能够通过自我调节保持乐观的心态，对工作充满自信；遇到困难不气馁，取得成绩不自满：紧要关头沉着

冷静，果敢坚决；尊重下属，工作上出了问题，敢于承担责任；要有宽容大度的胸怀，对反对过自己的同

志，甚至后来被实践证明是反对错了的同志，不计前嫌；不妒忌才能高于自己的人，敢于任用有才能的人。

3.试述学习和研究管理学的系统方法。

现代管理把管理对象看成是一个系统，就是说任何•个管理对象都是一个系统。系统，是指由若干相互联

系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统具有以下特征：

<1）目的性。任何系统都有自己的明确目的，系统地运转是为目的服务的。

（2）整体性和相关性。一个系统是由若干个从属它的子系统构成的有机整体。各个子系统之间、各子系

统与整体之间都存在有机联系。

（3）有序性。就是系统要具有有序的结构。如组织内各管理层次之间的隶属关系清楚、权责明确，各部

门之间工作内容和职责范围明确，每个人的工作岗位和能力相适应，这样组织的活动就会脉络清楚、有条

不紊地进行。

（4）协调性。就是系统的各构成部分配合得恰当，活动协调同步。

（5）环境适应性。就是系统适应环境变化的特性。

研究管理学就要把管理对象作为•个系统来研究，研究系统的构成，分析系统的功能，分析影响系统发展

的各种因素，研究系统之间的相互联系，研究系统的历史等，运用系统的观点和方法去解决管理中的各种

复杂问题。

六、案例分析

答案要点:

1、郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去作为副总裁相比主要有三点变化：一是管理责任层次高。过

去是助手，现在是总裁：过去要围绕全局，现在要统筹全局；过去为局部负责，现在为全局负责。二是管

理责任范围广.总裁要对公司的各个方面负总责，既有人的管理，也有事的管理：既有内部的管理，也有

外部的管理；既有程序性工作的管理，也有非程序性工作的管理。三是管理责任风险大。作为总裁，任何

决策都具有较大的风险性，牵一发而动全身，任何的决策失误都会对公司造成毁灭性的打击。

郭宁应该迅速完成角色转换，一是加强学习，尽快熟悉全局工作；二是深入调查，尽快理清公司面临的突

出问题；三是集思广益，尽快建立自己的决策智囊团队：四是选择方向，培养企业的核心竞争力。

2、概念技能是最重要的。也就是能够进行理论和战略思维，引领企业的未来发展方向。

从郭宁在公司的成长发展过程来看，他经过了从助理监督、装配部经理到负责规划、生产工作的副总裁岗

位的锻炼，而且在每一个岗位上都能够善于学习，刻苦钻研，勇于创新，顾全大局，快速适应，应该说初

步具备了高层管理者所应具备的一些重要技能。比如：全局观念、善于授权、规划能力、敢担责任、协调

能力等。

3、一是战略思维能力；二是统筹规划能力；三是驾御全局能力；四是决策能力等。

第二章管理理论的形成与发展

一、单项选择题

1.B2.D3.D4.B5.D6.D

二、多项选择题

1.ABD2.ABC3.ABC4.ABC

三、判断题

1.72.x3.x4.x

四、简答题

1.简述科学管理理论的主要内容。

泰勒的科学管理理论要点概括为以下八个方面:

(1)科学管理的中心问题是提高效率O

(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所

谓标准化原理。

(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。

(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同

提高劳动生产率而努力。

(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。

(7)实行“职能工长制”。

(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。

2.简述梅奥的“社会人”假说。

工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的

唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影

响。

3.简述权变理论的主要观点。

权变理论主要观点有：

(1)环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环

境，也包括组织的内部环境。而管理变量则指管理者在管理中所选择和采用的管理观念和技术。

(2)在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此，如果环境条件一定，为了更快地达到

目标，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术。

(3)管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜

的管理模式。

4管理科学学派的特点是什么？

管理科学学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。管理科学

学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、

决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。

5.何谓企业再造？

所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成木、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，

对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。

6.简述中国占代管理思想的内容。

中国古代的管理思想大致有以下几个方面:

