xx隧道建设工程

第一部分:项目实施的总体框架项目背景项目目标工程描述表陈述人:项目经理xx学号：xx1项目名称项目名称xx隧道建设工程项目项目编号005实施单位xx隧道建设工程项目经理部报告编制xx编制日期xx报告审核xx日期xx2项目团队介绍项目团队:昆仑队项目团队成员：xx项目团队口号：精诚团结，追求卓越

项目团队精神：团结、科学、高效、创新kunlun3团队分工与协作序号姓名项目任职主要分工主要职责1xx项目经理全面管理项目团队的分工协调、项目总目标、里程碑计划、项目背景2xx经营部经理进度控制管理协助其它确定各项工作先后关系、确定项目责任矩阵、控制整体进展3xx计划部经理计划管理项目进度计划甘特图和网络计划图、确定关键工作执行时间4xx人财部经理人力、费用管理人力资源计划、费用分解计划、项目进度和费用控制、挣值分析5xx工程部经理收尾与验收项目进度管理过程、项目最终报告6xx安质部经理安全管理风险计划管理7xx综合办组织机构组织机构形式的确定4团队目标项目团队目标：1、成果目标：一流报告、精彩汇报2、时间目标：在下午14点30分前完成报告最终稿3、资源目标：本组7人，7部电脑，打印机1台5项目案例研讨计划编号工作名称工作内容工时开始完成资源10小组成立小组成员自我介绍及形成项目经理，各职位任命及划分职责15m8:308:45全体20项目执行8:4513:3021全体讨论了解项目15m8:459:00全体22项目总体项目背景、项目总目标、项目组织机构120m9:0011:00经理23工作分解结构拟定里程碑、WBS、估计工作执行时间、确定工作先后顺序关系,责任分配矩45m9:0010:00全体24网络图项目进度控制计划及甘特图、网络图120m10:0012:00计划部25人力资源人力与资源使用计划120m10:0012:00人财部26费用分析费用计划、成本曲线及累计成本曲线；成本费用分析、制定项目进度与费用控制计划、报告项目进度状态120m10:0012:00人财部27风险管理风险分析、应对措施计划180m9:0012:00安质部28进度管理项目进度管理过程及项目进展180m9:0012:00工程部29合并成果合并、通报全体成员项目报告内容、讨论及进一步完善180m11:0014:00全体30整体掌握分头检查、准备汇报60m14:0015:00全体6项目背景蓝田湾隧道建设工程项目是采用世界银行贷款的建设项目，旨在提高和改善深圳市交通通行能力，是一条旅游路。要求项目从立项到实施完全按世界银行的程序进行。7项目背景（续）工程要求交付隧道左、右两座隧道，采用双洞单向行车双车道，行车道净宽7.5米，净高5米，行车行车时速80公里每小时，停车带，一个汽车横车道，设置一个洞内紧急停车带，2个人行通道，单幅全长1.39公里，混凝土路面双幅2.78公里。项目总投资6000万元，合同工期为16个月，2006年5月1日开始，2007年8月31日竣工。8项目目标交付成果：蓝田湾隧道一座工期目标：2006年5月1日开工；2007年8月31日竣工，工期16个月。费用目标：总投资6000万元人民币，节余15%安全目标：重大伤亡安全事故为零，轻伤为0.1%。9项目目标（续）质量目标：满足交通部隧道工程验收标准；满足设计要求，创国优工程。环保目标：遵守国家环保的法律法规、不发生环保责任事故。所需资源估计：人力资源，其中管理人员18人，工人122人；施工设备若干套；施工建筑材料。10项目描述表表项目名称蓝田湾隧道建设工程项目交付物蓝田湾隧道一座，包括一个紧急停车带，一个汽车通道，两个人行通道。目标（工期，费用）工期16个月,2006-5-1到2007-8-31,总投资6000万元人民币，节余15%质量、安全、环保质量目标：满足交通部隧道工程验收标准；满足设计要求，创国优工程。安全目标：重大伤亡安全事故为零，轻伤为0.1%环保目标：遵守国家环保的法律法规要求。主要内容土方、护坡、混凝土路面、砌衬、交工验收重大里程碑2007-2-31进洞完成，2007-3-31砌衬完成，2006-5-1路面完成，2007-7－31项目结束所需资源资金6000万元，人力资源18名管理人员、122名工人；施工设备；建筑材料。项目负责人审核意见同意。签名：韩国明2007年11月18日11里程碑单位：月序号123456789101112131415时间06.5678910111207.1234567132掘进

