A公司工程建设项目全面预算管理问题分析及对策,项目管理硕士论文

A公司工程建设项目全面预算管理问题分析及对策,项目管理硕士论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】【第五章】A公司工程建设项目全面预算管理问题分析及对策【结论/以下为参考文献】第5章A汽车制造企业工程建设项目全面预算管理问题分析及对策第四章主要介绍了A汽车制造企业工程建设项目的全面预算管理现在状况。本章会针对其在工程建设项目各个阶段进行全面预算管理经过中存在的一些问题。根据全面预算管理理论，参照房地产业以及国外先进汽车企业工程建设项目全面预算管理的经历体验，提出工程建设项目全面预算管理优化的对策和建议。5.1问题分析及对策〔1〕可行性研究报告〔可研〕编制不够严谨对于汽车制造企业而言，工程建设项目主要服务于汽车生产。在可研编制的时候，侧重点在于车型能否具有经济性，工程建设项目的评估处于相对次要的地位。为了使项目尽快上马，汽车企业对可研编制关注度不够，可研编制更多是一种必需要走的流程。所以在可研编制经过中，工程投资预算非常宽松，根据实际的结果来看，实际投资相比可研编制时的预算基本都能节约30%以上。一方面这造成了可研预算虚高，额外预算占用，经济性不能客观反映实际情况。可研预算实际上已经丧失了预算控制的作用，流于形式。另一方面，可研偏差过大，也无法作为后续完工验收的基础和根据。A汽车制造企业以前的做法通常是将可研委托给一家第三方咨询机构来施行，投资数据很多是由咨询机构同企业沟通后根据以往的经历体验估算，企业内部人员介入很少，预算缺少实际编制和审核的经过。综上，A汽车制造企业要加强对可研阶段的重视程度，尤其是在当前市场竞争已变得愈加剧烈的环境下，可行性研究已不再是可有可无。可研对后续项目在运行阶段能否到达理想效果至关重要。建议从可研编制阶段开场，企业内部的预算编制人员和控制人员便介入到项目经过中，与第三方咨询机构一起编制工程建设项目预算。进而使可研预算充分反映企业实际的业务要求。〔2〕可研预算分类同实际业务预算分类不一致可研预算一般根据建筑及安装工程、设备及工具购置、其他费、预备费进行分类。A汽车制造企业以往实际预算管理中却不是根据上述可研预算分类，而是根据各车间的工艺位置，比方冲压车间、焊装车间、涂装车间、总装车间等，一个车间作为一个投资的单位进行预算分类。表5-1展示了A汽车制造企业工程建设项目业务预算和可研预算分类的比照：详细以冲压车间为例，冲压车间内的压机设备和厂房在业务预算中是作为一个单位进行预算管理。假如根据可研预算分类，则应将这一项构造投资分开统计。例如压机设备属于设备及工具购置，厂房属于建筑及安装工程。表5-2以冲压车间为例，讲明业务预算和可研预算之间的对应关系。当前冲压车间投资在业务预算分类上是根据一个单位进行跟踪的，即工程和设备在一起。假如根据可研预算分类要求，冲压车间投资必须至少分为两个单位，即冲压车间工程和冲压车间设备。A汽车制造企业同时有超过200个项目在进行，每个项目都需要根据企业实际业务管理的需要来进行预算分类，同时也需要根据可研预算的要求来分类。为了解决业务预算和可研预算分类不一致的问题，首先业务预算分类要足够细致，保证建筑及安装工程、设备及工具购置、其他费、预备费等四项内容必须分开，不能合成一个单位。其次要建立相应的对应关系，对于任一项投资，业务预算分类可能属于某一车间，但对应可研预算分类属于建筑安装工程或者设备购置等。5.1.2项目设计阶段〔1〕缺少明确的工程建设项目建设标准汽车企业对厂房的要求是面积，高度，构造，荷载等内容，对于外立面的建材，内部的装饰，电气和动力通风等设备的要求一般并无统一标准。一些国内自主品牌汽车制造企业，一般选用的是能知足要求但是造价相对较低的国产品牌供给商，一些合资品牌汽车企业会选用一些可靠性更高层次但价格也较高的进口供给商。A汽车制造企业在工程建设项目中选用的一些地面涂料和电气通风设备等多是进口供给商，但是假如某些项目的预算控制较严格，也会选用一些国内供给商。也就是讲在工程建设中，对于建筑材料并没有确定的标准。