(1)组织方面的管理思想

周公编的《周礼》一书，是为周朝制定的一套官僚组织和制度。春秋时代孙武所著《孙子兵法》，是世界上

最古老的兵书。他在该书中曾提到军、旅、卒、伍的军队编制。这种观点类似现代管理中所谈到的“要按一

定的管理层次和幅度建立组织机构”的管理思想。

(2)经营方面的管理思想

①待乏原则②积著之理

(3)以人为本的管理思想

“重人”是中国传统管理的一大要素，要奇取天下，治好国家，办成大事，人是第位的。

(4)生产劳动管理思想

中国古代生产劳动管理方面的思想，突出地体现在农业生产，劳动分工及大规模工程建设的组织管理方面。

中国古代农业生产管理思想的主要内容有：注重农业生产结构管理，以粮为主，多业发展；根据气候和地

理条件进行农业生产；注重兴修水利；重视农业生产技术和耕作工具的作用。(5)重视工程建设的组

织管理。

7.中国近代企业经营管理思想的主要内容有哪些？

(1)在经营管理方面，主要表现为以下几点：

①运用招股、入股、借贷等方式集资，并注意行业和企业的联营，力求扩大生产规模。

②开辟多种购销渠道，搞活经营。

③推行机械化和半机械化生产，提高生产效率。

④注重资金积累并灵活有效的运用资金，建立财会制度。

⑤制定和实施严格有效的规章制度。

⑥通过自办工商中学、专科学校，选派人员出国等形式，加强人才培养。

(2)在管理思想匕主要表现在以下几个方面：

①品牌意识。②质量意识。③成本意识。④市场意识。⑤服务意识。⑥科学和人才意识。⑦制度建设。⑧

企业精神。

8.中国现代企业管理思想的发展经历了哪几个阶段？

（1）解放前革命根据地的企业管理。

（2）解放后社会主义企业管理

①社会主义改造时期（1949〜1956年）

②社会主义建设时期（1957〜1965年）

③文化大革命时期（1966~1976年）

9.简述我国企业管理思想的发展趋势

（1）企业模式由国家统负盈亏的单纯产品生产者向自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产

者和经营者的方向转变。

（2）企业管理模式由生产型管理向生产经营型管理转变。

（3）企业管理方式由粗放型向集约型转变。

（4）企业经营思想由片面追求产值和速度、单纯抓生产、不重视经营向以提高经济效益为中心的轨道上转

变。

（5）企业领导体制和组织机构由党委一元化领导向厂长负责制和现代企业领导制度转变。

（6）企业领导人由行政官员型向企业家转变。

（7）企业经营机制由缺乏生机向增强活力转变.

（8）企业管理重点由“以物为中心”的管理向“以人为中心”的管理转变。

（9）企业管理观念从不讲效率、不重视时间、信息落后向注重信息的获取、注重时间和效率转变。

（10）企业的管理方法由传统经验型向现代科学型转变。

（11）企业管理手段由传统工具向现代化工具转变。

六、论述题

1.试述人际关系学说的理论要点。

（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极

性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更

大影响。

(2)企业中存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会

感情而形成的非正式团体.这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理

论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产

率的提高有很大影响。

(3)新型的领导在通过增加职工的满足度来提高其士气，从而提高劳动生产率。生产率的升降，主要取决

于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系

对工人的满足程度。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，新型领导的职责在于提高士

气，善于倾听和与下属职工进行沟通，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平

衡。

2、说明法约尔般管理理论的主:要内容及其对管理理论的贡献。

(1)劳动分工。法约尔认为劳动分工不只限于技术工作，而且也适用于管理工作，适用于职能的专业化和

权限的划分。

(2)权力与责任。法约尔将管理人员的权力分为正式权力和个人权力。正式权力是由于管理人员的职务或

地位而产生的；个人权力则是因管理人员的智慧、经验、道德品质、劳动能力、以往的功绩等所构成的。

好的管理人员能够以他的个人权力来补充他的正式权力，权力和责任互为因果，有权力就必然有责任。

(3)纪律。纪律是以企业同员工之间的协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示。没有纪律，任

何企业都不能顺利发展。纪律应以尊重而不是以恐惧为基础。纪律状况取决于劳动者的道德状况。

(4)统•指挥。法约尔认为，无论哪件工作，个下属只能接受•个领导者的命令，这是条普遍的、永久

必要的原则。没有统一指挥，纪律、权力、秩序、稳定等都将受到威胁，混乱也会加剧。

(5)统•领导。为了实现共同的目标，组织中只能有一个领导者和项计划。统■领导取决于健全的组织。

而统一指挥取决于人员如何发挥作用。

(6)个人利益服从整体利益。个人或部门的利益不能置于企业利益之上，国家利益应高于个公民或某些公

民的利益。为此，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和•切企图把个人或小集团利益置于组织整体

