论文《试析新时期稳定煤矿主力的因素和对策》

PAGE试析新时期稳定煤矿主力的因素和对策内容提要：本文企业实际，分析了新时期国有煤炭企业主力队伍不稳定的主要因素，对新时期国有或国有控股煤矿如何建设一支思想稳定、技术素质高、战斗力强的一线员工队伍，提出了有对性的三点对策，阐明只有让一线职工称心、舒心、安心了，一线职工才会控制在一定的幅度内合理流动，为矿井安全生产、企业稳步持续发展打下坚实基础。关键词：煤矿主力队伍稳定对策企业管理的核心是人，人力资源是现代煤炭企业的重要资本和宝贵资源，而稳定的员工队伍是煤炭企业发展的重要保证。受地质条件的影响无法实施机械化大生产，南方煤矿生产第一主力靠的是一线矿工，新时期国有或国有控股煤矿如何建设一支思想稳定、技术素质高、战斗力强的一线员工队伍，笔者结合我司现状，谈一些看法。煤矿企业长期以来用工形式多样化，有原固定工、合同制工人、农民轮换工、协议工、非全日制用工（家属工）等。由于用工制度改革，农民轮换工队伍已经成了煤炭生产的第一主力，以我司为例,到20，全司共有农民轮换工、协议工、非全日制用工（家属工）4230人，占职工总数的60%。一线职工总数为3880人，占公司职工总数的55%以上。影响煤矿企业一线人员不稳定的主要因素1、收入偏低，招不进人。××省的煤矿企业是早期的生产建设兵团慢慢发展而来的，到上世纪八十年代中期，由于原固定工年龄的逐渐增大，采掘一线的生产工人已严重不足，改由招收农民轮换工，但是由于企业制度的改革，企业实行成本核算后，煤矿企业为了实现低成本的目标，工人的收入相对较低，一直延续到煤炭市场呈恢复性增长之时。2、优势不在，留不住人。很长一段时间，国有煤矿实行农民轮换工选留政策，未被留下的合同期到了退场手续时，也可以拿到数千元的退场费，近年来随着用工制度改革，已不再实行选留，农民工在煤矿期不转户口，不参加养老保险，实行回乡补助金制度。但是退场费很低，对农轮工缺少吸引力。３、门路宽广，赶紧走人。西部大开发和重振东北三省政策实施以来，原有川、云、贵等籍人员在家门口就有地方找工作了，东部沿海一带开始新一轮工业大发展，煤矿不是他们唯一的就业选择。在利益的驱动下，原来在煤矿干的也赶紧走人了。４、无序竞争，加速跑人。小煤窑和单位内部矿井的相互竞争，造成一线人员“吃在碗里，看在锅里”，横向纵向对比后，稍不如意就卷起铺盖走人。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内，煤炭企业一般应为每年5%-10％左右。一个企业如果人员流动率过高，不利于煤矿的安全生产，不利于员工素质的提高，会影响企业的日常运作，过于快速的流动还不利于工作的延续和事业的发展，企业持续不断在招聘人员上费时费力，增加了企业成本。二、解决一线队伍流失的几点对应措施解决一线队伍流失问题要从两个方面着手，一是要招进符合条件的农民轮换工，不能放宽条件，把文盲、半文盲、年龄超过35岁的人招进来，二是下大力气稳住农民轮换工。这要靠综合治理，让一线人员舒心、称心并安心。（一）、制定稳定策略，让一线人员安心。1、钱倾一线，待遇留人。首要的是，在煤矿这种艰苦行业，在行业风险性大的情况下，一是适当提高采掘一线职工的收入，尽快逐步缩小与社会上的差距。我司采掘一线标准，从5年前800元/月作为测算依据来定单价，提高到202000元/月作为测算依据来定单价；20采掘一线人员累计人均收入3.08万元，与20度采掘一线人员人均收入2.05万元对比，人均增加1.03万元，同比增长50.24%。二是要让采掘一线职工比二、三线人员至少有高20%以上的收入，使煤矿分配制度真正向一线倾斜。我司还积极帮助农换工减免个税申请，一线职工年减交个税共计200多万元。此外，自20起我司开始给一线职工发放50元/月的住房公积金。2、置换身份，政策留人。把安心矿山工作，服务年限较长、素质较高、有发展潜力的农民轮换工每年按一定的比例置换为合同制工人，给予安排住房、解决户口问题，给予参加社保、医保。被置换为劳动合同制工人的农民轮换工具备条件后，公司按10%--15%的比例每年置换一批符合这些条件农民轮换工为合同制工人。在同等条件下向采掘一线班队长骨干倾斜。