133衬砌

134路面施工

140收尾

12谢谢评估师师下面由综合办经理理韩建斌汇报项目组织机机构的确定定13第二部分:项项目组织结结构上级组织结结构分析项目组织结结构的确定定陈述人:综综合办经经理韩建建斌学号：04014组织机构项目可能采采取的组织织形式有职职能式、矩矩阵式、项项目式。15组织机构设设计方法在遵从了组组织设计一一般原则的的基础上，，我们采取取了具体问问题具体分分析的方法法，进行行了项目组组织机构的的设置，重重点反映了了本项目工工程的特征征。按照实行项项目经理负负责制的要要求，组建建“蓝田田湾隧道建建设工程项项目经理部部”，推行行项目法施施工管理。。16最终决定采采用的组织织形式由于本项目目为隧道建建设工程，，工程技术术复杂，工工程实施难难度大；工工期16个个月，任务务重时间紧紧；工程所所在地远离离公司总部部约2000公里。。考虑到上上述工程特特点，为了了对本项目目实施有效效组织，保保证项目的的顺利进行行，同时考考虑公司原原有的项目目组织方式式，应采用用矩阵组织织结构的形形式，并且且是强矩阵阵组织结构构。17公司组织机机构图18项目部组织织机构图19谢谢评估师师下面由计划部经理理彭再华华汇报项目进度计计划20第三部分:项项目进度计计划工作相互关关系甘特图网络图陈述人:计计划部经经理彭再再华学号：03821项目工作分分解结构（（WBS））项目工作分分解结构的的依据项目特点可交付的成成果经验根据以往同同类项目经经验，按交交付物和施施工顺序分分为3层17个部分分。222324项目各工作作先后关系系结合项目组组成员的工工作经验，，本着先逻逻辑后组织织的确定原原则，依据据WBS和和里程碑计计划，采用用单代号网网络图法，，对各项工工作进行了了排序。并并进一步依依据项目的的工作列表表、限制条条件，资源源需求和能能力等，对对各项工作作的工作量量和延续时时间进行了了估计，最最终形成工工作列表。。25编制原则及及方法利于控制，，采用关键键线路法CPM；将具有强制制性逻辑关关系的工作作首先进行行排序；根据里程碑碑计划及组组织逻辑关关系进行安安排。在工作时间间确定的方方法上，我我们利用了了经验法，，专家判断断法、倒排排工期法来来确定各项项目工作的的时间。26项目工作关关系分析27甘特图28网络图29谢谢评估师师下面由人财部经理理余敏汇报人力资源及及费用管理理30第四部分:人力资源管管理人力资源计计划费用分解计计划陈述人:人财部经理理余敏学号：03731人力资源计计划人力资源计计划编制说说明人力资源是是项目所需需资源中重重要部分，，编制合理理的人力资资源计划，，不但要保保证满足项项目各项工工作所需的的人力资源源，同时也也能降低工工程的总成成本。为此此，我们需需要对人力力资源进行行有效的配配置和规划划。根据项目工工作分解结结构及工作作进度，对对项目分解解的工作包包进行工作作量（总工工时）的估估算。根据项目部部总人力资资源配置（（岗位、数数量），进进行人力资资源计划。。32333435人力资源负负荷分析根据隧道工工程的建设设经验，人人力资源较较大负荷在在工程全面面铺开阶段段，主要以以低技术含含量的工作作为主，工工人需求量量较大，同同时需要少少量工程师师进行技术术指导。为了保障项项目的顺利利进行，在在项目实施施过程中，，人力资源源部还应深深入现场了了解工人的的实际工作作情况，包包括技术技技能掌握、、身体健康康、生活和和其它条件件的保障情情况，针对对问题提前前提出工作作预案，辅辅助项目经经理切实作作好人力资资源的保证证工作。