目标绩效管理环宇电源

目标绩效管理环宇电源1第1页，共78页，2023年，2月20日，星期一目標管理(MBO)+績效管理(PM)公司目標績效目標佈達與溝通工作執行成果月/季/半年/年考核績效面談發展/改善計劃建立績效評核要項擬定與修正MBOPMPlanDoActionCheck11-12月月/季月/季/年訓練與誘因部門目標個人目標2第2页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效管理引導行為決定資源投入方向

績效引導員工行為

工作回饋訓練發展

建立重視功勞文化

願景策略目標達成3第3页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效管理的迷思多數人認為,推動績效管理的目的無非就是:要拿來區隔好員工與壞員工(貼標籤)要拿來作財務分配(調薪/獎金)的依據(遲到扣錢)我們說某部屬績效不好,到底是指部屬哪裡不好?績效好與不好的標準何在?1.人格特質?(忠誠?誠實?守時?積極?主動?守信?)2.行為態度?(加班?遲到?工作態度?出勤率?)3.工作結果?(生產量?業績?良率?交期?客訴?)4第4页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效的過程控制職能績效=能力

x意願

x結構人力資源策略工作室/hrstudio5第5页，共78页，2023年，2月20日，星期一主管的目标績效管理角色人事/流程未來/策略導向推動變革

能力轉型

教育訓練關懷部屬

需求協助

激勵溝通引領願景

選擇策略

設定目標設定績效

工作設計分配

績效追蹤6第6页，共78页，2023年，2月20日，星期一成功導入目標導向績效管理的流程設定組織整體與個人績效指標展開計畫配置資源執行計畫目標績效追蹤績效回饋改善計畫PlanDoCheckAction釐清目標方向(願景/策略/角色/現狀)建

立

誘

因

機

制手段7第7页，共78页，2023年，2月20日，星期一誘因機制的二種型態工作外在誘因工作內在誘因

1.工作自主

2.工作參與

3.有趣工作

4.工作成就

5.工作滿足

6.工作發展1.薪資(調薪)

2.各項津貼加給

3.績效獎金

4.分紅入股

5.福利措施

6.晉升(頭銜)

7.專屬秘書

8.停車位

9.專屬辦公室

10.彈性工時8第8页，共78页，2023年，2月20日，星期一

1.目标制定（企业的整体目标和战略）原则：

(1)经过充分协商

目标是企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自觉行动去完成，因此，上下级的充分协商和联合讨论是必要的。“V”;

“M”。“M”式更有利于目标的实施，可以使下级增强参与目标计划的责任感和提高完成目标的主动性，从而使企业成为一个协作的整体。

(2)适度

1)有一定的难度。2)经努力可完成。

(3)

明确、具体、尽可能量化（可考核）

必须能回答这样的问题：在期末我如何知道是否已实现了目标？

(4)有时间限定。目标的设定9第9页，共78页，2023年，2月20日，星期一公司設定目標的十個步驟#1#2#3#4#6#5#7SWOT/BCG分析經營策略調整營運現況分析組織角色調整設定目標擬定行動計畫配置資源:人/錢#8費用預算預估損益蒐集資料(大環境+產業)#9#1010第10页，共78页，2023年，2月20日，星期一目标设定----期限

设立工作目标的

同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。11第11页，共78页，2023年，2月20日，星期一不同職階的績效設定高階主管中階主管基層同仁1.強調策略面目標

2.財務與工作目標績效1.工作面目標績效

2.目標績效為主

3.職能績效為輔1.執行面績效

2.職能績效為主

3.目標績效為輔12第12页，共78页，2023年，2月20日，星期一Link「經營策略」to「績效指標」A、B、C三家企業要進入手機市場,不同的策略及目標設定:策略核心工作流程目標選擇與設定KPI核心職能A企業產品差異產品研發流程知識管理流程1.1產品功能認同度

1.2新品回收維修率

2.1研發專利數

2.2研發費用佔營收比創新研發知識管理反應速度B企業品牌差異行銷管理流程市場需求調查流程1.客戶品牌認同度

2.行銷費用佔營收比

品牌管理創新突破客戶關係導向C企業低成本製造加工流程原物料採購流程配送流程1.1平均生產成本

1.2良品率

2.平均採購成本

3.平均配送成本製程控制整合分析判斷問題解決13第13页，共78页，2023年，2月20日，星期一轉化組織願景與策略策略目標(KPI)企業價值企業願景經營策略競爭優勢策略目標與量度指標提

