企业集团财务控制

主要内容7.1企业集团财务控制概述7.2企业集团预算控制7.3企业集团业绩评价1第一页，共85页。7.1企业集团财务控制概述7.1.1企业集团财务控制的意义7.1.2企业集团财务控制的内容7.1.3企业集团财务控制的重点2第二页，共85页。7.1.1企业集团财务控制的意义1.控制子公司经营者的道德风险和逆向选择2.有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标3第三页，共85页。7.1.2企业集团财务控制的内容企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。1.按照财务活动分类投资控制；融资控制；资产控制；利润分配控制等2.按照控制循环分类事前控制（包括预算编制控制、组织结构控制、授权控制）；事中控制（内部结算中心控制、预算执行控制）；事后控制（审计控制、业绩评价）4第四页，共85页。7.1.3企业集团财务控制的重点企业集团财务控制的重点是预算控制和业绩评价1.预算控制采用事先预算、事中监督、事后分析的方法，保证经营活动有序进行2.业绩评价控制业绩评价可以发现企业集团经营中存在的问题，分析各企业的经营业绩水平5第五页，共85页。7.2企业集团预算控制7.2.1全面预算概述7.2.2企业集团全面预算管理模式6第六页，共85页。7.2.1全面预算概述1.预算的概念与内容2.全面预算的内容3.企业集团全面预算管理程序7第七页，共85页。1.预算的概念与内容（1）含义：预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。（2）特点1）是全面预算2）可用价值形式或其他数量形式反映3）有明确的目标4）以预测为前提8第八页，共85页。2.全面预算管理的内容全面预算管理的核心：在于“全面”二字上。特点：全程、全员、全额。9第九页，共85页。“全程”：指预算管理流程的全程化。即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。2.全面预算管理的内容10第十页，共85页。2.全面预算管理的内容11第十一页，共85页。“全员”：指预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。2.全面预算管理的内容12第十二页，共85页。“全额”：包括经营预算、财务预算和资本支出预算。经营预算:指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算。通常是指在销售预测的基础上，首先对企业的产品销售进行预算，然后再按照“以销定产”的方法，逐步对生产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。由销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产品存货预算和销售与管理费用预算构成。13第十三页，共85页。2.全面预算管理的内容财务预算：指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构成。资本支出预算：主要涉及长期投资的预算，指企业不经常发生的、一次性作业的预算如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。见P215图7-114第十四页，共85页。3.企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励15第十五页，共85页。2.企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制一般采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法（2）预算的执行与控制通过将预算指标进行分解，由各个企业执行，集团通过对各个指标的执行情况进行控制（3）预算的考评与激励对企业集团内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。16第十六页，共85页。7.2.2企业集团全面预算管理模式以利润为核心的全面预算管理模式以成本为核心的全面预算管理模式以现金流量为核心的全面预算管理模式以销售为核心的全面预算管理模式最常用的是前两种模式1.以利润为核心的全面预算管理模式2.以成本为核心的全面预算管理模式17第十七页，共85页。1.以利润为核心的全面预算管理模式通过对集团利润指标的分解，合理确定二级单位的预算利润，编制预算。（1）预算管理体系构成（2）编制预算的程序（3）简要评价（优缺点）18第十八页，共85页。1）体系构成

