改善如何找到好问题

改善如何找到好问题第1页，共30页，2023年，2月20日，星期五1)现场、现物、现实

2)学习提高自主改善能力

3)目标达成改善推进中追求目标第2页，共30页，2023年，2月20日，星期五前言1.从单纯追求结果→走向靠过程控制自主实现目标2.如何找焦点问题第3页，共30页，2023年，2月20日，星期五企业实施改善管理为了解决什么问题

所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本●●●●测量点---管理项目第4页，共30页，2023年，2月20日，星期五不能为考核而考关注过程控制对中高层管理人员”业绩论英雄”对基层与职场一线人员”过程论英雄”1.从单纯追求结果→走向靠过程控制自主实现目标第5页，共30页，2023年，2月20日，星期五一、从单纯追求结果→

走向靠过程控制自主实现管理目标

我们的思维习惯：出了问题，首先：想到“人的素质”其次：处罚人、考核人最后：要加强管理、严格控制第6页，共30页，2023年，2月20日，星期五管理水平向上的2个轮子

-----标准化+合理化（改善）标准化的主要目的：

·技术储备

·提高效率

·防止再发

·教育训练牵引力（改善）制动力（标准化）有了改善，好的做法要固化，就要标准化，所以标准是经常要修改！第7页，共30页，2023年，2月20日，星期五标准与改善打破没有标准,整体效率变低,永远不改标准,企业一定要亡有哪个企业希望天天一样哪?改善与创新第8页，共30页，2023年，2月20日，星期五企业有两类问题一类：突发事件，马上采取措施，一次性改善一类：慢性病问题：经常性出现，不能立即杜绝经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题（立项改善）慢性病问题必须采用课题进行变革，用4~6月时间获得阶段性成果，有大幅度的改善第9页，共30页，2023年，2月20日，星期五2.如何找焦点问题正确认识问题第10页，共30页，2023年，2月20日，星期五贵公司管理中的问题是什么？执行力不够！上下级沟通不好！部门分工不明，扯皮现象多！有制度，但没有人遵守！中层或员工素质差……怎么解决？第11页，共30页，2023年，2月20日，星期五这些“问题”的共性特点1：大家的问题（=感受）都差不多特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚特点3：好像只有专家能“解决”（=讲得清楚）很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受…特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到感受≠问题“伪问题！”第12页，共30页，2023年，2月20日，星期五正确认识问题问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客观存在的某种事物！好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！解决问题的高手：是能够定义好问题的人！问题的归属：问题是有所有者的…问题的解决：问题所有者愿意解决…第13页，共30页，2023年，2月20日，星期五案例：正确认识问题问题（感受）：执行力不好，做事拖拉上下级沟通不好领导爱听小报告员工责任心不强部门间责任不清，扯皮多多头领导，员工无所适从员工凝聚力不够问题（可以解决的问题）：

200万元GPS系统弃之不用报关单填写错误多客户报关单时有丢失司机无休息室，到处乱窜办公室脏乱，形象差客户抱怨物流信息不及时服务差，老客户流失多归属不清，无法解决所有权清晰，容易解决第14页，共30页，2023年，2月20日，星期五什么是问题？

问题的定义：（1）现状与应有状态的差距（2）给人、工作带来（增添）麻烦的事物（3）需要立即对策不能放任的事物（4）必须致力解决的部分（5）试图使之实现的事物第15页，共30页，2023年，2月20日，星期五问题的定义差距=问题所谓问题就是：现状与某基准的差距基准现状销售额等第16页，共30页，2023年，2月20日，星期五不同层面的问题问题的种类：基准不同，问题的性质不同！问题基准基准的例子暴露的问题给予的基准方针、计划值、目标找出的问题水准的基准其他人、其他部门、其他企业创造的问题理想的水平理念、价值观、应达目标问题课题第17页，共30页，2023年，2月20日，星期五找问题注意事项：选择问题不能太宏观：将所有物料库存下降30%？不如：包装类物料库存下降30%XXX类供应商提供的物料库存下降40%第18页，共30页，2023年，2月20日，星期五找的问题，要可实现性提高产品的准交率不如：提高xx产品的准交率及品质合格率找问题注意事项：第19页，共30页，2023年，2月20日，星期五找的问题：要可控制可管辖降低员工流失率不如：降低XXX类岗位员工流失率找问题注意事项：第20页，共30页，2023年，2月20日，星期五作业流程图4M2E1I5W1H3Why～5Why(深耕法)ECRSC原则头脑风暴鱼骨图PDCA矩阵法SPC数理统计DMAIC(6sigema)常见问题分析方法：第21页，共30页，2023年，2月20日，星期五基本概念4M2E1I—构成工作和流程的要素人（Man）：操作人员、管理者机（Machine）：设备（OA）、工具、设施料（Material）：原材料、辅料、消耗材法（Method）：工作方法、技巧、操作步骤环（Environment）：温度、湿度、洁净度、照明度测量（Examine）：检查、检测、判定信息（Information）：信息传递（正式、非正式）第22页，共30页，2023年，2月20日，星期五基本概念5W1H—构成问题/事实的要点通过5W1H法系统提问与及分析，逐项核实可以最大限度发现现有问题点。项目问题改善方向Why目的是什么?去除不必要及目的不明确的工作

Where在什么地方执行?有无其它更合适的位置和布局

When什么时候做此事?有无其它更合适的时间与顺序

Who由谁来做?有无其它更合适的人

What做什么?可否简化作业内容

How如何做?有无其它更好的方法

第23页，共30页，2023年，2月20日，星期五车间有一滩油…………为什么？因为机器漏油…………为什么？因为垫圈劣化了…………为什么？因为所购垫圈原料为次品…………为什么？因为它的价码不错…………为什么？因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定.其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火把它清理掉

换垫圈买更好的垫圈改变采购政策所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动深耕法

一种根本系统解决问题的办法第24页，共30页，2023年，2月20日，星期五

1.“连问五次why”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解

2.一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机

……明茨伯格(加拿大管理学家)深耕法

一种根本系统解决问题的办法第25页，共30页，2023年，2月20日，星期五ManMachineMaterialMethodEnvironment

WhatWhoWhereWhenWhyHow广度深度管理与分析问题的T型思维方法第26页，共30页，2023年，2月20日，星期五基本概念ECRSC改善原则

符号名称内容E取消(Eliminate)经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消。C合并(Combine)对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到削减作业与流程的目的。R重排(Rearrange)经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序。S简化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及工具,以节省人力、时间及费用。C

共享(Communion)业务过程中需要知晓的信息，在一份共用的表单中实现，使简单化后的信息可以共用。避免重复作业。第27页，共30页，2023年，2月20日，星期五基本概念PDCA—戴明管理循环P：计划（Plan）D：实施（Do）C：检查（Check）A：标准化（Action）PDCA管理循环是工业化的思维管理模式第28页，共30页，2023年，2月20日，星期五遵循PDCA推进问题改善：P1.选定改善主题2.制定推进计划3.现状调查4.原因分析5.设定改善目标导入方式D6.确定对策及实施C7.分析对策效果A10.反省及后续计划9.事后管理实施8.对策标