36项目费用计计划对一个项目目来说，项项目费用分分析是很重重要的，通通过费用分分解计划表表，了解费费用的组成成，把费用用分配给每每一项工作作；结合费费用负荷图图明确了费费用在各个个时间段的的需求状况况，据此可可编制项目目资金使用用计划，便便于有关方方面筹集安安排资金；；项目经理理也对项目目资金的使使用有具体体的安排。。另外费用用累计曲线线可作为度度量和监控控项目实施施进度、费费用支出的的依据，为为项目进度度控制与费费用控制创创造条件。。根据项目的的总目标，，本项目的的费用控制制目标为：：总投资控控制在6000万元元，节余15%。37项目费用分分解预算的的主要依据据工作分解结结构WBS项目资源需需求计划，，即项目各各项资源计计划安排的的结果。各项资源的的价格为准确计算算项目各工工作的费用用，必须知知道各种资资源的价格格，包括工工时费、材材料单价等等。38项目费用分分解预算的的主要依据据（续）工作的延续续时间工作的延续续时间将直直接影响分分配给本项项工作的资资源数量。。历史信息同类项目的的历史资料料是项目执执行过程中中可以参考考的有价值值的资料，，包括项目目文件、项项目费用估估计的数据据库及项目目工作组的的知识等。。会计表格。。39费用估计的的基本工具具和方法有有：类比估估计法、参参数模型法法、从下向向上的估计计法、比上上往下的估估计法、计计算工具的的辅助等。。通过对本本项目的工工作任务划划分、工作作任务的延延续时间、、各工作任任务的资源源需求量及及资源价格格，根据本本项目目标标，运用从从上往下估估计等方法法，得到本本项目的费费用分解表表，具体如如下：人力资源价价格：工程程师：10000元元/月，管管理人员：：8000元/月，，工人：3000元元/月项目费用分分解表40项目费用分分解表41项目人工费用用负荷图42项目费用负荷荷图43项目费用负荷荷分析根据上述分析析成果，本项项目启动阶段段需要一定额额度资金用于于人员、设备备进场。项目目开始第4个个月到第9个个月为资金使使用高峰期，，最高月资金金需求出现在在第5、6、、7、8月为为673万元元。44费用累计曲线线图45谢谢评估师下面由安全质量部经经理丁建伟伟汇报项目风险管理理46第五部分:项目风险管理理风险规划风险识别与应应对陈述人:安安全质量部经经理丁建伟伟学号：03547风险管理项目的风险管管理是项目管管理中的一个个非常重要的的组织部分，，项目组成员员采取德尔菲菲法、核对表表法、头脑风风暴法和SWOT分析相相结合的方式式，通过对项项目风险进行行积极主动的的识别、评估估和制定有效效的风险应对对计划，以达达到降低项目目风险发生机机率、减少项项目风险发生生时所带来的的损失，以规规避风险的发发生为目的，，保证项目目目标的顺利实实施。48风险规划我们先详细分分析了蓝田湾湾隧道的特点点，该工程地地处深圳沿海海丘陵地带，，具有下列特特点：地质条条件复杂，建建设工期较长长（16月）），涉及人员员多，影响范范围广、施工工交叉。在充充分考虑上述述特点的基础础上，本项目目风险规划主主要考虑采取取风险评估，，时刻跟踪，，应急反应的的风险管理规规划。49风险识别通过对蓝田湾湾隧道建设工工程总体目标标和项目自身身特性与主要要制约因素的的细致分析，，结合以往类类似项目实施施过程中的经经验与教训，，项目小组成成员采用系统统分析方法和和德尔菲法相相结合对项目目实施过程可可能遇到的风风险进行识别别。50风险来源分析析表序号风险种类风险来源风险事件风险因素1自然风险复杂地质条件。