利益之上而导致冲突的个人感情。

(7)人员报酬。人员报酬的方式可能对企业的发展产生重大影响，因此，应尽量使雇主和雇员双方都满意。

(8)集中。法约尔认为，集中就像劳动分工一样，是一种必然规律。集中是职权的集中。集中的程度应该根

据管理人员的性格、下级的可靠性和公司的情况而定。

(9)等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线

路，也是信息传递的渠道。一般情况卜不要轻易地违反它。但在特殊情况"为了克服由于统一指挥而产

生的信息传递延误。

(10)秩序。秩序是指按照事物的内在联系事先很好地选择其恰当的位置。社会秩序的建立需要有良好的组

织和合适的选拔工作，确定企业顺利发展所必需的职位并为这些职位选拔任职的人，使每个人都在能发挥

出自己最大能力的岗位上任职。

（11）公平。公平是由公道和善意产生的。企业领导应特别注意员工希望公道、平等的愿望，并发挥自己最

大的能力，使公平感深入各级人员。

（12）人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好地效果。要鼓励管理人员长期为企业服务。

（13）首创精神。发明创造是首创精神，建议与发挥主动性同样是首创精神，经营成功的企业来源于企业领

导和全体成员的首创精神。领导者要有勇气激发和支持大家的首创精神。

（14）人员的团结。法约尔指出，团结就是力量。一个企业中，全体人员的和谐与团结是这个企业的巨大的

力量。所以应该尽力做到团结。

3.试述建立学习型组织需要进行五项修炼的内容。

建立学习型组织，需要进行五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、开展团队学习、系统

思考。其中系统思考是五项修炼中的核心。

（1）自我超越：是学习型组织的精神基础。只有能够超越自我的人，才能够不断地实现他们内心深处最想

实现的愿望，全身心地投入、不断创造、不断超越，这是一种真正的终身学习。

（2）改善心智模式：心智模式是指根深蒂固于人们心中，影响人如何认识周围世界，以及如何采取行动的

许多假设、成见和印象。人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摒弃陋习，强制和约束自己，

并进入新的心智模式，破旧立新。

（3）建立共同愿景：共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。

共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景。

因此组织需耍建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目

标和方向。共同愿景深入人心后，每个员工都会受到共同愿景的感召和鼓舞，从而使员工充分发挥聪明才

智，使组织形成种不断进步的合力。

（4）开展团队学习：团队学习就是组织化的学习或交互式的学习。团队学习是适应环境突变的最佳方法。

通过团队学习，可以实现高于个人智力总和的团队智力，形成高于个人力量之和的团队力量，达到运作上

的默契并形成团队意识。唯有团队成员一起学习、成长、超越和进步，才能让组织创造持续佳绩。

（5）系统思考1系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用系统的观点来看待组织的生存和发展，进而

将组织成员的智慧和活动融为一体。系统思考能引导人们由看事件的局部到纵观整体，由看事件的表面到

洞察其变化背后的深层原因，由孤立地分析各种因素到认识各种因素之间的互动关系和动态平衡关系。因

此系统思考是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确地行

动。

六、案例分析

答案要点:

