项目管理基本概念

项目管理的基本概念

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目录

第一部分：简介

第二部分：项目定义

第三部分：项目计划

第四部分：项目控制

第五部分：制定工作规则

第六部分：问题讨论

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简介

项目管理概述

一、项目管理发展的历史

二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。

二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERT(Program

EvaluationandReviewTechnique)以及WBS(Work

BreakdownStructure)lx/a>.EVM(EarnedValueManagment)

等基本方法。

1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。

学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理”1990年代

开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、IT业、制造业、金融业、能源

和制造业。

原因分析：

由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点,

所以1980年代以前没有项目管理用于制造业。

1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信

息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关

键。

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什么是项目

项目（Project）:

是组织为实现既定的目标，在时间、人员、预算和质量约束下，所开展

的一-种具有一定独特性的一次性工作。

美国PMI认为：

项目是为制造特定产品或服务的一项有时限的任务（“时限”是指项目

有明确的起点和终点，“特定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。

小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。

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什么是项目

临时性

独特的产品、服务或成果

逐步完善

相同点：

由人完成

受制于有限的资源

需要规划、执行和控制

项目特征

项目与日常业务的关系

不同点：

项目是实现其目标、然后结束项目。

日常目标是维持经营，确定新目标。

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什么是项目管理

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到

项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、控制和收尾等

项目管理过程来进行的。（计划、组织、领导、控制）

管理一个项目包括：

1、识别要求；

2、确定清楚而乂能够实现的目标；

3、权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；

4、使计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。

项目的生命周期：

识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目

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项目管理的内容

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项目管理的变化

科技进步商业模式变化

市场需求变化步伐加快

竞争日益激烈

重大变革=更多创新=更多项目

每个人都会从出色的项目管理中受益

项目管理是科学也是艺术

大、中、小各类企业中的n■项目

产品或服务的开发与升级

设计、研发与生产分离操作

外包服务项目

传统项目管理的弱点：个人负责制

不能解决模糊的项目问题

项目管理成本较高

现代项目管理的特点：重视以知识为主的管理方法

重视人力资源和冲突管理（HRM）

重视信息沟通方式和组织结构

重视团队管理（TM）

重视客户关系管理（CRM）

因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。

随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成

为组织（或企业）的核心竞争力之一。

项目管理的变化

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项目管理知识体系

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项目环境

任何一个项目都是在特定的环境下进行的

1、文化与社会环境

2、国际与政治环境

3、自然环境

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通用管理知识和技能

??财务管理与会计

??采购与采办

??销售与市场营销

??合同与商业法

??制造与批发

??物流与供应链

??战略规划、战术规划与实施规划

??组织结构、组织行为、人事管理、职业生涯规划

??健康与安全做法

??信息技术

通用管理是掌握项目管理技能的基础，因此对于项目经理而言是十

分重要的。在任何具体的项目上，可能要求使用许多通用项目管理领域的技能。

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处理人际关系的技能

1、有效的沟通

2、对组织施加影响：

3、领导

4、激励

5、谈判与冲突管理

6、解决问题

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专业的知识领域

1、职能部门和辅助学科，如法律、生产和库存管理、营销、物流和人事管

理。

2、技术因素，如软件开发或工程，有些时候是一种具体的工程，如给水排

水工程或土建工程。

3、管理专门化，如政府合同、社区开发或新产品开发。

4、工业集团，如汽车、通信、农业或金融服务。

5、每一个应用领域一般都有一套公认的经常以规章制度形式颁布的标准和

做法。国际标准化组织(ISO)把标准和规章制度做了如下区分(ISO/IECGuide2:

