经营计划和绩效管理

经营计划与绩效管理问题的提出1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？2问题的提出1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？3问题的提出1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？4问题的提出1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？5问题的原因以上问题的发生都与：经营计划与绩效管理脱节有直接的关系。如何解决？6解决方案：一个中心环节和两个支撑手段3－5年战略规划年度经营计划KRA及经营绩效管理（BPM）部门及员工绩效管理预算KPI7经营计划制定的原则q

以市场为导向q

以产品为主线q

目标牵引q

综合平衡q

沟通协调q

预算控制q

滚动调整q

评估考核8经营计划制定的框架（举例）集团战略规划集团年度经营目标集团财务预算年度经营计划及预算事业部经营指标及策略事业部市场及销售计划事业部财务预算生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划。。。9经营绩效管理流程––明确公司的战略目标研究制定关键职位的关键绩效指标––听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统制定/修改关键绩效指标––制定目标，起草经营绩效合同审批并签订关键职位人员的绩效合同设定目标签订绩效合同产生行动计划–根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整–各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备–进行经营绩效审核–进行绩效审核之前的准备–召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案10通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现年度绩效审核会R

季度绩效审核会月度绩效审核会M举例一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月

十二月集团(集团对各事业部、职能部门)RRR各事业部(事业部对下属部门)MMRMMRMMRMM为制定下年目标作准备11财务预算编制程序公司年度经营计划销售成本预算

：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算销售收入预算：期间费用预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算融资计划表格：融资计划表表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算归还贷款计划表格：归还贷款计划表资产负债预算表格：资产负债预算12三条线如何协调配合？经营计划职责划分部门职责绩效合同财务预算计划部门•组织制定经营计划及绩效合同•组织及指导实施经营计划•组织定期经营评审/分析会议•修改经营计划经营实施财务核算财务分析人力资源部•协助制定绩效合同绩效检测•组织经营绩效审核和考核•参与制定行动计划•负责考核结果与报酬挂钩经营总结财务部•组织制定财务预算•负责财务核算和分析•参与制定行动计划绩效审核各业务及职能部门•拟制本业务/职能的经营计划•负责实施经营计划•对经营情况进行总结和改进•参与制定及实施行动计划行动计划13执行监控：IBM

Roadmap管理Revenue1,000900GPExpenseProfitPlan250150100Forecast20014060差