起点：利润预算具体内容销售预算生产预算供应预算成本费用预算2）编制利润预算应遵信的原则①战略性②可行性③科学性④统一性

（1）预算管理体系构成19第十九页，共85页。（2）编制预算的程序1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。①预算利润数=对子公司的投入资本总额×投资者要求的必要报酬率②预算利润数=子公司上年利润实际数×（1+利润调整系数）③母公司汇总收益=∑各子公司目标利润总数-母公司管理费用2）子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。4）母公司汇总子公司的预算编制集团预算。20第二十页，共85页。（3）简要评价（优缺点）优点：有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理有利于明确工作目标，激发员工工作的积极性有利于增强企业集团的综合盈利能力缺点：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展可能引冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业财务和经营风险可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润21第二十一页，共85页。2.以成本为核心的全面预算管理模式（1）含义（2）预算编制的一般程序（3）简要评价22第二十二页，共85页。（1）含义预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。23第二十三页，共85页。（2）预算编制的一般程序1）设定目标成本2）分解落实目标成本3）实现目标成本24第二十四页，共85页。1）设定目标成本①修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当期成本目标。②倒挤方式：企业在充分进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本。目标成本=预期收益－预期利润目标单位产品成本=预期单位产品售价－预期单位产品利润25第二十五页，共85页。2）分解落实目标成本①分解目标成本应坚持的原则a.因地制宜原则b.彻底分解原则c.一致性原则②分解目标成本的方法a.将目标成本按成本控制的对象（物的要素）进行分解b.将目标成本按成本控制的主体（人的要素）进行分解c.将目标成本按成本控制的时间序列（预算时间）进行分解26第二十六页，共85页。3）实现目标成本①建立责任会计制度②建立信息反馈系统③健全岗位责任制度④建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度⑤严格企业内部控制制度27第二十七页，共85页。（3）简要评价优点有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法，不断降低成本，提高盈利水平有利于企业集团采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业集团成长速度缺点可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量28第二十八页，共85页。7.3企业集团业绩评价7.3.1业绩评价概述7.3.2责任中心业绩评价7.3.3综合业绩评价体系29第二十九页，共85页。7.3.1业绩评价概述1.业绩评价的概念2.业绩评价系统构成要素30第三十页，共85页。1.业绩评价的概念业绩评价是指根据企业所社会经济环境的文化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动31第三十一页，共85页。◆评价指标◆评价标准◆评价方法2.业绩评价系统构成要素评价结论评价主体（组织与实施者）评价客体（评价的对象）◆所有者◆企业内上级管理层◆企业（管理者）◆各分部门（责任中心）评价目标（为什么评价）评价指标体系（如何评价）核心32第三十二页，共85页。案例：航天科技集团内部绩效评价评价主体航天科技集团公司评价客体集团所属成员单位，鉴于行业的特殊性，集团成员既有企业，也有事业单位（科研院所）。评价目的实现公司战略目标，体现国资委等部委对集团公司内部绩效评价、考核的要求，加强集团公司经营管理，健全激励与约束机制，客观评价集团公司所属单位的经营效益和经营者业绩。评价体系见后图，包括五大类指标、标准和权重三个因素。标准制定主要采用行业标准和企业历史标准。评价报告评价报告、分析报告、总报告33第三十三页，共85页。航天科技集团内部绩效评价体系资料：《航天科技集团内部绩效评价体系研究》，集团财务部课题组，《航天工业管理》2004.134第三十四页，共85页。7.3.2责任中心业绩评价承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位。

责任中心成本中心利润中心投资中心

35第三十五页，共85页。7.3.2责任中心业绩评价为不同责任中心制定业绩指标；评价不同责任中心的业绩；做出业绩评价报告。主要以财务模式为主1.成本中心的业绩评价2.利润中心的业绩评价3.投资中心的业绩评价36第三十六页，共85页。

成本（费用）中心

只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面的管理权限。

成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。1.成本中心的业绩评价37第三十七页，共85页。成本中心标准成本中心（投入量同产出量之间有密切联系的成本中心）费用中心（投入量与产出量之间没有直接联系的成本中心）如分厂或生产车间等。如企业一般性管理部门（人事部门、会计、工会）、物质供应与销售部门、研发部门等。38第三十八页，共85页。1.成本中心的业绩评价（1）标准成本中心的业绩评价标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。是否达到规定的产品质量；是否按计划时间生产；是否完成计划产量；是否实现标准成本。39第三十九页，共85页。1.成本中心的业绩评价（2）费用中心业绩评价考核指标通常是费用预算费用中心的业绩涉及到预算、工作质量、服务水平。关键看是否超过预算。由于费用中心的工作质量和服务水平难以准确估计，因而需要采用一定的方法。比如：历史比较；外部标准；标杆瞄准。40第四十页，共85页。2.利润中心的业绩评价利润中心

既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。

与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各部门等。41第四十一页，共85页。利润中心自然利润中心（对外销售，有生产经营权如产品销售、定价权、材料采购与生产决策权）人为利润中心（对内销售，有部分经营权，制定内部转移价格并形成内部利润）分厂、分公司及公司内的事业部多由成本中心转化而来。42第四十二页，共85页。2.利润中心的业绩评价利润指标贡献贡献可控贡献贡献部门贡献贡献税前部门利润部门收入-部门变动成本贡献贡献-部门可控固定成本可控贡献贡献-部门不可控固定成本部门贡献贡献-部门承担管理费用43第四十三页，共85页。【例7-2】甲公司的某一部门的数据如下（单位：元）：部门销售收入15000已销商品变动成本和变动销售费10000部门可控固定间接费用800部门不可控固定间接费用1200分配的公司管理费用100044第四十四页，共85页。假设该部门的利润表如下：收入15000变动成本10000①边际贡献 5000可控固定成本800②可控边际贡献4200不可控固定成本1200③部门边际贡献3000公司管理费用1000④税前部门利润200045第四十五页，共85页。3.投资中心的业绩评价投资中心