供

價

廉

物

美

的

資

訊

產

品

及

服

務2010年

成

為

中

國

前

三

大

資

訊

服

務

公

司低

成

本低產品定價1.降低採購成本佔總成本30%28%2.降低庫存週轉天數7天3天3.市場佔有率達25%價格相同,但免費售後服務1.大量採購降低採購成本30%28%2.客戶對售後服務滿意度達80%3.市場佔有率達25%差

異

化客製化1.每季調查客戶需求2.客戶佔有率達50%3.客戶抱怨每月在1%以下速度1.交貨期7天3天2.每月一件新品上市3.零庫存14第14页，共78页，2023年，2月20日，星期一具体制定目标的SWART原理S:具体的R:本职工作M:可测量T:时间A:可实现一、目标的设定15第15页，共78页，2023年，2月20日，星期一部门设定目标的----12个步骤第一步：建立信息网第二步：建立信息第三步：确定责任第四步：确定关键目标领域第五步：进行能力分析第六步：提出基本假设第七步：编写有效目标第八步：制订计划第九步：分配资财第十步：协调第11步：确定权限第12步：制定目标的反馈16第16页，共78页，2023年，2月20日，星期一二、目标分解----目标展开目标分解绘制展开图明确目标责任和授权目标协商对策展开17第17页，共78页，2023年，2月20日，星期一二、目标分解-----形式按时间顺序分解按管理层次的纵向分解按职能部门的横向分解18第18页，共78页，2023年，2月20日，星期一目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、

目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、

分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、

目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、

各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、

各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

二、目标分解19第19页，共78页，2023年，2月20日，星期一二、目标分解-----目标协商

有利于正确的确定目标。

有利于正确的理解目标。

有利于建立目标体系。

有利于目标实施中的协作

有利于调动各级的积极性20第20页，共78页，2023年，2月20日，星期一尋找目標參考標準標桿學習(benchmarking)客戶需求調查內部歷史資料企圖心與可行性21第21页，共78页，2023年，2月20日，星期一二、目标分解-----明确目标责任

明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。22第22页，共78页，2023年，2月20日，星期一二、目标分解-----对策展开对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。23第23页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效資料蒐集的障礙#1(目標績效)蒐集不到蒐集成本太高蒐集時間過長抽樣誤差(信度與效度)資料量過少,說服力低24第24页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效資料蒐集的障礙#2(職能績效)中間傾向問題評核者標準尺度不同問題偏見/成見問題過去效果問題近期效果問題盲點&月暈效果問題友朋效果問題弱隊效果問題25第25页，共78页，2023年，2月20日，星期一二、目标分解----目标展开图

目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行26第26页，共78页，2023年，2月20日，星期一目标管理卡

目标管理卡又称目标责任书，它是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。27第27页，共78页，2023年，2月20日，星期一目标管理手册较目标管理卡内容详细，使用方便。1、首页，通常印有带激励性的话语2、第二页是目标责任书，主要内容包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等，这一页的内容大体相当于目标管理卡。3、第三页是目标实施计划，内容包括实施目标的对策措施、工作进度安排等。4、第四、五页是目标检查记事栏，主要内容包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等。5、第六页为目标修正表，这是供因某种原因需要修改目标或实施进度之用，内容包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等。28第28页，共78页，2023年，2月20日，星期一三、目标执行执行中的检查执行中的调节执行中的控制29第29页，共78页，2023年，2月20日，星期一三、目标执行----检查目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。1、

目标实施的进度情况。2、

目标实施的质量情况。3、

目标实施的均衡情况4、

目标实施中的协作情况。5、

目标对策的落实情况30第30页，共78页，2023年，2月20日，星期一三、目标执行----调节目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。实施中的调节主要内容包括：1、