除了工业厂房之外，办公楼的建设也是A汽车制造企业工程建设项目的一个重要内容。对于办公楼的建设，装修标准的制定是一个重要的内容。地板、吊顶、洁具等，这些内容假如没有统一的标准，反映到预算和执行中的差异会很大。从已完成项目的结果来看，有的办公楼完工平米均价到达了8000元/平米，有的能够控制在4000元/平米，差额将近一倍，这一部分是设计外观的差异造成的，另一方面也讲明了建设标准的差异较大，缺乏统一的规范。综上，应该建立统一工程建设项目建设标准，针对不同的区域和需求，能够设立不同的标准。根据车间、一般办公楼、特殊办公区域等设置低、中、高三种不同的标准，根据需求进行选择。每种标准需要确定各种主要建材的价格上限，部门申请预算时根据项目来确定详细的标准。该标准不是一成不变的，应根据项目的实际情况和建筑材料市场的变化定期进行更新。针对应用较多的建材，A汽车制造企业能够利用大量采购的优势同厂家或代理商签订长期价格协议以获得竞争优势。同建材供给商和施工企业能够建立长期合作关系。万达集团在这方面能够作为很好的借鉴，比方万达集团同中建二局等公司建立了长期战略合作伙伴关系，双方从长期合作的角度出发，对于万达来讲投资较低，质量有保证，对于中建二局来讲，能够较容易获得建设项目承包权。二者能够分享收益共担风险。〔2〕预算编制内容需要进一步的细化和深切进入A汽车制造企业预算管理存在的一个突出问题是，预算管理的精细程度缺乏，缺少统一的预算分解标准，预算管理粗放。由于以往把项目进度始终放在第一位，导致对于预算的关注度不够，很多情况下，预算的控制要为进度让步，导致工程建设项目预算管理水平很难提高。同样作为汽车制造企业，德国群众汽车集团在工程建设方面有着成熟的经历体验。固然在预算管理的详细方式方法上可能会略有不同，但是能够作为国内汽车企业的参考。群众汽车集团将前期设计放在非常重要的位置，设计阶段要有具体的方案，尽可能考虑到所有的细节。然后将预算层层分解，在非常细分的程度上进行预算编制。由于标准是统一的，不同项目之间能够横向对标，进而保证预算管理统一性和持续性。表5-3列出的德国群众在工程建设项目预算编制表中的预算划分能够作为A汽车制造企业的参考。华而不实展示的是德国群众土建工程的预算分解。而A汽车制造企业在预算编制阶段，土建工程通常只要一条。A汽车制造企业以往的预算管理方式更倾向于总额控制，没有根据投资清单进行预算管理。即假如项目总额在预算范围内，则内部的各项内容实际上是能够自行调整的。但这会导致项目在执行经过中无法预知能否有超出预算的风险，由于项目最初就没有根据具体清单来控制。因此在设计变更被提出时，也无法预知项目有多大的超支风险，进而无法提供及时预警。对于A汽车制造企业而言，其在工程建设项目领域的预算管理类似于钱袋子的管理方式，固然高效，但是非常的粗放，往往造成工程建设项目预算的超支。综上，对于A汽车制造企业，要实现工程建设项目全面预算管理，须首先建立标准的工程建设项目预算分解构造。工程建设项目不能简单将预算划分为：土建工程、电气工程、暖通工程等。能够参照群众集团的预算分类进行具体的功能区域分解，在这里基础上进行预算编制。有了预算标准就能够为后续预算执行，预算监控，项目间对标提供根据。〔3〕预算相关部门的博弈设计和预算编制经过中，预算编制部门和预算控制部门会存在互相博弈[40].A汽车制造企业有一个专门负责工程建设规划施行的工程规划部门，负责项当前期立项报批，预算编制，预算施行等。工程规划部门也就是预算编制部门，会从自个部门角度出发，希望预算编制宽松，进而在施行中减少调整发生的可能性，有利于保证项目进度。出于这种考虑，在设计完成进行预算编制时会预留较多的风险资金。预算控制部门，负责预算的审核，预算施行的跟踪，项目实际发生同预算之间的偏差分析等。作为控制部门，希望预算构造细化，预算数据准确，预算执行经过透明。预算编制和预算审核部门存在职责上的制衡，工作中便会存在一些互相博弈[41].部门之间发生博弈或者冲突，需要从公司整体角度来进行判定。公司需要从进度、预算等项目的整体层面进行控制，预算的编制和执行一定要透明，要求编制部门一定要向控制部门公开透明，但在执行经过中的调整能够从效率和合规角度出发，要求控制部门进行简化，保证执行的高效。