既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。

与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公司或分厂等。46第四十六页，共85页。3.投资中心的业绩评价(1)投资报酬率优点：简单而客观；便于比较和公平；与外界评价相一致；评价基础相对易于制定缺点：放弃高于资金成本与低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产。=部门税前利润/部门资产总额47第四十七页，共85页。例：某部门资产额20000元，税前利润4000元。投资报酬率=4000/20000=20%若资本成本率15%，部门经理面临一个投资报酬率17%的投资机会，投资额10000元，每年净利1700元，但这一投资会使投资报酬率下降。投资报酬率=（4000+1700）/（20000+10000）=19%同样的道理：某该部门的税前利润4500元,资产中有一项价值5000元，该资产每年可获利850元，投资报酬17%，超过资本成本率15%，部门经理却愿意放弃这项资产。以提高部门的投资报酬率。投资报酬率=（4500-850）/（20000-5000）=21%48第四十八页，共85页。3.投资中心的业绩评价（2）剩余收益优点：1）使业绩评价与企业的目标协调一致；2）允许使用不同的风险调整成本缺点：绝对数指标，不便于不同部门之间的比较=部门利润－部门资产应计报酬=部门利润－部门资产×资金成本率

49第四十九页，共85页。接前例：前例：目前部门剩余收益=4000-20000×15%=1000采用增资后的剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000）×15%=1200采用减资后的剩余收益=（4000-850）-（20000-5000）×15%=90050第五十页，共85页。3.投资中心的业绩评价（3）现金回收率（4）剩余现金流量营业现金流入－部门资产×资金成本率

=部门营业现金流量/部门总资产51第五十一页，共85页。7.3.3综合业绩评价体系1.业绩评价的财务模式：主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标，从而反映企业的经营活动成果。2.业绩评价的价值模式：主要使用经济增加值为核心的指标体系3.业绩评价的平衡模式：主要使用平衡计分卡工具。52第五十二页，共85页。1.业绩评价—财务模式（1）综合评分法：按评价指标符合标准指标的程度，计算各项指标的评价分数（2）综合指数法：对各单项指标的评价值加权计算综合指数（3）杜邦分析系统：以净资产收益率为核心建立的指标体系53第五十三页，共85页。选择具有代表性的财务指标各种指标要兼顾最好选择高值表示好的指标适当选择非财务指标确定各项财务制表的标准值与标准评分值计算综合分数（1）综合评分法54第五十四页，共85页。财务比率综合评分表55第五十五页，共85页。（3）杜邦分析系统56第五十六页，共85页。股东权益报酬率资产净利率权益乘数销售净利率资产周转率××净利润销售收入÷销售收入资产总额÷销售收入全部成本-其它利润+所得税长期资产流动资产+-制造成本管理费用销售费用财务费用其它流动资产现金有价证券应收账款存货盈利能力营运能力偿债能力57第五十七页，共85页。评价财务模式由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；它们有因会计计量所导致的一些共同的局限：人为操纵性强短期性强，缺乏对将来的定位

没有考虑投入资本的成本58第五十八页，共85页。2.业绩评价—价值模式从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式典型方法：EVA----传统利润指标的调整59第五十九页，共85页。公司名称销售额税后利润资产规模投入资本资本成本(%)资本收益(%)EVA金额排名金额排名金额排名通用汽车1613129.629257412753.459.44.4-42.10美国电话电报公司53610643595.552707.489.95.6-28.92IBM816.7663.3586138664.0212.810.5-15.61英特尔262.74060.76314.791214.3615.142.748.21可口可乐188.17335.319191.5142109.5712.136.326.15微软144.810944.911223.612686.7614.252.927.81通用电气1004593.025595592.5113.817.319.171998年《财富》500强企业经济增加值状况注：表中金额栏的单位为亿美元60第六十页，共85页。安然的EVA表现摘自安然公司2000年年报

无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。 1996 1997 1998 1999 2000 净收益(mn) 600$ 100$ 700$ 880$ 990$ 每股收益 1.2$ 0.18$ 1.15$ 1.40$ 1.20$ EVA -10$ 50$ -200$ -330$ -650$61第六十一页，共85页。EVA评价方法EVA的基本原理经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金—也就是说无论来自股权投资还是债权投资者—都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。62第六十二页，共85页。EVA评价方法EVA的计算EVA=经营净利润-资本（债务和股权投资）成本

EVA=投入资本额×（投入资本收益率-加权平均资本成本）63第六十三页，共85页。项目A公司B公司息税前利润55006600所得税税率30％30％税后营业利润38504200占用资金总额2800042000负债资本1680016800股权资本1120025200负债资本成本10％9％股权资本成本16％14％加权资本成本12.4％12％资本成本总额28000×12.4％＝347242000×12％＝5040经济增加值378＝3850-3472-840＝4200-5040EVA计算举例注：表中金额栏的单位为万元64第六十四页，共85页。EVA优点充分考虑了权益资本的成本减少了利润操纵的可能性可以一定程度减轻短期行为对分部的考核更合理EVA局限评价指标是惟一的，即EVA指标,从而造成评价主体只关心管理者决策结果，而无法了解驱动决策结果过程因素EVA指标的计算：EVA的计算本身就是一个复杂的问题，其难点反映在两个方面：其一，EVA的会计调整；其二，资本成本的计算。65第六十五页，共85页。评价价值模式价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。66第六十六页，共85页。基于EVA的业绩评价模式