保持目标及其实施的均衡性；2、

搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；3、

当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。

31第31页，共78页，2023年，2月20日，星期一三、目标执行----控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差分析原因纠正措施32第32页，共78页，2023年，2月20日，星期一控制表控制表是一种以表格形式显示目标实施偏差的控制工具。根据不同的目标项目，设计不同内容的表格，一般应有以下一些内容：1、

检测时间2、

计划目标值3、

实际目标值4、

偏差5、

解决措施33第33页，共78页，2023年，2月20日，星期一对目标的检视目标是否体现工作的主要特征目标是否太多目标是否可以检验目标是否明确（数量指标、质量指标、时间指标、成本指标）目标是否既合理又具有挑战性目标是否既包括目标的改进又包括个人的发展目标个人目标是否与组织目标相一致是否有短期目标有关目标的基本假设是否明确目标是否清楚的表达并采取了书面形式目标管理过程中是否能及时提供反馈并采取纠正措施目标的实现是否具备足够的资源和权限下级人员对分配给他们的职责是否有控制力34第34页，共78页，2023年，2月20日，星期一四、目标实现----方法凡事情要化大为小化难为易化虚为实化繁为简35第35页，共78页，2023年，2月20日，星期一目标集中法重要急迫要把重要的事情同急迫的事情区分开重要的事情不一定急迫急迫的事情一定重要四、目标实现----方法36第36页，共78页，2023年，2月20日，星期一目标推行过程的有效控管国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动37第37页，共78页，2023年，2月20日，星期一目标绩效的考核指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环38第38页，共78页，2023年，2月20日，星期一給處方—績效改善用錯人換人做。擺錯位重新分配工作。能力不足分析訓練需求,給予訓練。意願不足分析部屬需求,給誘因滿足其需求。流程無效率流程合理化或流程改造。資源不足分析所需何種資源,給予資源。策略錯誤分析與調整策略。目標不明確釐清目標及績效指標。……39第39页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效追蹤(評核分析)評核者前置準備1.決定評核者

2.工作目標/評核要項

3.評核標準4.評核頻率/週期1.重要事件紀錄2.報表(週/月/季/年)

3.工作日誌4.出勤記錄5.內外部顧客問卷觀察/蒐集/記錄/分類與評核標準作比較尋找績效落差40第40页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效面談之策略績效高績效低潛力意願高潛力意願低員工發展績效維持資遣/勸退/容忍教育訓練41第41页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效面談八大前置作業提早告知部屬面談日期/時間/地點讓部屬有充分時間準備(蒐集資料/自評/提問)讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見主管應備妥部屬所有的工作表現紀錄擬定與部屬面談的主題/問題/措辭模擬如何回應部屬較尖銳的提問可與相關單位事先協調(工作調整/支援配合)可尋求他人協助(事先演練/陪同在場)42第42页，共78页，2023年，2月20日，星期一決定面談策略正式v.s非正式多問v.s多講委婉暗示v.s強勢要求座位安排:面對面對坐v.s90度側坐43第43页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效面談開場10招部屬可能會有防衛心(主管找麻煩)，不想打開心扉與主管深談!詢問部屬面談過程是否有緊急事務要處理在部屬面前關掉手機或交代他人不接電話(慎重/尊重)以輕鬆話題先暖場(部屬家庭/笑話/部屬有興趣話題)再一次告知部屬主管很重視此次的面談也感謝部屬對此次面談也作了充分準備向部屬說明此次晤談的目的協助部屬解決工作困擾互動過程以暱稱來稱呼向部屬說明面談程序及所需時間向部屬說明主管會在面談過程作些紀錄來協助互動鼓勵部屬在面談過程中提出自己的看法44第44页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效面談之進行—三明治法1.面談開場白2.正面肯定4.互動與傾聽(A)面談目的(B)建立互信(C)獲得雙向溝通(A)對事不對人(B)針對未來,而非過去(C)以解決問題代替指出錯誤(A)給受評者表達意見(B)不打岔,避免對立與衝突5.總結雙方意見(A)指出不同之處(B)澄清不同之處(C)互相瞭解各自之觀點6.擬定績效改進及員工發展計劃7.面談結語3.提出期望與落差(A)鼓勵與期待(B)要求與代價45第45页，共78页，2023年，2月20日，星期一相對績效v.s絶對績效相對績效絶對績效定義同仁間作相對比較

人比人與設定好的指標作比較

事比事優點1.績效較易評量

2.去除運氣成分

3.去除齊頭式績效1.評量標準客觀(量化)

2.提供立即回饋

3.由宏觀微觀績效缺點1.比較=競爭文化?