1、有些员工积极性不是很高，工作节奏较慢：分配上的平均主义；迟到早退、生产不合格产品、材料损失

浪费等现象屡禁不止；有的工人好像是在同厂里作对：公司的管理机构庞大，管理费用高；原材料进价偏

高，产品生产成本普遍高于同行等。

最主要的原因是员工积极性不高。

2、行为科学原理更有效。

3、（1）采取有针对性的激励手段和措施调动员工的工作积极性；

（2）重视非正式组织的作用，培养员工对组织的向心力；

（3）加强企业文化建设，提高员工的满足度，增强员工的凝聚力；

（4）精简管理机构，降低管理费用；

（5）严把原材料进货关，规范原材料进货渠道；

（6）加强企业管理，努力降低产品生产成本等。

第三章计划职能与计划

一、单项选择题

1.C2,B3.C4.C5,C

二、多项选择题

1.BDE2.ABCDE3.DE4.ABC5.BD

三、判断题

1.72”3.x4.x5.4

四、简答题

1、说明计划职能和计划的含义。

计划职能有广义和狭义之分。广义的计划职能是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接

的工作过程。具体来说，广义的计划职能包括调查研究、预测、决策、制定计划、执行计划和检查计划执

行情况。狭义的计划职能则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的

可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

计划是对未来行动的事先安排。或者说是预先确定的行动方案。计划是计划职能中制定计划的成果，是执

行和监督检查的对象。

2、简述计划职能的性质。

计划职能的性质可以概括为目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性等五个方面。

3、简述计划的分类。

按计划的形式分类

（1）宗旨（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）规划（8）规划（9）预算。

按计划的期限分类

（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划

按计划的职能分类

业务计划（2）人力资源计划（3）财务计划

按计划的内容分类

综合性计划（2）专业性计划

按计划制定者的层次分类

（1）战略计划（2）战术计划（3）作业计划

按计划的明确性分类

（1）指令性计划（2）指导性计划

4、简述计划的内容。

（1）明确制定计划的依据和目的。

（2）明确计划期组织的总目标、具体任务和主要计划指标以及采取的战略。

（3）明确计划期限。在计划中要规定各项工作的开始和结束时间，以便进行有效的控制和对组织的资源进

行平衡。

（4）明确在何处实施计划。

（5）明确由谁来实施计划。

（6）对组织的人、财'物等资源进行合理配置，搞好综合平衡，并对投入与产出进行预算。

（7）明确如何完成计划。

5、什么是计划指标？它是怎样分类的？

计划指标是用数字表示的、计划期内组织在各个方面预期所要达到的水平。个完整的计划指标通常是由

指标名称和指标数值、计量单位组成的，每一项计划指标都有其特定的内容和意义。

按计划指标的性质划分，可分为数量指标和质量指标两大类。

按计划指标的发现形式，可分为实物指标和价值指标。

6、简述计划编制的程序。

（1）对环境进行调查研究、预测

（2）确定目标和分解目标

（3）拟定可供选择的方案

（4）评价各种备选方案

（5）选择方案

（6）拟订支持计划

（7）计划的实施与反馈

7、评价方案时要考虑哪些问题？

（1）分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达成目标的因素。

（2）全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果作全面的衡量。

（3）要用总体的效益观点来衡量方案。

8、什么是综合平衡法？

综合平衡法就是根据客观规律的要求，为实现计划目标，做到计划期的有关方面或有关指标之间的比例适

当，相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式，经过反复平衡分析计算来确定计划指标。

9、什么是滚动计划法？

滚动计划法是根据•定时期计划的执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，适时调整计戈IJ,并相应地将

计划期顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种编制计划的方法。

五、论述题

1、试论计划的作用。

(1)计划是管理者指挥的依据

组织的计划要层层分解落实到各部门，直至基层单位，各级管理者依据计划组织、指挥本单位的工作。计

划使组织中的全体成员的行动保持同一方向，共同努力实现组织的目标。

(2)计划是降低风险、掌握主动的手段

计划是面向未来的，而未来的情况是不断变化的，计划是预见这种变化并且设法消除变化对组织造成不良

影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，及时预

见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，制定适应变化的最佳方案，消除或降低组织未

来活动的风险。

(3)计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法

计划能从多条实现目标的途径中，通过技术经济论证和可行性分析，选择最佳方案，避免无计划的重复性、

浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。

(4)计划是管理者进行控制的基础

计划和控制是管理的一对挛生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划管理者设立了组织目标，

而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠

正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。可见，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有计划确定

的目标作为测定的标准，管理者就无法检杳其下属完成工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为

控制提供标准。

2、试述计划编制的原则。

(1)科学性原则

所谓科学性原则，是指我们所制定的计划，必须符合客观规律、符合实际情况。只有这样，才有理由要求

各个层次、各部门按照计划办事。相反，如果计划不够科学甚至从根本上违背客观规律，那么，这样的计

划就很难被接受，即使通过某些强制的办法贯彻下去，也难以实现计划的目标。因此，这就要求计划编制

人员必须从实际出发，深入进行调查研究，掌握客观规律，使每一项计划都建立在科学的基础上。

(2)系统性原则

所谓系统性原则，就是指在制定计划时，不仅要考虑到计划对象系统中所有的各个构成部分及其相互关系,

而且还要考虑到计划对象和相关系统的关系，按照它们的必然联系，进行统一筹划。这是因为，计划的目

的是通过系统整体的优化实现决策目标，而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有序和合理，在于对