-----我国企业业绩评价的新模式2009年12月，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）公布新的《中央企业负责人经营业绩考核办法》，自2010年1月1日起执行。考核办法将“经济增加值”取代“净资产收益率”，作为基本指标考核央企负责人的年度经营业绩，权重高达40%，建立新的以“EVA”为基本指标的业绩考核模式。第六十七页，共85页。国资委考核办法中EVA的计算经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率(5.5%)税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程案例：武钢股份的EVA第六十八页，共85页。武钢股份2009年情况简介武钢股份是国有控股的上市公司。2009年公司生产铁1,342.88万吨、钢1,369.43万吨、材1,253.83万吨，实现营业收入537.14亿元，利润总额19.57亿元。公司蝉联中国证券报社评选的“中国上市公司金牛百强”奖和证券时报社评选的“中国上市公司价值百强”奖，并以优异业绩和发展潜力入选《福布斯》2009“亚洲上市公司50强”。公司还获得了“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”称号。主要指标2009年营业收入537.14亿元利润总额19.57亿元净利润15.15亿元经营活动产生的现金净流量79.34亿元每股收益0.193元净资产收益率5.517%第六十九页，共85页。武钢股份2009年的EVA相关指标2009年(万元)计算一、税后净营业利润税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）1、净利润151943.472、利息支出84654.543、研究开发费用调整项5371.424、非经常性损益调整项49866.985、所得税率25%税后净营业利润200762.82二、资本调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程1、平均所有者权益2730829.642、平均负债4506981.103、平均无息流动负债1873141.754、平均在建工程1652640.99调整后资本3712027.99三、平均资本成本率5.50%经济增加值=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率四、经济增加值（EVA）-3398.72第七十页，共85页。思考：如果你是国资委主管武钢股份的负责人，你将如何评价武钢股份高管人员2009年的经营业绩？如果你是持有武钢股份的个人投资者，你将如何评价武钢股份的业绩？第七十一页，共85页。国资委关于央企负责人经营业绩考核办法考核指标基本指标年度考核：利润总额、经济增加值任期考核：国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率分类指标由国资委根据企业所处行业特，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素具体确定。考核目标值先由企业自报考核目标建议值，考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。然后，国资委根据“同一行业、同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期、企业实际经营状况等，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。年度经营业绩考核计分办法年度经营业绩考核综合得分=（利润总额指标得分＋经济增加值指标得分＋分类指标得分）×经营难度系数+奖励分-考核扣分利润总额指标的基本分为30分，经济增加值的基本分为40分。将完成值对照基准值和目标值进行上下浮动打分。分类指标应当确定2个。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20%。考核指标目标值达到行业优秀水平的，企业负责人完成目标值时，该项指标直接加满分。奖惩根据经营业绩考核结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值（经济增加值指标除外）为C级进级点。企业负责人的年度薪酬分为基薪和绩效薪金，绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数，此倍数由业绩考核分数以及业绩等级的起止点分数计算确定。第七十二页，共85页。3.业绩评价—战略模式战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。相对于财务模式和价值模式，战略模式最大的突破就是引入了非财务指标。典型代表：平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）73第七十三页，共85页。平衡计分卡的评价内容平衡计分卡从四个方面评价企业

财务顾客内部经营过程学习与创新74第七十四页，共85页。平衡记分卡的基本格局第七十五页，共85页。平衡记分卡的内容角度战略目标与任务典型指标财务公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。顾客管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量营业单位的目标客户和细分的市场类型，并确定其在目标市场中的业绩指标。顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。流程经营部门要确认那些企业必须做好的关键的内部过程。影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。学习和创新确立企业必须建立长期成长和进步的基础结构；客户方面和内部经营过程方面，确立现在和未来成功的关键因素。企业的学习和成长来自三个主要来源：人员、信息系统和企业的程序。开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。第七十六页，共85页。平衡记分卡的四个方面形成了一条清晰的因果关系链：BSC指标之间的关系财务 投资报酬率客户 客户忠诚

按时交货流程周转时间和产品质量学习和成长 员工的技术第七十七页，共85页。江苏网通的平衡计分卡指标体系：第七十八页，共85页。陕西旅游集团的平衡记分卡

指标体系第七十九页，共85页。平衡计分卡应用的成功案例