2.工作不同無法比較

3.母體數太少無法比較

4.無法區分差異程度

5.被評核者認同度較低

6.較難提出改善計畫1.較無法全面量化評量

2.設定指標時間較長

3.需經常修改評量指標

4.蒐集資料時間較長46第46页，共78页，2023年，2月20日，星期一為何需要強迫排序(Ranking)?成功(富有)的定義?強迫排序=相對績效強迫排序的目的?強迫排序的前提?強迫排序的優缺點?47第47页，共78页，2023年，2月20日，星期一宅配員績效控制與設定工作結果:1.宅配到府2.安全3.迅速4.低成本5.物品完整6.客戶滿意特質要件:1.守法觀念

2.注重維修

3.責任感

4.服務態度行為要件:1.安全駕駛

2.經常維修車輛

3.準時送到

4.親切服務招募訓練:特質+行為+技能績效評估48第48页，共78页，2023年，2月20日，星期一以下的考核項目有何優缺點?HRSS第49页，共78页，2023年，2月20日，星期一職能導向的績效管理職能架構職能項目關鍵行為要件評估分數

(1~5)加權重要事件紀錄企業核心職能知識與創新1.0ISO環保政策1.1…管理職能領導與溝通決策能力1.蒐集相關資料並分析狀況

2.能提出多種解決方案

3.有分析解決方案的優缺點

4.決策時會考慮資源分配優先順序

5.在資源(時間/預算/人力)有限狀況下,亦有不同的解決方案

6.決策方案會包含執行計畫(人事時地物)41.2王員曾在2月12日遇到緊急狀況,臨時下達向外採購,減少公司10萬損失……專業職能物料採購能力1.1談判議價技巧1.0…50第50页，共78页，2023年，2月20日，星期一KPI評量尺度時間品質成本數量51第51页，共78页，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡放大績效指標格局企業帶給客戶的價值企業願景競爭策略財務構面客戶構面流程構面學習構面CSF’sCSF’sCSF’sCSF’sKPI’sKPI’sKPI’sKPI’sActionPlansActionPlansActionPlansActionPlans宏觀微觀52第52页，共78页，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡的四種目標(1)-財務目標營收成長或達成(率):產品別/地區別/客戶別獲利成長或達成(率)市場佔有率投資報酬率(ROI)償債能力每股盈餘坪效現金流量營業費用(率)存貨週轉率應收帳款週轉率……財務觀點會因企業的生命週期而有不同的期待.53第53页，共78页，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡的四種目標(2)-客戶目標抱怨次數(率)顧客平均停留時間顧客流失率顧客數投入在每位客戶的服務時間/成本行銷費用佔總費用比率品牌認同客戶久候率顧客獲利率交易頻率顧客滿意度顧客忠誠度顧客推荐率市場佔有率客戶交易單價…54第54页，共78页，2023年，2月20日，星期一設定客戶重視的目標A保險公司:接單(件)數量/理賠金額理賠速度B電腦公司:維修人數/天數客戶電腦閒置時間C醫療器材:縮短交貨天數準時交貨率D中式餐廳:來客數客戶久候率E房屋仲介:成交率每59分鐘為2位客戶找到房子55第55页，共78页，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡的四種目標(3)-流程目標交期天數準時送達率存貨週轉率回覆客戶時間良品率(6σ)廢料損失金額(率)重作率/一次成功率退貨率維修率原物料成品設備呆滯時間人力閒置時間客戶拒絕率新品研發及上市時間週期效能勞動利用率……

56第56页，共78页，2023年，2月20日，星期一設定核心工作流程目標核心工作流程要做到何種程度,才能建立競爭優勢?