5.1.3项目招投标阶段在这一阶段A汽车制造企业面临评标方式方法怎样改良的问题。当前采用的评标方式方法是综合评标法。综合评标法，一般会综合考虑投标方案、供给商资质、以往项目经历体验、报价高低等因素，华而不实报价的权重会占60%以上。开标之后，专家针对各厂家的报价和方案进行打分，报价不是越低越好，而是取各家报价的平均值，越接近平均值的得分越高。这往往会导致报价低的厂家有时反而不能中标，报价高的厂家凭借方案和以往经历体验能够中标。各厂家的技术都知足要求，但是报价低的厂家无法中标的情况在A汽车制造企业屡有发生。为改变这种情况，后续能够对评标方式方法进行一定的改良，比方评价的规则应该愈加的细致，加大价格在综合评标中的比重，在技术都知足的条件下，优先采用低价中标法。专家在评判技术方案时不可避免会带有主观因素，在技术打分相差不大的情况下，通过设置合理的评标规则，确保报价更低的供给商能够获得更多的竞争优势。5.1.4项目施行阶段〔1〕项目进度不透明A汽车制造企业当前的项目进度管理更多的是通过项目成员之间定期沟通来实现的，这种沟通固然方便，但对于不参加会议的人员和管理层来讲，却无法把握项目实时的进展。进度管理方面，万达集团可以以作为借鉴，万达的一个突出特点是其执行力强。而执行力强的一个最主要的原因是管理经过系统化。万达将一个项目分解为300多个关键节点，每个节点均根据项目实际的时间录入到系统中，项目实际的进展随时能够在系统中查询，任何的偏差均会以红绿灯的形式在系统中具体表现出出来。项目进度一目了然。万达有一句话：项目不会管，看系统.A汽车制造企业多数的项目属于重复性项目，而且项目可以以划分为固定的关键节点。假如有项目进度管理系统，能够在项目开场时，输入项目的计划进度1根据红绿灯的形式直观的显示出来，根据偏差的严重程度设定不同的汇报层级。这样项目进度的全经过能够记录下来，通过系统，公司的相关人员能够实时了解项目的状态，不用必须参加会议。进度管理实现了可视化和系统化，管理水平和沟通效率大幅提升。项目进度透明化，也为后续的资金管理和KPI绩效评价提供了根据。〔2〕预算变更的控制及风险管理A汽车制造企业之前由于采取的是总额预算控制的方式方法，所以经常会发生较多的工程变更。为此，在A汽车制造企业内部确定了一个目的，工程变更造成的投资不能超出项目原预算投资的20%.要对工程建设项目的变更进行管理，必须从必要性和经济性两个方面判定变更能否有必要施行。必要性包括，该变更对整个项目的质量影响、进度影响等，假如不施行，能否会对项目造成影响。经济性包括项目变更投资的估算，能否有投资更低的可选方案。另外还要考虑变更带来的风险，一方面投资支出能否能在现有预算的框架内平衡，另一方面还要考虑变更确实认能否有详细的流程来支撑。对于A汽车制造企业而言，已经建立了工程项目的设计变更和工程签证的管理流程，针对变更牵涉金额的不同，制定了相应的审批机制。工程规划部门在变更的控制中起了主导作用，规划部门能够很好的对项目的必要性做出判定，但是对经济性一般缺少关注，鉴于此，能够考虑在一些重大的项目中，引入全经过的造价管理机构，以此弥补变更经过中价格审核的缺失。据历史统计，A汽车制造企业项目的工程变更量到达原合同金额的30%,这对于动辄上亿投资的建设项目而言，变更也是宏大的投资金额，造价机构能够起到较好的控制作用。一方面有利于在经过中控制投资，另一方面能够有效地加强经过中的风险管理和控制。全面预算管理需要在项目变更控制方面愈加的深切进入[42].5.1.5项目完工阶段〔1〕预算考核指标的设计预算考核的一个主要目的是通过考核实现管理的导向作用，通过考核实现管理的提升[43].对于A汽车制造企业而言，预算考核的流程仍不特别健全，比方缺少对于项目进度的考核，谁应对哪个节点进行负责，进度脱期之后对于绩效的影响是如何的，这些内容都缺少明确的规定。当前主要的KPI考核指标是与项目预算相关的一些数据，最主要的是与现金流密切相关的投资付款数据。投资付款分为长期和短期预测。长期的是每年3月份编制的将来五年的滚动投资付款预算。