出现不可抗力（地震、暴雨、滑坡和泥石流等）1建设停顿或工期拖延2建设受到重大损害气象、地质灾害预报2技术风险1新技术、新材料、新工艺、新设计思想和方案工程延期或达不到规范要求1对新技术、新材料、新工艺、新设计思想和方案不理解、熟悉；2新技术存在缺陷，未经实际验证3质量风险1设计风险2施工方案不合理3设备材料不合格1施工质量不合格2成本增加1设计管理出现失误、施工管理出现失误2设备材料质量不符要求4费用风险1费用分配不当，延期1、效率低2进度延迟3预算超支1、预算估计不准；2、资金分配不及时、不合乎项目实际进展5资金风险1业主出现财务危机、管理混乱资金不能及时到位2承包单位出现了财务、管理危机1施工不能正常进行或停止2增加成本1业主经营形势恶化或关键人物变动，公司变革2承包单位经营形势恶化6时间风险1、工序延误2、单项工程进度落后1、影响交工时间2、增加成本1、关键工序进度滞后2、工序出现变化51风险来源分析析表（续）7管理风险1承包商能力不足2管理机制不适合3合同采购有缺陷4项目管理原则使用不当5项目计划不周密6项目资源配置不合理7项目管理人员管理水平欠缺8部门设置不当9权责不清1影响进度2项目失败3影响成本影响质量5工作效率低1项目部出现关键管理人员的变动和组织变革2承包单位出现关键管理人员的变动和组织变革3、部门设置有冲突，相互扯皮推委8人力风险1选人不当2关键人物离开3人员不足1项目失败工期延误2工作效率低1人员有冲突2激励措施未达到效果9环保风险1排放建筑垃圾、污水2噪音、风尘扰民1影响进度2罚款赔偿增加成本1环境评价不完善2与环保部门沟通不足3未采取有效预防措施10突发事件1社会突发事件2挖出危险物品或文物1、影响进度，甚至造成停工2预算超支1劳资纠纷2与周围社区单位发生冲突3施工现场地下情况不清11安全风险1缺乏安全意识2缺少安全设施3安全管理措施不到位1人员伤亡2设备损坏；1现场管理混乱，人员素质低52项目主体风险险影响评价表表序号风险种类风险影响程度风险发生概率（%）风险度1自然风险9090812突发风险7080563时间风险757052．54质量风险8055445安全风险7060426技术风险6065397管理风险5060308费用风险6045279人力风险504522．510资金风险504522．511环保风险40401653项目任务风险险影响评价表表编码任务名称可能发生的风险风险事件主要风险次要风险110施工准备1技术风险2时间风险3人力风险1设计失误2工期延迟技术风险时间风险121进洞1安全风险2自然风险3时间风险1安全事故，甚至造成停工2工期延迟安全风险自然风险122掘进1安全风险2时间风险3环保风险1影响进度，甚至造成停工2工作效率低安全风险时间风险123衬砌1安全风险2质量风险3技术风险1安全事故2质量不符合规范质量风险技术风险54项目任务风险险影响评价表表（续）124路面施工1时间风险2质量风险3安全风险4突发风险1工期延误2安装质量不合格3安全事故时间风险质量风险125机电施工1资金风险2时间风险3安全风险1工期延误2验收延期安全风险资金风险126装饰1管理风险2时间风险3资金风险4安全风险1工期延误2成本超支时间风险资金风险140收尾（资料和验收）1管理风险2费用风险3安全风险1工期延误2施工质量不合格3安全事故时间风险管理风险55风险应对针对风险量化化评估结果,我们对蓝蓝田湾建设工工程项目实施施带来重大影影响的风险因因素制定了相相应的风险应应对处理计划划,并根据据风险应对计计划,启动动了部分风险险应对计划的的实施。56风险应对措施施表序号风险种类应对措施处置方法1自然风险1加强对地质、气象灾害预报的监控2成立特殊地质情况处理领导小组2购买保险转移减轻2技术风险1加强设计方案的监督和监控2聘请技术专家设计3安排第三方加强对设计文档的审核力度4、就相关问题制定相应的预案减轻预防3质量风险1实行ISO9000管理体系减轻预防4费用风险1制订合理的费用计划并及时跟踪调整2预留应急费减轻自担5资金风险1在合同中做相应的约定2加强预测，就该问题安排专人负责监控3加强与公司高层的沟通减轻转移57风险应对措施施表（续））6时间风险1加强监控2调整工序、增加投入3优化进度减轻预防7管理风险1计划优化2加强培训3、加强监控管理力度4聘请优秀项目管理人员5寻求公司高层的支持减轻预防8人力风险1储备人才2合理激励减轻后备9环保风险1制订应急预案2加强沟通3实行HSE（健康安全环境）管理体系减轻、接受10突发风险1制订应急预案2加强前期调研3加强利益相关方沟通减轻、接受11安全风险1实行HSE（健康安全环境）管理体系2、购买保险减轻、转移58风险管理成果果功能保证：项项目合同范围围的交付物符符合设计要求求，达到蓝田田湾隧道建设设工程功能和和技术指标。。