例如：連鎖便利商店的核心工作流程有:1.商圈評估流程來客數準確度/評估時間…2.新品開發流程新品占營收比重/新品上市速度…3.裝潢開店流程裝潢速度/裝潢成本57第57页，共78页，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡的四種目標(4)-創新學習目標員工生產力員工延續率(離職率)員工滿意度每位員工學習時間/費用新人留任率/合格的應徵人數核心職能覆蓋率員工健康提升績效評估合格率個人目標達成率缺勤率員工提案數及公司採納比率專利登記件數/知識管理新品佔總營收比率新品研發時間/數量研發成本與用人成本比……58第58页，共78页，2023年，2月20日，星期一BSC:策略目標KPI’s策略目標KPI量度與標準行動方案財務面:#投資報酬率#店營收成長率#15%#每家12%顧客面:#退貨率#顧客忠誠度

a.持續購買率

b.購買件數#降低50%

(每年)a.60%b.2.4件內部流程面:#A級廠貨源%#店內存貨率#第3年70%#85%創新學習面:#策略能力比率

#系統規劃進度#第1年50%

第2年75%

第3年90%#依進度表股東價值營收成長剪裁/品質購物經驗貨源管理生產線規劃外包管理能力商品採購系統59第59页，共78页，2023年，2月20日，星期一杜克兒童醫院平衡計分卡使命:提供病患、家屬及轉介醫師最貼心的關懷與溝通顧客面病患及家屬:

1.滿意度%

2.推薦率%

3.醫療計畫了解率4.準時出院率轉介醫師:

1.溝通滿意度

2.家屬指定率財務面1.營業毛利率

2.個案服務成本

3.育嬰照顧營收內部流程等候時間:

1.住院

2.出院品質:

1.感染率

2.血液培養污染率

3.診療途徑前10名生產力:

1.住院天數

2.返院比率

3.人力/住院人數研究與教學激勵制度:

1.員工對激勵程度了解度

2.激勵制度執行率策略性資料庫:

1.可取得性

2.使用率60第60页，共78页，2023年，2月20日，星期一績效面談诊断與改善主管與部屬作績效面談,如同醫師诊断病人。诊断改善(下處方):

1.

哪個部分做得很好給予肯定,繼續保持

2.哪個部分已有落差找出原因,協助改善61第61页，共78页，2023年，2月20日，星期一找原因?

影響員工工作績效的潛在因素您認為有些員工為什麼工作績效會不好？（3-5項）62第62页，共78页，2023年，2月20日，星期一先找出影響績效原因才能對症下藥績效=能力x意願x結構環境訓練制度績效資訊策略流程文化激勵

誘因用人63第63页，共78页，2023年，2月20日，星期一造成問題部屬的潛在因素(1)1.主管單向命令部屬執行工作。2.主管未對部屬提出明確的工作角色與期望。3.主管未明確告知部屬工作要做到何種程度。4.公司經營策略錯誤。5.公司跨部門合作(工作流程/組織結構)效果不彰。6.公司政策讓員工不滿。7.員工覺得努力得不到回報,或表現差勁也不會受到懲處。8.找錯部屬或放錯位置。64第64页，共78页，2023年，2月20日，星期一造成問題部屬的潛在因素(2)

9.員工受限於個人能力或其他個人因素，無法有好表現。10.主管無能,連累部屬績效表現。11.部屬執行工作時,得不到主管的支援。(資訊/時間/金錢)12.主管定的績效標準過高,沒有部屬達得到。13.員工沒做該做的事卻得到鼓勵,做該做的事卻受到懲罰。14.部屬一直以為已照著主管指示在做,主管也未及時制止。15.員工忙著其他事情。(有趣/拿手)16.部屬覺得主管的作法行不通,認為自己的作法比較好。65第65页，共78页，2023年，2月20日，星期一影響員工工作績效的潛在因素--第1名主管單向命令部屬執行工作？主管通常不自覺以單向分配工作給部屬,經常會有的現象：1.吩咐了好幾次,為什麼還是沒有去做,分明要挑戰我的權威!2.只要我一不在旁邊隨時督核，員工就會偷懶不去作這些事！3.怎麼還沒完成,難道不知道事情的嚴重性嗎?4.問我為什麼要去做這件事?這是上面交代的，我也不太清楚！5.可不可以不要懷疑我的判斷力及專業能力，去做就對了！部屬被單向分配工作後,經常會有的現象：1.我不覺得這件工作很重要！2.我覺得這件事情不值得這樣努力！3.我覺得有沒有做這件事情,對自己沒啥影響！4.我覺得做這件事情,對部門(公司)沒啥幫助！5.我那麼忙，怎麼有辦法去作這件事情！66第66页，共78页，2023年，2月20日，星期一一.聰明的主管:1.不會單向給命令(無法得知部屬對這項工作的想法)!