短期的是每年10月份编制的第2年的付款预算，年度付款的最终结果将作为KPI考核的指标。但是对于付款预测，年终结果和年初制定的目的相比，会存在20%左右的差距，这是A汽车制造企业长期面临的一个问题。为了解决这个问题，一方面要在制定年初目的时进行愈加细致的分析，根据实际情况做出合理的预测。另一方面，经过中的变化和调整不可避免，则需要在设计指标时将经过的考核也纳入进来，比方讲根据季度进行考核，以鼓励各负责人把经过中的变化及时跟踪反应。A汽车制造企业面临的另一个问题是，部门KPI指标没有分解落实。企业中从预算到付款完成，牵涉到的部门非常多，牵涉的人员非常多。部门没有将指标分解落实到详细的个人，而KPI指标的完成需要每个人去推动，这就导致了在目的完成的经过中缺少执行力。KPI考核除了是对执行人业绩的评价之外，更重要的是作为管理的导向，引导相关责任人重点关注和完成公司列为最高优先级的任务。所以，企业领导层应将此要求贯彻到各相关部门，推动KPI的落实。付款KPI完成较差的一个原因是，部门缺少进行付款跟踪的有效工具。投资付款指标的完成，需要经太多个阶段。部门首先申报总体预算，预算批准之后需要就每一个事项进行单独申请，每一个事项再经过采购会谈，签订合同，制造安装，最终完成付款。在这个经过中会存在较多的影响因素，部门要在年初预测出付款的金额和时间会有一些难度，而这需要流程的透明和高效IT工具的支持。当前A汽车制造企业在这方面仍然有需要改良的地方，比方采购流程经过长而且经过不透明，各业务完成时间没有明确的时间界定等。通过流程规定和系统的支持，能够为投资预测提供很好的工具。〔2〕项目后评价的执行落实项目后评价是项目完成阶段的最后一个环节，通过后评价整理项目在立项、施行全经过的经历体验和教训，为后续的项目管理提供经历体验的传承。后评价在世界银行的贷款项目中属于必需要求的内容，但在国内仍然处于起步阶段，很多企业完成后评价更多的是出于或上级的要求，不是真正从企业实际需要出发来总结和整理。A汽车制造企业属于合资企业，以前施行过非常多的项目，但是后评价总结基本没有进行，下一步后评价要作为项目完成后必须进行的环节，一方面是项目合规的要求，另一方面从企业本身能力提升的角度而言，后评价也是一个很好的手段，能够作为管理提升的一个方向。5.2值得推广的经历体验5.2.1IT系统ERP系统对于全面预算管理的施行具有特别重要的作用，不仅仅是工具，而且是方式方法[44].A汽车制造企业在数字工厂智能工厂方面做了大量的投资，当前已能够实现系统实时监控所有车间的生产、停台、故障等信息，包括主要设备的运行情况。上述内容在这里不做赘述。本文的关注点将集中在A汽车制造企业预算管理系统方面。从2003年开场，A汽车制造企业就在预算编制、执行层面开场使用ERP系统，不过当时更多的是立足于现成的系统，将企业的业务代入系统来施行。很多业务其实并没有在系统中施行和具体表现出，更多的是依靠纸面和电子表格的形式进行系统外的跟踪，数据存在碎片化的现象，不利于系统性的分析。从2020年开场，在预算管理和控制方面，A汽车制造企业立足于本身管理的需要，对系统进行了一些根本性的优化，将系统的定位由数据记录提升为数据管理，业务数据系统化平台化，除了作为业务的记录之外，数据已经涵盖了预算管理的全经过，为下一步进行数据分析创造良好条件。图5-1展示了A汽车制造企业在全面预算管理方面进行系统化所覆盖的领域。能够看到，从中长期规划，到董事会审批，到公司决策层审批，到详细事项的审批，到投资的施行，到最后的记账和付款，资产的管理，A汽车制造企业已经实现了所有流程的系统化控制。5.2.2数据分析能力大数据是社会发展的必经阶段，随着信息积累的大量丰富，数据已变成海量，而且更新的速度越来越快，数据已经浸透到了生活的方方面面，数据已经能越来越精到准确地描绘一个人、一个企业。数据积累从量变到质变，大数据时代的到来使得原来无法进行的很多分析在数据面前变得可行。传统的决策，更多是依靠于企业总经理或小型决策委员会的经历体验及智慧来进行。这种方式与日新月异的科技水平并不相称。而大数据理论的出现，提供了新的决策思路。碰到重大决策