质量保证：改改括建工程质质量符合合同同约定的要求求，达到国家家规范及交通通部标准的规规定。成本保证：较较好的控制了了费用，确保保成本不超过过6000万万元。控制保证：相相关风险得到到了准确的识识别，正确的的评价和及时时的应对。59谢谢评估师下面由经营部经理涂涂万堂汇报进度管理60第六部分:进度管理进度管理过程程项目进展报告告挣值分析陈述人:经经营部经理涂涂万堂学号：04561进度管理根据本项目特特点，以项目目的关键工作作为进度控制制的依据，利利用动态控制制原理、系统统原理、信息息反馈原理、、封闭循环原原理、网络计计划技术原理理等，采用实实际进度记录录法、图上记记录法等技术术报告项目进进展状态，对对项目的实际际进度与计划划进度的比较较分析，找出出影响进度的的偏差的原因因，采取有效效的操作方案案，对项目的的进度计划进进行更新调整整，通过PDCA循环，，确保实现本本项目的工期期目标。62进度管理的循循环项目总进度计划活动进度计划进度实施进度记录检查、调整修改进度分析与总结计划阶段实施阶段检查阶段总结阶段63进度管理组织织机构组长:韩韩国明负负责总体协协调副组长:涂涂万堂根根据进度计划划、制定落实实措施、定期期检查和反馈馈组员:计划部成员及及时分分析反馈意见见、修改计划划人财部成员根根据实实际偏差，调调整资源64进度管理流程程月、周进度计划，进度专题会项目经理：韩国明经营管理部工程总进度计划累计完成情况报告月、周实际完成情况报告掘进工程负责人衬砌工程负责人路面工程负责人机电工程负责人装饰工程负责人65项目进展状态态报告开始时间为2006年5月1日，项目结束时间间为2007年7月31日。。共计15个月月。项目进展情况况用项目进展展状态报告来来表达；由经经营部经理对对关键点进行行检查，形成成项目执行状状态报告，并并提出改进措措施。下一个个关键点的检检查还需要对对上次检查改改进措施的落落实情况。66项目进展状态态报告任务名称蓝田湾隧道建设项目抄送部门项目经理报告日期状态报告份数3实际进度与计划进度相比提前/延误费用超支/节约提交物是否能满足性能要求满足/不满足任务能否按时完成能/不能现在人员配备状况技术管理人员，工人现在技术状况正常/不正常任务完成估测提前/落后潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：项目经理签名：日期：67项目重大突发发事件报告事件发生时间：事件发生部位：目击者及电话：事件描述：对项目影响程度说明：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：任务负责人审核意见：项目经理签名：日期：68任务名称蓝田湾隧道建设项目抄送部门项目经理报告日期状态报告份数3实际进度与计划进度相比提前/延误费用超支/节约提交物是否能满足性能要求满足/不满足任务能否按时完成能/不能现在人员配备状况技术管理人员，工人现在技术状况正常/不正常任务完成估测提前/落后潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：项目经理签名：日期：项目关键点检检查报告69项目任务完成成报告任务名称及编码:结束日期：关键问题是否完成任务顺利吗？交付物的质量满足要求吗？实际工作时间与计划时间相比差5%吗？实际成本与估算费用相比差5%？