1996)2：

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项目管理的挑战

人事调度与安排

工作量评估

财政预算

责与权的分配与平衡

操作与调控

沟通，沟通，沟通

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缺乏有效项目管理的危害

无法按时完工/交货

超过预算/成本

项目半路夭折或有头没尾

质量不合格

不是客户真正要的

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项目经理的职责

项目经理的职责

确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，从而使客户满意。

基本职责

领导项目的计划、组织和控制工作，实现项目目标。

区域经理的职责

大客户经理、公司驻当地首席客户代表、负责策划、组织、维系当地

客户关系。

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儿种不同的组织架构

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几种不同的组织架构

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项目经理在不同管理模式下的职责与权限

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项目经理所需具备的技能

项目经理需要以下三方面的主要技能

项目管理

业务技能

技术背景

项目管理

业务技能

技术背景

一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理

注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求

项目管理

业务技能

技术背景

领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理

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项目成功的要素

项目成功的定义

三要素：

按时完成

预算内

质量符合预期要求

功能

绩效

期望管理

项目经理的成功规则

“成本一进度一质量”平衡的现实的期望

在整个项目期间进行期望管理

在预算内准时交付承诺成果

质量

进度

成本

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项目的生命周期

项目生命周期

项目定义：识别需求

制定计划

项目实施

项目结束

项目开始

定义

计划

实施

结束

标准的项目生命周期

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项目在生命周期的投入情况

时间

启动阶段规划阶段执行阶段完

成阶段

资源投入

项目生命周期的分解

项目启动过程(ProjectInitiating):初步确定项目组成员、

项目量限、项目计划等；

项目计划过程(ProjectPlanning):建立WBS(工作分解结

构)，确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划；

项目执行过程(ProjectExecuting):组织和协调人力资源

和其他资源，激励团队完成工作计划；

项目控制过程(ProjectControlling):制订项目工作标准、

监督、纠偏等。

项目收尾(ProjectClosing):完成项目移交。

项目生命周期关系图

起始过程

计划过程

实施过程

控制过程

结束过程

各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是单向，而且是双向的。

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项目管理的功能

项目管理功能

项目定义

项目计划

项目控制

招募项目人员

明确项目利益相关人

制定项目规则

定义

风险管

详细工作进度表

估算

计戈U

危机管理

估算

沟通

微调

终止

控制

工作一览表

责任矩阵

沟通计划

风险日志

进度表

预算

资源计划

反馈、变化、微调

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项目定义

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项目环境

项目管理功能

项目定义

项目计划

项目控制

项目背景与目的

明确项目利益相关人

项目规则的制定和明确

招募项目人员

定义

风险管理

详细工作进度表

估算

计划

危机管理

估算

沟通

微调

终止

控制

工作一览表

责任矩阵

沟通计划

项目合约

风险日志

进度表

预算

资源计划

反馈、变化、微调

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项目利益相关人(stakeholder)

确定利益相关人

项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶

段的重要决策都是他们作出的

项目阶段/活动

确定利益相关人类型

项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划

客户

高层主管，职能管理部门主管，项目团队

客户，高层主管，职能管理部门主管

项目经理，高层主管

客户，高层主管，职能管理部门主管

客户，高层主管,职能管理部门主管，项目团队

计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算

客户，高层主管，职能管理部门主管，项目团队

客户，高层主管，项目团队

职能管理部门主管，项目团队

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项目利益相关人(stakeholder)