象的内部关系与外部关系的协调。

（3）灵活性原则

灵活性原则，是指计划在实际管理活动中的适应性、应变能力和与动态的管理对象相一致的性质。应当看

到，任何计划都只是预测性的，在计划的执行过程中，往往会出现某些人们事先预想不到或者无法控制的

事件，如气候的突变、自然灾害、科技的重大突破等，这都将会影响到计划的实现。因此，必须使计划具

有灵活性，以及时适应客观事物各种可能的变化。为做到这一点，通常的做法：一是编制备用计划；二是

作计划时留有余地，切忌满打满算。

（4）群众性原则

计划工作的群众性原则，是指在制定和执行计划的过程中，必须依靠群众、发动群众，广泛听取群众意见。

要通过各种形式向群众讲形势、交任务、摆问题、指关键；要放手发动群众，揭矛盾、找差距、挖潜力、

订措施。只有依靠群众的经验和智慧，才能制定出科学、可行的计划，也才能激发群众的积极性，自觉地

为实现计划目标而努力。

案例分析答案提示

在《某公司生产计划方案的确定》案例中，生产计划制定的依据是通过调查研究、预测所掌握内外部环境

状况。从公司的外部环境看，市场变化迅速，竞争激烈，新产品不断出现，用户的需求趋向于多样化、复

杂化；从企业的内部环境来看，生产能力不足，新产品开发困难，近二年产值增长幅度小，利润呈下降趋

势，明年需进一步提高生产能力。根据公司内、外部环境，确定生产目标和分解目标，公司拟定三个可供

选择的计划方案。方案•产量低，产值、利润、品种、工时居中，它是一个介于方案二和三之间的折中方

案；方案二强调销售保证程度；方案三只考虑效益，对市场销售考虑不足。公司要通过对这三个方案的评

价，从中选择一个较优化的方案，然后拟定所选方案的各种支持计划，保证生产计划的完成，计划经审批

后，进入实施与反馈阶段。

如果你是王经理，将选择哪种方案作为计划，为什么？请同学各抒己见。

第四章目标与目标管理

一、单项选择题

1、A2,C3、B4、C5、C

二、多选题

1、ABCE2、BCE3,ABC4,ABCE5,ABD

三、判断题

1、x2,x3、X

四、简答题

1、目标的性质有哪些方面？

（1）目标的层次性

（2）目标的网络化

（3）目标的多样性

（4）目标的可考核性

（5）目标的可接受性

（6）目标的挑战性

（7）目标的伴随信息反馈性

2、目标管理的作用是什么？

（1）目标管理是管理中的管理。

（2）目标管理能增强组织的活力。

（3）目标管理有利于职工自我控制、自我纠正、自我完善和自我加强。

（4）目标管理能增进组织内部的协调。

（5）目标管理能够促进一个单位、-个企业管理水平的全面提高。

3、实施目标管理时应遵循哪些原则？

（1）整体效能原则

（2）目标、责任、权力、利益统一原则

（3）及时反馈的原则

（4）目标责任与考核、奖惩相结合的原则

4、目标管理有哪些优点和局限性

答：目标管理的优点主要表现在：

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工

（3）目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。

（4）目标管理表现出良好的整体性，组成一个完整的目标锁链和目标体系，将企业的所有任务和目标联成

一个有机的整体，促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。

它的局限性主要表现在以下方面：

（1）偏重操作，对目标管理的原理阐述不够。

（2）给予目标设置者的指导准则不够。

（3）设置系统的、合理的、可考核的目标体系比较困难。

（4）过分强调短期目标。

（5）目标管理有可能使计划缺乏灵活性。

（6）目标管理的哲学假设不一定存在。

三、论述题

1、试述目标管理的具体实施程序

（1）目标管理又称成果管理，或标的管理。20世纪50年代出现于美国，以泰罗的

行为科学理论为基础形成的套管理制度。它的主要内容是：目标管理是•个程序和过程，是个全

面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和

成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工

参与管理，由德鲁克提出，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效

方法。目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式；强调自我控制；促使外放权力；注重成果第

•的方针。

（2）目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。具体如下：①目标的制定。

这是第一同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四

个步骤：

A.确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。

在这个过程中要注意两点：第必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工

意见。第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒

的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标。

B.重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每•个目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标

之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部

门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。

C进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层层开的过程。在此过程中需注意：目标必须

有重点、有顺序，不能太多，几项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评

估；目标要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目

标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目

标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位

和整个组织的长远利益和长远目标。

D.逐级授权。上一级就要本着权责相称的原则，根据口标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，

让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主

管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。

②目标的实施

目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为

依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以

放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，

则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检杳应

由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另•方面，当好

目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，

修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不

问过程因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松''的方式。

③成果评价

成果评价预示着个目标管理周期的结束，也是下•周期的开始。该阶段主要应做好如下工作，•是对目

标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并

加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今

后工作奠定基础。

2、在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理？

目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制

度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。

（1）对目标管理的理解可以从以下几个方面进行把握。

①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确

定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各

车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。

②目标管理强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”。它使管理

人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作

做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之•.唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主