2.會讓部屬自己認為:「我認為這件工作真的很重要!」

二.做法建議:1.向部屬詳述部門所遭遇的問題。2.向部屬詳述你希望達成的目標與方向。3.與部屬共同討論解決的方案。(目標管理之參與管理)4.向部屬詳述一旦達成目標時，組織或個人可獲得的好處。5.向部屬詳述如果失敗，可能對組織或個人的影響。讓部屬重視這件工作67第67页，共78页，2023年，2月20日，星期一影響員工工作績效的潛在因素--第2名主管未對部屬提出明確的工作角色與期望主管通常忽略了要向部屬提出工作角色與工作期望,經常會有下列現象：1.如果每件事都要我告訴你怎麼作，為什麼還要付你這些薪水？2.你就不能自己想一想嗎？3.我是很想幫你，可是我實在太忙了。4.算了，我自己來！5.我不是已經解釋過了嗎？你難道要我幫你做嗎？6.我需要的是能夠獨立作業的部屬。7.部屬答覆我：他已經聽懂了（會作了）。部屬若未被告知工作角色與期望,經常會發生下列現象：1.主管只告知部門整體目標，都沒跟我討論如何展開我個人的目標。2.問主管一點用都沒有，因為主管講完了，我還是不知道要做什麼。3.我也不敢發問，因為我不想讓主管覺得我都不知道要做什麼。4.即使不知道要做什麼，也要假裝很忙。5.主管又沒說,我怎麼知道這件工作應該是我要去作?6.我又不是天才，不像主管有那麼多經驗，講一次就知道要做什麼。68第68页，共78页，2023年，2月20日，星期一聰明主管的做法建議:1.要向部屬提出工作期望(角色期待)2.要將部門目標展開成部屬可以執行的目標3.對部屬的工作項目(績效指標)內容,要描述非常清楚4.要與部屬共同擬定達成目標的方法與計畫5.告知期望後,也要教導部屬如何執行(ManagerisaCoach.)a.語言教導

b.親自示範

c.模擬演練

d.編寫工作手冊

e.測試

f.觀察記錄與回饋。要讓部屬知道主管的期望69第69页，共78页，2023年，2月20日，星期一影響員工工作績效的潛在因素--第3名主管未明確告知部屬工作要做到何種程度？主管通常都未能將每件工作的績效標準,明確告知部屬,造成以下現象：1.部屬的工作品質怎麼都那麼低呢?2.難道每件事都要主管我講得巨細靡遺,部屬才懂得去作嗎？3.你為什麼不照主管的交代，好好地完成這件工作呢？4.部屬都應該會知道每件工作要作到何種程度吧。5.部屬的工作結果,怎麼都距離我的標準很遠呢?部屬未被告知工作要做到何種程度時,較會出現以下現象：1.主管每次都交代不清，只好自己邊猜邊作。2.為什麼主管不早告訴我，我已經投入這麼多的時間與精神了。3.哪麼多工作，我怎麼判斷哪些要先作，哪些要後作。（ASAP&BE）4.主管要求的標準怎麼都跟我認定的標準不一樣。5.我不曉得這個工作要做到何種程度才算是完成？70第70页，共78页，2023年，2月20日，星期一一.聰明的主管:1.如果能明確告訴部屬該做什麼、何時開始、何時完成、完成程度及結果，多數部屬都會依照你所預期的去作。2.實務上，80%的工作不需要創造力，只需正確無誤完成。3.通常不是請部屬來發明新工作，而是完成既定的工作。二.做法建議:1.要在部屬自己想像工作標準之前先告訴他。2.要與部屬共同擬定工作內容與標準,人資部只是協助角色。3.儘可能「量化」每件工作的績效標準。(絕對績效)要讓部屬知道工作的績效標準71第71页，共78页，