人力资源三支柱转型失败原因

三支柱是人力资源转型的一种模式，但转型不等于三支柱。人力资源转型最终是为了打破过去以职能中心的管理思维，回归业务，从职能导向到业务导向，最终目的是创造更大的价值。转型的关键在于回归人力资源工作核心价值点，建立客户导向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的变形，亦或针对目前转型过程中的常见问题，我们更多从实际操作层面提出十点建议众多转型失败原因在于缺乏统一领导，没有整体设计，三个领域互相割裂，缺乏统一语言和方法，以致无法协同最终失控；因此设立一个强有力机构统一领导转型非常重要。这个办公室并不一定要是实体的，也可以是虚拟的，建议由HRHead直接领导，同时要选拔精通三支柱的项目顾问，从全局策划转型路径，协调各个模块的方案，确保各模块在整体框架下2.根据客户为中心的理念，设计组织角色和工作内容，关注角色而非岗位三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。另外并不是简单的把所有相关工作划到某一块，而是根据客户为中心的理念重新设计组织流程、角色和工作模式。以TA(TalentAcquisition)招聘工作为例，虽然招聘在三支柱中一般放到共享服务里面，但是招聘本身也可采用三支柱的设计，可设定BP-TAPartner(招聘顾问，经理等),他们有相对固定的服务业务对象，持续增加对客户SSC,不断提升交付能力和效率，根据工作需要可以灵活设置recruiter,sourcer,coordinator等角色；必要情况下，还可以设定跨模块的PM角色，以针角色的分工很容易导致部门墙，那么需要建立一种内部驱动的工作制度，提升人员活力，很重要一个方面就是汇报和考核关系的设置。结构化的衡量指标体系，以数据推动工作优化，没有数据就没有改进。我们仍以招聘共享举例，除了常见的招聘总量，人均产出，平均录用周期等指标外，同时也要量，速度及人员试用期的绩效表现等进行持续监控，这些数据是工作持续改进的决转型的本质是人力资源的变革，不可能一蹴而就，随着时间阻力甚至会越来越大。领导变革之父JohnP.Kotter认为没有创造一个又一个短期胜利是变革失败的最主要原因之一，因此在三支柱转型中，很重要一点在于持续创造一些可见的，明确的小胜利，这些胜利有利于累积信心，推动转型继续。对BP,COE,SSC转型可以区分优先级，建议从容易获得进展的SSC入资，考勤等要求入手，设定错误率降低目标，不断提升流程的完整性和准确性；业务的组织，人员，文化建设等所有关键问题，那么初期阶段则可以从容易界定的人才问题入手，从人才盘点，人才规划，人员发展等入手，帮业务部门解决好最常见的人员问题，获得认可后再逐步介入到复杂的组织变革，组织设计，工作文化变革往往是一个非常艰难的过程，没有哪个个人，可以单纯通过个人力量设定正确愿景，消除所有障碍，取得最终成功。成功的一个关键在于获得更多人员认同和支持，建立有效的领导团队。很多企业的HR转型仅有个别总部领导设计，强制推行给下属业务HR,这种单向管控的做法是非常低效的方式。实际上一线的HR有很强的愿望想从事务工作中解脱出来，获得他们的支持，让他们贡献思想和华为前副总裁飞敏曾谈到华为在流程和流程化组织的建设中一个重要经验就是参考业业界杆来设计，聘请知名公司担任顾问，成功推行了IPD、ISC、IFS、华为，腾讯，阿里的三支柱实践，但这几家公司实际上也是最近几年才开始转型，仍在转型过程中；真正最早转型的是IBM,HP等一些跨国企业，它们在上个世纪90系统等，也是腾讯，阿里的学习对象。企业在进行转型时不妨同时深入研究下这些先驱公司体系和