要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把

局面搞得更有生气一些。

④目标管理注重成果第•的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思

想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能

够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。

另外，目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于

调动员工的枳极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内

组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据I:级制定的

目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据的一种管理方法。

（2）对目标管理的评价。

①目标管理的优点。目标管理中，由于员工参与目标的设置，并有充分的自主权，卜属更愿意投入到实现

组织目标的过程中去。其优点主要体现在：

I.目标管理使员工知道他们所期望的结果；

II.目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展：

III.目标管理改善了上下级的沟通：

IV.目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标；

V.通过注意对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理；

VI.目标管理使员工了解到他们的工作完成，直接关系到组织目标的实现。

②尽管目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在-些局限性。目标管理的局限性主要表

现在：

I.目标管理看起来简单，实施起来难。在目标管理中，管理者必须向下级详细解释和说明目标管理的理

念、制定目标的程序和目标管理的好处等，而且要反复对目标进行讨论，甚至还要对奖惩标准进行争论。

没有大量甚至反复的工作，目标管理就不可能达到应有的效果。特别是在目标的设置上，真正可考核的目

标是很难确定的；一些目标会随年度不同而变化，•些目标难以量化，制定上、下级都能够满意的目标往

往很难；在制定目标时，也经常出现讨价还价现象。

II.易强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人员为了便于明确目

标，•般都愿意设置短期目标，很少超过•年以上。这就导致了员工看重眼前利益的行为，甚至还会产生

急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。

111.目标停滞的危险。在目标管理中，•旦进入目标的实施阶段，目标的改变非常困难。因为改变目标易

打乱目标体系，管理人员需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目标的高低又与奖惩挂钩，涉及

部门、下属的切身利益。所以，此时调整目标，困难往往比较大。为了避免纠缠，尽量不作目标调整，以

求目标稳定，员工情绪稳定。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析

其分解和量化的可能：提高员工的职业道德水平，培养合作精神，健全各项规章制度，注意改进领导作风

和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善,

从而使目标管理发挥预期的作用。

案例分析

问题：请你用目标管理理论对邯钢的目标成本管理进行剖析。

目标管理简称“MBO”，是著名管理学家德鲁克提出的。该方法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理

和自我控制。邯郸钢铁公司是我国采取目标管理较为成功的代表。

邯钢式目标成本管理的基本内容如下：

（1）模拟市场核算。模拟市场核算的基本思路是:以市场变化为依据，进行动态调整。一是进行调查预测，

充分考虑煤炭、电费、运费等各方面的调价信息。二是对自制半成品价格，从原料开始按成本逐步结转分

步计算方法逐步推算，对其与市场价的差额进行调整。三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制,

即对进料物资部门下达最高价，对销售处下达最低销售基价。

（2）确定目标成本和分解目标成本。一是在确保企业获得一定的目标利涧的前提下，通过市场预测和企业

内部挖潜来确定目标成本。其测算步骤:第一步，确定盈利或亏损产品的单位盈利或亏损额；第二步，测算

通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；第三步，测算保证盈利或扭亏的目

标成本。二是为确保目标成本和利润的实现，邯钢通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成

本分解中，横向从总厂及各二级分厂职能处室到边，纵向从总厂到二级分厂、车间、工段、班组到底，这

样在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管

理网络。

（3）实行成本否决。其基本点:一是不讲客观，不搞分析，严格考核；二是实行彻底的成本否决权，即如

果成本指标完不成，其他指标完成得再好，所有的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。

邯钢式R标成本管理的基本特点是:

(1)引入了市场竞争机制。通过改变过去那种传统的会计核算模式，把脱离实际的、•年•度不变的、以

国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”，把引入市场机制作为新

型经营机制的实现条件。

(2)改变了核算方式。通过实行模拟市场核算，将H级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出

厂产品价格均以市场价格为依据来核算，以此核算各厂产品成木和计算各厂内部利润，为采取“倒推法”测

算分厂产品目标成本，实施成本否决制度提供了基础条件。

(3)改变了目标成本确定方式。实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成

木，并且自己把握原燃料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平，即以生产流程的逆方向从后

向前，依次推算出材一坯一钢一铁一烧一焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采购

成本以及辅助生产各厂劳务产品目标成本。

(4)加大了成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定了所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起