利益相关人的责任

角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、资金

公司政策、资源

利益相关人是项目成功的关键

每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任

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规则的制定和明确

项目规则是基础

一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素

目标一致

控制范围

领导支持

使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法

发布项目书

发布项目一览表

设置责任矩阵

设立沟通计划

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规则的制定和明确

发布项目书

明确项目目的

建立对项目的理解的基本共识

为项目及项目经理提供管理支持

建立项目经理的决策和领导权力

发布项目书

发布项目一览表

设置责任矩阵

设立沟通计划

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规则的制定和明确

发布工作一览表

首先建立工作一览表

至少应包括以下内容

项目目的

项目目的一定要清晰

范围

详细说明什么不在项目范围之列

交付成果

从详细的产品描述开始

成本及进度估算

详尽描述相关一切

项目目标

详细、可衡量

利益相关人

工作一览表

发布项目书

发布项目一览表

设置责任矩阵

设立沟通计划

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规则的制定和明确

设置责任矩阵

列出项目主要活动

列出利益相关人

定义活动与利益相关人的关系

编制责任矩阵

发布项目书

发布项目一览表

设置责任矩阵

设立沟通计划

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规则的制定和明确

制定沟通计划

沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息

沟通的三大原则

及时

准确

信息量恰到好处

利益相关人

所需信息

频率

方法

回应

高层主管

高水平的成本、进度、质量绩效控制

问题及目标行为

每月

报告

会议

三天之内

样例

发布项目书

发布项目一览表

设置责任矩阵

制定沟通计划

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项目计划

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项目环境

项目管理功能

项目定义

项目计划

项目控制

招募项H人员

明确项目利益相关人

制定项目规则

定义

风险管理

详细工作进度表

估算

计划

估算

沟通

微调

终止

控制

工作一览表

责任矩阵

沟通计划

项目合约

风险日志

进度表

预算

资源计划

反馈、变化、微调

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风险管理

工作明细结构图（WBS）

现实的进度计划

动态的精确估算

项目调捽

项目计划

在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理

制定计划的工具

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风险管理

风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化

所有利益相关人

授权项目参与者

定义

计戈u

风险管理

进度及预算开发

项目交付成果

开发方法

职责

风险监控

新的风险

工作一览表

职责

沟通计划

范围变化

交付成果，职责，成本及进度

沟通计划

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风险管理

风险管理框架

新的风险

新的风险

分析项目以识别风险的来源

风险识别

风险管理过程

风险定义，包括潜在的消极影响

计算风险概率

找出减少可能发生损害的策略

反应

执行风险策略

继续监测新的项目风险

控制

已知风险

风险管理计划

风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复

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风险源识别

*市场方面

*技术方面

*经济方面

*政策/法规方面

*自然/地理环境方面

*安全保密方面

*人员方面

*行政/组织结构方面

*财务方面

*合约/法律方面

*设备方面

*合作厂家方面

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风险应对

*避开风险

*减少或分散风险

*制定紧急事件/意外事件处理计划

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风险管理

工作明细结构图（WBS）

现实的进度表

动态精确估算

项目调控

项目计划

在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理

制定计划的工具

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WBS的目的

化整为零：

化零为整：

把性质相似的工作任务归成同类工作，易于找出关联性，并理清

不必要的重复工作

对项目所需的人员安排（由谁去做）

对项目预算成本及设备物资的需求（耗费多少成本/资源）

对整个项目的时程安排（需要多少时间）

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WBS的原则

L将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人

力、成本及时间，