实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：紧后工作名称及编码:紧后工作情况:评审意见:任务负责人审核意见：项目经理签名：日期：70项目挣值分析析以费用累积曲曲线作为控制制项目计划实实施的基准线线，将实际发发生的费用与与累积曲线比比较，运用挣挣值法分析项项目进度和成成本，指导项项目持续改进进，以保证项项目顺利完成成。项目控制的关关键是在项目目开工后9、、10个月（（即07年1、2个月衬衬砌完成时间间），因此项项目执行成功功与否的关键键在于前10个月，所以以，项目计划划控制的几个个关键检查点点也安排在这这一阶段。71挣值评价曲线线72挣值分析汇总总表检查点BCWSBCWPACWP检查结果CVSV分析结果07年1月283933.84050.04100.0-50116.2费用超支，计划提前07月2月304257.84300.04400.0-10042.2费用超支，计划提前73谢谢评估师下面由工程部经理张张宏伟汇报收尾和验收管管理7475第七部分:收收尾与验收A我们对对验收的理解解B我们的的思路和方法法C我们的的成绩陈述人:工程部经理张张宏伟学号：074650C0317576A我们对验收收的理解一一、验验收的概念项目验收是指指项目结束时时,项目团队队将其成果交交付给使用者者之前,项目目接收方会同同项目团队,项目监理等等有关方面对对项目的工作作成果进行审审查,查核项项目计划规定定的范围内的的各项工作(或活动动)是否已经经完成,应交交付的成果是是否令人满意意。若检查合合格,将由项项目接收方及及时接收,实实现投资转入入生产或使用用,同时总结结经验教训,为后续项目目做准备。7677A我们对验收收的理解二、验收的分分类按项目生命周周期分，可分分为合同期验验收，中间验验收，竣工验验收。按项目范围分分，可分为单单项工程验收收和整体工程程验收。按项目特点分分，分为投资资项目验收，，生产项目验验收，系统开开发项目验收收和服务项目目验收。按验收内容分分，分为质量量验收和文件件验收。7778A我们对验收收的理解三、验收程序序1、做好项目目的收尾工作作2、准备好验验收资料3、自检4、提交验收收申请书和验验收资料5、验收小组组组织验收报报送的验收材材料6、正式向业业主提出验收收申请7、工程实体体移交8、工程资料料移交7879B我们的思路路和方法一、确定本项项目的验收程程序1、成立验收收领导小组，，由项目经理理任组长，工工程部经理任任副组长，各各相关部门负负责人任组员员。2、选定验收收标准:交通通部、建设部部相关规范，，招标文件，，设计图纸，，制定项目验验收检验细则则和制度3、确定验收收范围，全部部工程实体，，材料，工艺艺，文档资料料4、制定验收办办法，采用两种种办法，一是中中间阶段性验收收，按工序和施施工期每天.每每周.每月进行行检查，二是最最终竣工验收。。5、竣式验收自自检合格后，报报请业主监理验验收，不符要求求，重新整改，，合格则办理移移交手续。7、移交后一年年，项目经理组组织团队对业主主进行回访。7980B我们的思路和和方法二、本项目质量量验收内容1、规划阶段：：主要是验收施工工组织设计的质质量，检查检验验项目目标定位位是否准确，目目标描述是否清清晰；范围规划是否全全面，使用的工工具和技术是否否科学；工作分解是否细细致，使用的工工具和方法是否否科学，结果是是否能达到目的的；工作排序是否符符合逻辑性和最最优化思想，工工具和方法是否否科学；工作延续时间估估计是否准确，，考虑工作延续续的可能因素是是否全面；8081B我们的思路和和方法二、本项目质量量验收内容进度安排是否合合理，使用的方方法和工具是否否科学，是否考考虑到资源的相相互制约；资源计划涉及的的内容是否考虑虑全面，费用估估计的依据是否否可信，使用的的工具和方法是是否科学；费用预算是否精精确，系数选择择是否合理；质量计划是如何何安排的，质量量计划的标准和和规划是否可行行，制定质量计计划的方法和工