码要相等，决不能亏损，使广大职工与企业真正形成了责、权、利相统一的利益共同体，从而建立起一整

套比较完整的目标成本责任网络体系。

第五章决策

一、单项选择题

1.B2.C3.A

二、多项选择题

1.ABCDE2.BC3.AD

三、判断题

1.72.x3.x

四、简答题

1.简述决策的分类

(1)按决策是否具有重复性划分

①程序化决策

②非程序化决策

(2)按决策的重要程度划分

①战略决策

②战术决策

③业务决策

（3）按决策影响时间的长短划分

①长期决策

②短期决策

（4）按决策问题所处的条件划分

①确定型决策

②风险型决策

③不确定型决策

2.何为确定型决策？风险型决策和不确定型决策有何区别？

（1）确定型决策，是指可供选择的方案只有一种自然状态（是指决策问题未来发生的各种可能情况）时的

决策，即个方案只有•种确定的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择的决策。

（2）风险型决策是各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定那种自然状态会发生，但可以确

定各种自然状态发生概率（对自然状态发生可能性大小的估计）的决策。

（3）不确定型决策，是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每中自然状态

出现的概率的决策。这种决策，方案的最终选择主要取决于决策者的态度、经验及其所持的决策原则。

确定型决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的。因此，对于此类问题•般可根据已知条件，

直接计算出各个方案的损益值，通过比较，选出比较满意的方案。在风险型决策中，决策者对未来可能出

现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。不确定型决策是在对未来自然状态完全不

能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成

了多种具体的决策方法。

3.使用决策树的步骤有哪些？

第一步，绘制决策树。首先从左端决策点（用"口”表示）出发，按备选方案引出相应的方案枝（用“一”表示），

每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案的结点（用“。”表示），再由各方案结点引

出各个状态枝（也称概率枝，用“一”表示），并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末

端（用“△”表示）注明不同状态下的损益值。

第二步，计算期望损益值。

第三步，剪枝决策。将各方案的期望值标在各个方案的结点上；然后比较各方案的期望值，从中选择期望

值最大的作为最佳方案，并把最佳方案的期望值写在决策点方框的上边，同时剪去（用“〃”表示）其他方案

枝。此例中，大批量生产期望值最大，所以选择该方案。

4.如何利用经营单位组合分析法进行决策？

这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方

法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企

业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性

循环局面。

这种决策方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况

以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与

该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示的，它决定了企业在该项业务经营

中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润额，从而能使企业得

到较多的现金流量。而该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域

最近两年平均的销售增长率来表示，并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以

下的则为低增长业务。

根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如图所示。

转变放弃

明星幼童

清算

金牛瘦狗

高

业

务

增

长

低

率

相对竞争地位

同I

低

(1)“金牛”业务。该类经营'业务的特点是：企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获

得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求

发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使“金牛”类业务成为企业发

展其他业务的重要资金来源。

(2)“明星”业务。这类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，将来能给企业带来较高的利润,

但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”业务

的基本特点是，无论其所回笼的现金还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出

现零或者负值状态。

(3)“幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低，其原因很可

能是企业刚进入该项相当有前途的经营领域。由于高增长速度要求大量的资金投入，但是较低的市场占有

率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项“幼童”业务中，

使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的，就是使“幼童”业务尽快转变成“明星”

业务。但是如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转成为“明星”，应及时采取放弃策略，因为这类'也