2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可

3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免“表错情”，更避免超出项目范

围

4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为

分项

5.切记于工作分割之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿

遗漏

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工作明细结构图

开发一个有用的工作明细结构图的方针

开发一个成功的工作明细结构图的关键：

必须从顶层开始细化

使用标准的项目管理软件

在任务概述层给出主要的项目信息

必须在任务概述中加入相应工作

每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动

第一步开发工作明细结构图

第一步

从整体开始

第二步

明确所有任务

第三步

组织工作明细结构图

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制作产品说明书的材料费用

资源约束

开发方法

风险管理任务

工作明细结构图（WBS）

计划

详细计划开发模型

工作明细结构图使用项目说明和风险管理的输出，它识别的任务是所有后来

计划的基础

预先计划

风险管理

第一步

开发工作明细结构图

第二步

任务序列

第四步

计算初始进度表

第五步

分配资源

网络图

关键路径、关键事件

第三步

工作量估算

第六步

编制预算

项目计划

所有项目任务

进度表

职责

预算

资源预测

现实进度表

资源预测

非员工成本

所有项目任务

来自项目定义

项目规则

范围和交付成果

时间估算

设备要求及员工和技能的估算

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风险管理

工作明细结构图（WBS）

现实的进度表

动态的精确估算

项目平衡

项目计划

在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理

制定计划的工具

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现实的进度表

计划概要

编制项目说明

开发风险

编制工作分类结构

任务序列

工作量估算

计算初步进度表

资源分配

预算制定

制作产品说明书的材料费用

资源约束

开发方法

风险管理任务

计划

详细计划开发模型

预先计划

风险管理

第一步

开发工作明细结构图

第二步

任务序列

第四步

计算初步进度表

第五步

资源分配

网络图

关键路径、关键事件

第三步

工作量估算

第六步

预算制定

项目计划

所有项目任务

进度表

职责

预算

资源预测

现实的进度表

资源预测

无员工成本

所有项目任务

项目规则

范围和交付成果

期间估算

设备要求及员工和技能的估算

来自项目定义

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现实的进度表

#

任务

前置任务

资源

1

获取花园材料

房东

2

打扫地块

甲和乙

3

准备土壤

1,2

甲

4

种草

3

甲

5

种花

2

甲

开始

结束

1

3

4

2

5

从开始到结束的关键事件网络图

这个网络图有两条并列的路径

第二步任务序列

样例

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现实的进度表

第三步进度与成本估算

自下而上的估算

进度估算经常参考项目生命周期

与项目周期相关的员工数量

与项目周期相关的工作效率

成本估算来自四个方面

员工估算

设备估算

原料估算

市场费用

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现实的进度表

第四步初步进度估算

具体进度数据

若干天

若干周

第一步：项目经理估算

第二步：项目经理与具体实施人员共同估算

两个步骤

计算

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现实的进度表

第四步初步进度估算

甘特图+时间网络图一胜过长篇大论

样例

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现实的进度表

第五步分配资源

ITFinance

Technology

??

RationalizingthecurrentIT

costpoolsandnextyear

budgets

??

Re

evaluatinglargeproject

ROI

??

Assessinginfrastructurecost

alternatives

??

Introducingtherighttechnology

toensurescalability,reliability,

maintainability,andavailability

??

Consolidating,thenintegrating

??

Effectiveknowledge

managementframeworkand

tools

??

Embeddingaconsistentlyused

methodologyforprojects

??

Ensuringaccountabilityfor

projectsuccess

??

Automatinginter

andintra

enterpriseprocessesto

enhanceefficiencyand

accuracy

People

??

Establishingcorrect

organizationalstructure

??

Clearlydefiningbusiness

functionsofeachorganization

??

Clearlydefiningperformance

measurementmatrixand

policies

??