被置换的农民轮换工可充实二、三线的部分岗位，以解决二、三线熟练技术工人不足的问题。对于其他一线人员，我们采取提高退场费，以延长工期。退场费是对农民轮换工在煤矿工作合同期满后的一种经济补偿金。提高退场费的目的主要是鼓励农轮工与企业建立比较稳定、期限较长的劳动用工关系。这几年退场费提高到600-800元/年.人。（二）、加强内部管理，让一线人员舒心。1、强化管理，统一用工。理顺采掘一线队伍的管理体制，统一用工形式，规范一线员工的劳动合同管理。采掘一线队伍全部纳入农民合同工（轮换工）管理，与公司签订农民合同工劳动合同，明确规定农轮工的合同期限，签订的程序以及有关合同的内容，让一线人员明确自己的权利与义务，并解决各矿合同管理不统一的问题。生产矿井在采掘一线队伍构成上以自营队伍为主，使生产矿井在管理上有较大主动权。2、强化考核，确保达标。出台职工队伍稳定率考核方案，制定统一的目标，主要考核一线队伍总体稳定率和采掘一线35以下员工年增加率两个指标，各生产矿井党政工主要领导被列为主要考核对象。3、强化服务，提高效率。利用有效载体，充分调动二、三线职工的积极性、主动性，从各级领导到二、三线其他职工，强化为一线生产提供优质服务的意识，不断提高优质服务水平，让井下一线工人干舒心活。同时，严格执行厂务公开有关规定，做好分配工作，做到分配公开、公平、公正。在管理上不以罚代管，以教育为主，经济处罚为辅，确保一线职工的收入水平保持在一定的幅度内，不变相降低。4、强化培训，提高素质。坚持按照“管理、装备、培训”三并重的原则，根据煤矿发展的需要，不断培训一支重安全、懂技术、会管理、精算帐和具有战斗力的一线职工队伍。在强化招工入口关时，加强培训和练兵，使专业培训做到经常化，努力提高一线职工的业务技能。我司自20起每年拨出100万元，奖励出勤高、工作业绩好、技术强、品德佳的前500名优秀采掘能手。5、强化培养，成就骨干。强化对班队长的培养，不断发挥出“兵头将尾”的骨干作用。在班队长的培养上我们结合置换身份等长效激励机制来抓，并制订出台措施，适当提高班队长的经济待遇和待遇，继续实行抓骨干的倾斜政策，使其有成就感，极力营造想干事业、干成事业的良好工作氛围。（三）、外树企业形象，让一线人员称心。1、构筑“环境创优”工程。从“构建和谐企业”的高度出发，年斥资千万开展“建设花园式矿区”活动，营造优美舒适的矿区生活环境，为一线职工营造良好舒适的工作和生活环境。我司还坚持可持续发展战略和“环保优矿”方案，坚持环境保护与生产建设三同时方，努力实现环境质量全面改善，彻底改变传统观念中煤矿“脏、乱、差、险”的不良状况。2、实施大投入工程。进一步改造矿井生产系统，完善各矿井采区供电、运输、通风、消防、防尘和压风系统，仅此一项年均投入数千万元，并增加大量电瓶车、耙岩机、全面更换井下小型轨道等，提高了生产效率，改善了生产环境，既大幅度减轻了一线人员劳动量，又提升了矿井质标水平，增强了国有大矿井下工作的吸引力。20起我司采煤优良品率达到35%，掘进优良品率达到60%。质量上去了，又促进了矿井安全生产。3、实施温暖人心工程。为采掘一线职工力所能及地解决一些如住房、子女上学等实际问题，多渠道、多形式地稳定采掘一线队伍，最大限度维护好、实现好、发展好一线职工的根本利益。4、实施班队文化工程。班队文化是煤炭企业文化的基础。我司全面开展班队文化建设，为培育职工的团队、进取、创新精神，调动职工积极性、创造性，增强公司的凝聚力、感召力、竞争力，促进整个企业文化建设协调一致，推动公司的改革与发展发挥着重要作用。在实际运作过程中，大力推行REM精细管理，把REM管理融入到生产经营的实践中。让一线员工与二三线一样，做到按规范标准上岗操作。实现职责明确，标准清晰，岗岗有责，处处有规。与此同时，全面实施管理人员走动式管理，实现严格自觉的标准化、规范化管理，构建起精细化管理的基础平台，使管理关系更加协调，发现、处理各类问题更加及时，安全更加稳定，生产更加高效，干群关系更加密切，达到无死角、无缺漏的现场流程控制。三、加强一线队伍管理的几点思考1、稳定主力要形成合力。公司在短短几年里就使一线队伍年稳定率巩固在90%以上，主要强调公司上下各级人员都高度重视，形成共识，增强合力，真正做到以待遇留人、政策留人、事业留人、感情留人，