务如果勉强维持下去，企业可能要投入相当的资金，其投资量甚至还会超过它们提供的现金量，这样，企

业就很容易出现现金的短缺。

(4)“瘦狗”业务。这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营

业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种

不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应及时缩小规模或者清算、放弃的策略。

经营业务组合分析法所以被认为是企业经营决策的一种有用工具，是因为它通过将企业所有的经营业务综

合到一个平面矩阵图中，使决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位，哪些是企

业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。比较理

想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有•定数量的“幼童”类业务

和极少量的“瘦狗”类业务，这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产

生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就易陷入现金不足的状况中；或者相反，企业目前并

不拥有需要重点投入资金予以发展的业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。

五、计算题

1、设备等无法改变的短期内，平均总成本中包括平均固定成本与平均可变成本。平均固定成本包括玩一局

应分摊的房租、设备折旧、管理人员工资等费用。固定成本是无论是否经营都要支出的费用。平均可变成

本是每一局所需的支出（如所耗电力的费用、服务人员增加工时的工资等），有人玩就要支出，没人玩就可

以不支出。这就是说，在午夜时保龄球馆关门所节省的仅仅是可变成木，而固定成本无论是否经营都是要

支出的。我们假设小刘所经营的这个保龄球馆的平均总成本10元中，平均固定成本为6元，平均可变成木为

4元（在保龄球馆这种固定支出大的企业中平均固定成本大于平均可变成本）。这样，在价格为7元时经营就

仍然是有利的，因为在用4元弥补了平均可变成本后，仍可剩卜3元弥补平均固定成本。固定成本无论是否

经营都已支出了，能弥补3元当然比一分钱都弥补不了好,就小刘的这个保龄球馆而言，只要价格高于4元,

经营就比不经营好。固定成本属于已经支出无法收回的沉没成本支出，在作出短期经营决策时可以不予考

虑。

2、

280万元

销路好（0.6）

决策点

引进

改造

1

2

销路差（0.4）

销路好（0.6）

销路差（0.4）

150

-30

60

30

10年

180万元

第一步，绘制决策树。首先从左端决策点（用“口”表示）出发，按备选方案引出相应的方案枝（用“一”表示），

每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案的结点（用"。”表示），再由各方案结点引

出各个状态枝（也称概率枝，用“一”表示），并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末

端（用“△”表示）注明不同状态下的损益值。

第二步，计算期望损益值。

引进生产线期望值=[150x0.6+（-30）x0.4]x10-500=780-500=280（万元）

技术改造期望值=（60x0.6+30x0.4）x10-300=480-300=180（万元）

第三步，剪枝决策。将各方案的期望值标在各个方案的结点上；然后比较各方案的期望值，从中选择期望

值最大的作为最佳方案，并把最佳方案的期望值写在决策点方框的上边，同时剪去（用“〃”表示）其他方案

枝。此例中，引进生产线期望值最大，所以选择该方案。

六、论述题

1.试述决策的特点？

决策并非主观武断或盲目选择。科学的决策应当在科学、认真、实事求是分析的基础上，把握住事物变化

的规律，从而作出合理、可行的决断。正确的决策具有以下的特点：

（1）目标性。这是决策的出发点和归宿。决策是理性行动的基础，行动是决策的延续。无目标或目标不合

理的行动是盲目的、错误的行动。任何决策都必须根据一定的目标来做出。没有目标，人们就难以拟定未

来的活动方案，评价和比较这些方案也就没有了标准，对未来活动效果的检查就失去了依据。

（2）可行性。组织决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用定资源。缺少必

要的人力、物力、财力和技术条件的支持，理论上非常完善的决策方案也只会是空中楼阁。因此，决策方

案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。组织决策应该在外部

环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。

（3）选择性。决策的实质是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多

种方案。至少要有两个以上的可行方案，但只能采用其中一个。而如果只有一种方案，无选择的余地，也

就无所谓的决策。事实上，为了实现同一目标，总是存在多条途径的，而每一条途径在资源需求、可能结

果及风险程度等方面均有所不同。因此，决策时不仅要提出多种备选方案，而且还要有选择的依据，即提

供选择的标准和准则。从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。为实现组织某一

特定口标，必须从多个可行方案中，通过分析、比较和判断，进行选择。如果只有一个方案，则别无选择;

或虽有多个备选方案，但无限制，可随意选取，也就无需分析、判断，这都不符合决策的要求。

（4）满意性。传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的，如力图寻找最大的利润、最大的市场份

额、最优的价格、最低的成本、最短的时间等。而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的，它只

是一种理想而已。因为，最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：决策者了解与组织活动有关的全部信

息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出所有可能的、没有疏漏的行动

方案；决策者能够准确地预期到每个方案在未来的执行结果。上述这些条件是不可能实现的。因为组织的

一切环境对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情

况的信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案;

任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预

测的未来状况可能与未来的实际情况有出入。客观存在的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能

作出令人满意的决策。

（5）过程性。决策是一个过程，而非瞬间行动。决策的过程性可以从两个方面去考察：首先，组织决策不

是•项决策，而是一系列决策的综合。通过决策，组织不仅要选择业务活动的内容和方向，还要决定如何

具体地展开组织的业务活动，同时还要决定资源如何筹措，组织结构如何调整，人事如何安排等。只有当

这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。其次,

这一系列决策中的每一项决策，从明确问题、确定目标、收集资料、拟订备选方案、评价和选择方案以及

决策方案的实施与反馈，这些步骤就构成了科学的决策过程。因此，决策是一个过程，即管理过程就是决

策过程。

（6）动态性。决策不仅是一个过程。而且是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程。如在拟定方案时,

可能会发现确定的某个目标过高，就要修订该目标；在选择方案时:可能发现拟定的备选方案有不足，需

要补充新的方案；在方案的实施过程中，由于组织外部环境不断变化，通过信息反馈，可能发现方案某个

局部与环境不相