Sourcingtalentstrategically

andcosteffectively

Process

第一步

资源分配与平衡

用初始进度表预测整个项目的资源需求

第二步

识别资源使用的峰点

第三步

在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务

第四步

消除资源使用瓶颈，重新估算

资源平衡主要集中于人员和设备

资源使用开始于初始进度表及工作资源需求

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风险管理

工作明细结构图（WBS）

现实的进度表

动态的精确估算

项目平衡

项目计划

在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理

制定计划的工具

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动态的精确估算

遵守以下黄金规则

使用正确的人来做估算

基于经验进行估算

商议平衡点而非进度

估算技巧

阶段性估算

参数式估算

自下而上地估算

项目支出规划

知道什么时候花和知道该花多少一样重要

一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解

建立详细的预算评估

具体预算的数据来源

内部人力资源成本

使用负荷劳动率

不要遗漏项目人员成本

内部设备成本

估算在项目种使用完的设备成本

估算在多个项目中使用的设备成本

外部人力资源和设备的成本

材料成本

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风险管理

工作明细结构图（WBS）

现实的进度表

动态的精确估算

项目调控

项目计划

在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

・项目计划有助于项目的组织管理

制定计划的工具

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项目调控

项目层

企业领导层

业务部门层

重新估算项目

利用工作进度表改变任务分配

为项目增加人员

申请来自公司内部的专家提高工作效率

申请来自公司外部的专家提高工作效率

申请外包整个项目或者外包重要的部分

项目工作转至高层主管或者客户

加班工作

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项目调控

项目层

企业领导层

业务部门层

减少工作范围

快速频繁地跟踪

分阶段的“产品”交付

改变利润或期望要求

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项目调控

项目层

企业领导层

业务部门层

外包

分阶段的“产品”交付

工作量转移到客户

减少工作范围

使用提高工作效率的工具

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项目控制

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项目环境

项目管理功能

项目定义

项目计划

项目控制

招募项目人员

明确项目利益相关人

制定项目规则

定义

风险管理

详细工作进度表

估算

计划

危机管理

估算

沟通

微调

终止

控制

工作一览表

责任矩阵

沟通计划

项目合约

风险日志

进度表

预算

资源计划

反馈、变化、微调

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危机管理

危机管理（CrisisManagement）是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理

经验的基础上形成的管理范畴，指的是企业为预防危机发生、应对各种危机情境

所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程，其目的在于预

防、减少或消除危机所带来的威胁和损失

危机管理的概念

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危机管理

1、形成良好的企业文化。（任正菲《华为的冬天》）

2、实行三全质量管理。（三全：全面、全过程、全体成员）

3、架构危机预警系统。

4、建立和谐公共关系5、培养危机管理人才

危机管理的防范

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危机管理

1、迅速响应危机（24小时黄金时间）

2、勇于承担责任（强生泰诺事件）

3、冷静研究对策

4、注重情感因素（三菱帕杰罗事件）

危机应急处理

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危机管理

1、处理遗留问题，挽回形象损失；

2、针对事件原因明确责任，强化职工危机意识，避免类似事件发生；

3、改善业务流程，提高产品质量，寻求新的技术解决方法，以危机为契

机使企业各方面达到更高标准；

4、巩固企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，提高企业知

名度，重塑企业形象；

5、将危机事件的起因、经过、解决进行备案，用以完善企业将来的危机预

防和管理。

危机管理的后续措施

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沟通

项目组内沟通

在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的

以项目为中心的沟通

管理层和客户之间的沟通

变化管理

项目结束报告

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沟通

项目组成员有四个主要的沟通需求：

职责

协调

状态

授权

任务分配清晰

会议：

项目启动会

成员进度汇报

项目进展会

设置沟通期望

及时、公开、恰到好处

有下面的一些问题要问：

谁、为什么需要信息？

他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？

当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完

成沟通？

Communicatingwiththeteam

项目组内的沟通

管理层和客户之间的沟通

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沟通

变化管理

识别变化管理的主题

项目管理及项目组产生交付成果

利益相关人的审查及修改

利益相关人的正式接受

新项目活动基础

项目组评估变化及提出建议

在变化日志里记录要求

原来的方案

变化过程

一个典型的变化管理过程

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沟通

结束报告

项目结束报告有两个目的：

为项目利益相关人对项目定稿

一个学习机会

向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排

提出有关新项目的具体建议

具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题

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项目进度跟踪

进度及绩效衡量

日常跟踪

关键任务跟踪一里程碑

工作进度及绩效衡量

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项目成本控制

比较法：实际与目标、实际与上期、与本行业平均水平、先进水平对比

因素分析法：分析各种因素对成本的影响程度

差额计算法：利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响

程度

比率法：因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的

差额来计算其对成本的影响程度。

1、严格执行概、预算工作。

2、实时跟踪分析

3、做好预警措施

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项目质量控制

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制定工作规则

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建立项目管理组织

选择组织结构

设置程序范围

识别项目类型

为每一项目类型：

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.

建立文件管理和项目信息系统

确定程序

建立项目管理办公室支持项目管理

支持程序

建立项目管理组织

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建立项目管理组织

第一步

为项目管理确定组织结构

第二步

建立连贯的项目管理举措

第三步

支持项目管理一项目办公室

不同行业的项目需要不同的项目管理组织

优化组织类型需考虑因素

项目管理与运作管理的区别

业务细分图

项目规模

项目的相似性

工作的复杂性

项目的可预见性

允许公司内部不同的组围绕项目进行组织

期间

团队责任

预算

从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的

项目的非相关产品

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建立项目管理组织

分责授权，具体、明确、公开

以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通

跟踪标准交付成果并进行阶段性验收

第一步

为项目管理确定组织结构

第二步

建立连贯的项目管理举措

第三步

支持项目管理一项目办公室

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建立项目管理组织

项目管理模型

项目支持办公室

项目管理办公